《责任病毒》
清华大学的杨斌教授推荐：他认为这本书能够解决的，就是企业内没有人愿意担当的这个问题。
什么是责任病毒？
对失败的恐惧使人们陷入承担过多责任和逃避责任的恶行循环
案例1：
纽约市的市长朱利安尼的案例。朱利安尼是纽约历史上非常重要的一个市长。因为他经历了9·11事件。在9·11事件的过程当中，大家发现，朱利安尼是一个非常有担当的市长。然后带领着纽约市的市民一块儿来解决恐怖组织所带来的问题。
但是等到这个公立学校事件爆发的时候，朱利安尼在媒体面前的表态是说，你们大家不要讲，这事我说了算，因为我是市长，当他说我说了算的时候，这个叫作英雄的误导。英雄就是在遇到危难的时候，一个人挺身而出，然后解决了所有问题。大家都只要听他讲就好了，这么一个人。
很多管理者和领导者逐渐地被误导。他们误以为要想获得大家的信任，要想能够带领大家解决问题，就要自己说了算。这个叫作英雄的误导。
案例2：
一个叫作麦克的人。他是一家杂志社的总经理，然后他为了这个杂志社快速地发展，他需要找到一个很好的广告销售经理，找到了卡洛琳这么一个女孩。然后卡洛琳来了以后，一直都干得不错，结果过了一段时间，由于整个杂志业的下滑，肯定会遇到很大的挑战。结果有一天这个卡洛琳非常忧心忡忡地进来，跟麦克就讲说，咱们有一个非常重要的客户，可能要离开咱们了。那个我觉得有点hold不住，我管不了这个客户。
这个麦克一听就着急了，说这还能行吗，那我来帮你，跟这个卡洛琳一块儿来这个接待这些客户，给客户做提案。甚至最后变成了麦克亲自来写这个提案报告，亲自去进行答辩，卡洛琳逐渐地退化成为了他的一个助手。
在这个过程当中，他越来越发现，怎么卡洛琳什么都不会呢，怎么她做什么都做不好呢。
然后卡洛琳不断地向后缩，最后发现说，反正麦克什么都愿意管。这个麦克什么都想管，麦克的手伸得特别长。
所以，双方都存在这样的委屈。麦克觉得我替你干了这么多的活，然后我才发现你什么都不会干。卡洛琳说，你什么都不信任我，你什么都要自己干，所以那干脆你干好了。反正老板愿意干嘛。
最终的结果是卡洛琳被解雇，然后麦克工作干得越来越累，最后麦克也被董事会解职。
当恐惧发生的时候，我们的大脑里边就只有两种选择：要么打，要么逃。打，就是我进攻，逃，就是我躲避。那打和逃，在职场当中的表现是什么呢？就是所有或者没有。所有，就是我要去控制，我要去做，要给我更多的授权。没有，就是我不管了，我交给别人，这事跟我没关系。
打，就是承担起争取全部成功的全部责任。然后即使明知无望，也要努力抗争，忽视警告和信号，然后陷入麻烦，无法摆脱，最后导致失败。这就是麦克的行为。
逃的方向，那就是尽量少承担争取成功的责任，专注于他人而不是自己的责任，感到权力被剥夺，感受到脆弱，从而会导致失败。这就是卡洛琳的那个角度。
无论你承担更多的责任，还是逃避更多的责任，最终对于组织来讲的结果，都是损失，都是失败。这里边有一个非常重要的原理，叫作主导价值观
主导价值观
其实就是潜规则，就是我们在人际交往的过程当中，有很多我们大脑当中的潜规则，我们自己给自己定的这个潜规则。我们不会说出来，但是我们会按照它来执行。
第一条：交流中只赢不输。就是我们在跟别人说话的时候，哪怕你做了一件错事，别人开始给你提建议，说你这事做得不对，我们都会在交流当中保持说，不，没有你想得那么简单，那个事不是那样的，那个事其实我们试过，不行。
第二条：永远尝试控制局面。就是我要控制局面，我不能让局面失控，让局面失控，我会很担心。
第三条：避免尴尬。避免尴尬，就有些问题能不说明就不说明，当面说这个太不好意思了，所以往往会导致大量的误会不断地蔓延。
第四条：自始至终，我们要保持理智。我们在沟通的过程当中，希望自己永远是理智的，所以我们很少爆发出我们的情绪，我们遇到情绪要爆发的时候，我们就绕开，我们尽量地不用情绪沟通，我们尽量用理智来沟通。
那在这个主导价值观之下，你会发现，合作是非常危险的，因为合作就意味着，你要把自己的责任交给别人，就有可能带来失控，合作就意味着你很难保持只赢不输，合作就意味着你要深入地沟通，就有可能带来尴尬，所以最后甚至如果带来了尴尬，你会产生情绪，你不能够在理智当中保持理智的沟通。
主导价值观下的两个策略
“黑格策略”：这事不该你负责，但是你挺身而出，你要负特别高的责任，这是我们说不愿意合作的时候的第一种表现，说你们都别说了，都找我，都是我说了算。
黑格是里根时代的国务卿，我们小时候美国总统是里根，然后里根遇刺了以后生死未卜，这时候国务卿站出来冲着媒体讲说，现在起我来负责。就他来负责这个事引起了整个美国嘲笑了他几十年。原因是根据宪法，国务卿是第四位的继承人。根本没轮到你，前面还有三个人。
重新定义成功：就是当你被领导说了以后，你说行吧，那我就不管了，那我就负责管好我这一摊。即小而完美模式。比如：原来的成功可能是公司盈利，现在的成功是公司盈利，我管不了了，因为公司盈利被CEO拿走，他去管了，我来负责只要客户满意就行，只要复购率高就行，或者只要我的产品上线率高就行。
案例：安然财务造假案发生了以后，当所有人去调查安然的这些，甚至已经被刑事拘捕的那些高管的时候，他们的反应就是我没做错，我做的事都是符合规矩的，我把很多事都跟领导汇报过了，所以我没有责任。
人和人之间，就是动态和静态的这种守恒。就是我们对于责任有一个守恒，你管得多一点，我就管得少一点，你管得少一点，我就管得多一点。
然后我们从承担过多的责任，慢慢地变成逃避责任，或者一生气又承担过多的责任，都会导致我们在工作当中非常吃力。
如果一个组织被责任病毒侵袭，会有什么样的危害呢?
