今天继续为大家更新第3章最后2节和第4章的前3节。
成功的人并非立刻行动，而是立刻提问
4．迅速提出问题并加以验证
在本章的最后，想再说一说如何一边提问一边推进工作。因为，这将是未来工作中必需的一项能力。
有一种处理工作的方法叫作“PDCA循环”。在商务人士的群体中，有很多人会在日常工作中运用这一方法。
PDCA就是指“Plan（计划）→Do（执行）→Check（检查，验证）→Action（调整）”这样的一种循环模式，将其运用到实际工作中，将能提升我们的工作效率。我们也可以尝试将其与提问的形式结合起来。
如果你和专业的顾问或辅导者接触过，就会很容易理解这一方法，不过越是头脑聪明的人，越会在日常的工作中提出许多“好的提问”，以此来激励周围的人，并能对工作的成果加以验证，从而再想出新的提问。
·思考问题点Plan（计划）
·提出假设性的问题Do（执行）
·加以验证Check（检查，验证）
·调整之前的假设，然后实施Action（调整）
这真的很重要吗？大家都想实现的目标是什么呢？反复提出追问事物本质的问题，可以让自己和周围的人有新的发现，从而攻破阻碍在面前的壁垒。
PDCA作为实际处理工作的基础方法，固然很重要，但是在一开始的“Plan（计划）”部分，就将提问何为目标的“问题=假设”弄错了的话，无论你怎么运用PDCA，也不可能得到好的结果。
例如，针对年轻人很少听音乐这样的问题，如果你的“问题=假设”是这样的内容：是购买CD或网络下载的费用太高导致的吗？那么基于这个假设，你可能做出的决定是：推出那种只需500日元就能购买的专辑。
但是，无论你怎么按照PDCA的模式去进行促销，还是没有多少人来关注，最后仍然滞销。这么看来的话，也许“不听音乐=定价的问题”这样的假设并不成立。
实际上，日本唱片协会所发布的《音乐媒体用户现状调查报告（2015年）》中的数据，就曾一度引起人们的热议，如：利用YouTube视频网站或电视媒体免费收听音乐的“免费收听群体”，其数量也是在减少的；而对音乐完全不感兴趣的“无兴趣群