侵蚀真诚而富有成效的协作能力：大家要么有力不使，使不出来，不愿意使劲，要么就是根本劲不够，还要承担更多的责任。这个协作上会出现很多的问题，产生大量的摩擦，不高兴，生气。
影响与其他公司客户和供应商的合作。供应商跟你之间也有责任的划分，哪些事是供应商负责的，哪些事你负责的，上下游之间的关系怎么界定这个责任。假如界定不清，那就打官司好了。所以到最后你会发现，很多组织和他的供应商之间打官司，要靠法院来判断说，这事到底怪谁。这都是非常高的交易成本。
使互不信任和误解加深-误解导致不信任加剧，于是出现怨恨，从而造成机制的僵化。
决策能力萎缩-承担低于我们当前能力水平的责任，逐渐的能力便会萎缩。
案例：一个公司里边，有一个遥控的董事长。然后这个董事长，并不是冲在第一线了解事实情况的人，但是他是最有权威的人。所以董事长总是决定这个事应该怎么做，那个事应该怎么做。这个组织的决策是不是开始萎缩，它的正确率会高速地下降。 然后CEO开始能力衰减，因为CEO本来你挖他来的时候，你会发现，我挖他是因为他很厉害。我把他挖过来了，结果挖过来了以后，随着一个强势的董事长和一个弱势的CEO不断地互动，你发现他没那么厉害。看走眼了，又看走眼了。还有另外一种萎缩，就是如果大家争执不下。好了，从众吧，大家投票。你知道一个组织内部，千万不能大家投票来决策。投票来决策就是叫作陷入从众压力。这是一个不牢靠的决策，这不是一个完美的，或者是贴近科学的决策。
我们怎么才能够解决责任病毒的感染问题？
目标：我们能够产生良好的、有说服力的选择，同时不妨碍主导价值观，不触发我们的责任病毒，就是我们能够和和气气地把这事给解决了。同时不要让大家觉得说，我好尴尬，或者我失控了，我觉得不舒服。
我们首先得知道这么一个梯子：推理阶梯。就是每一个人形成一个观念，我们一定不是凭空形成的观念，我们一定是从一个梯子一个梯子爬上来的。
第一个台阶叫作选择数据。就是我们看到了很多的数据。：这一步就开始不客观了。
因为心理学上有一个孕妇效应，就是当你怀孕的时候走在大街上，你会发现很多孕妇。或者你老婆怀孕的时候，你走在大街上，你发现很多孕妇。
然后你开一辆车，你上街你会发现，开这个车的人特别多。
真的是有那么多孕妇吗，现在生孩子比过去多吗？不是，只是因为你对这个事敏感。
然后接下来我们会对这个数据进行诠释。
得出结论
成为信念
采取行动
整个决策的流程的设计应该怎么做？
第一个原则，就是我们首先要能够做到把观点和个人分开。
第二个原则，我们允许测试，可以发言。就是在所有的观点到底行还是不行的时候，我们允许做出一些测试的这个行动。然后向大家所有人保证说，如果你有异议，你一定可以发言，你可以讲出你的异议，对于你的异议，我们也可以做出相应的测试。
第三个原则，叫作兼收并蓄，不论多古怪。就是我们有时候，做头脑风暴的时候，我们会鼓励大家说出很多古怪的想法。
结构化决策流程
流程一：形成选择-至少两个相互独立的解决问题方案
形成选择的意思是什么呢？就是无论哪一个决策，我们都要把这个问题转化为至少两个互相独立，或许能够解决问题的想法。至少两个，因为在团队当中，如果只有一种声音的话，是不利于决策的。我们发现这边没什么好选择的。这时候问问大家说，还有别的想法吗，至少两个，完全可以多于两个。这个叫作形成选择。形成选择才能够进行我们下面这一系列的、带有安全性的这种讨论。
流程二：头脑风暴，找出可能的想法-扩展列表以确保将各种可能的想法都包含进来
头脑风暴的时候一定有一个原则，就是欢迎一切想法，无论对方说多么离谱的东西，你都能够接受，都能够记下来。因为头脑风暴不代表着决策，但是如果你有这么开放的态度，大家才能够避免尴尬，才会更愿意提供更多的顾虑和想法
流程三：规定条件-针对每一个想法列出哪些条件下才最合适
就是我们要完成这件事，我们必须得满足哪些条件，那假如满足不了这个条件的话，我们就把这其中的一些主意就排除掉了。在规定条件的部分当中，就有一系列的建议就被拿掉了
流程四：确定决策障碍-列出你觉得难以实现的条件
就是让大家提难以实现的条件，这时候你注意，我们在严苛地讨论所有的想法。但这个过程当中，想法跟人是分离的。而且在提这个严苛的、难以实现的条件的时候，我们最欢迎那个最严苛的人发言。就是你能够想到的最糟糕的，最难以实现的东西，你给咱们讲出来，因为我们要做出一个合理的决策，你必须得考虑到最困难的状况。
所以，这时候我们所用的方法，叫作反向工程。反向工程就是我们必须得能够找到这个充足的条件和保留意见。然后把这个想法要限制死，让最怀疑的人说话。
流程五：设计有效的测试-针对每个关键障碍，设计一个有效的测试
设计有效的测试，就是我们现在不知道这样做，会有什么样的效果，那么我们能不能小范围内测试一下。小范围内测试一下，如果达到的数据是什么，我们就认为这个条件可以满足，如果条件不是，我们就不能满足。
这个测试既可以是测试，也可以去寻找。就比如说这方面大家有没有数据，谁能够找出一两个数据来支持这件事情，这也是完成测试的过程。所以，第五步我们叫作设计有效的测试。
流程六：分析-进行假设分析，从最难的条件入手
流程七：做出决策-对照关键条件回顾分析测试，并作出有根据的决策
在分析的这一步，我们鼓励让最怀疑的人来做分析。就是如果一个组织当中，最怀疑的人做了分析，他的结果是认为，这个事都可行的话，那么这件事才是真的可行。最终我们来做出决策。
就是从各种不同的平行维度来思考同一个问题。这个问题先提出来，它是有这个好处的，然后再从负面的角度讲，它有什么问题。然后再从解决问题的方向来分析，来做创意，怎么样修订它。最后达成一个一致。
责任阶梯
目的：不是决定由谁来负责，而是对责任进行分配。
责任阶梯等级六：把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。
责任阶梯等级五：请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决。说这次这事你帮我做一下，但是我在旁边看，我会学。然后下次我应该就学会了。
责任阶梯等级四：向对方描述问题，并请他们将问题结构化。
责任阶梯等级三：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择。说老板这件事我有大概三个建议，你看，你觉得哪个更好。一 二 三，这是第三级。这时候你更具支持性，你更愿意做这件事。
责任阶梯等级二：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有这么几个想法，我觉得第一种可能会更好，老板你觉得怎么样。就是在这个过程当中，你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等，就是越来越接近同事的这个关系。
责任阶梯等级一：考虑各个选项并做出决定，然后最后通知一下对方就好了。
避免逃避责任的七个步骤，这书最后给了一个总结。
避免逃避责任的步骤一：叫作设想旅程的终点-设想该行为产生的后果
设想旅程的终点，就是假如你是那个英雄式的领导，或是你是那个受气包似的跟随者，你都可以想一想，五年以后我们的组织会怎样，或者十年以后我的工作会怎样，你一想到那件事情，你就知道我得改变。否则的话，我永远是个受气包，我永远是累得半死的一个英雄。这时候你发现，想到终点，想到终点就有了改变的勇气。
避免逃避责任的步骤二：重新看待另一方-以一种更积极的眼光看待对方
避免逃避责任的步骤三：挑选一个急于解决的问题-挑选一个让你很苦恼但是不难解决的问题。
避免逃避责任的步骤四：进行一次责任阶梯谈话-针对目标让对方和你达成一致
避免逃避责任的步骤五：用结构化的工具来减少决策的压力-了解双方是否满意改进后的责任划分
避免逃避责任的步骤六：行动和反省。做完以后自己反思做得好不好。
避免逃避责任的步骤七：不断重复以上六个步骤。
本书亮点：
第一个，就是它让我们知道了，我们潜意识当中的那个机制。我们的主导价值观那个东西，我们虽然平常都不说，但是我默默地遵从。
第二个，它给了我们一套结构化的去决策的开会的工具。
第三个，就是让我们知道，我们的主导框架是可以改变的。给自己一个五分钟的机会，让自己更开放一点去相信别人。
最后一点，就是我们知道说，责任阶梯有六种不同的、分担责任的方式。我们大家可以根据自己的能力，去跟领导讨论这件事情，这时候你才能够尽可能地消除责任病毒。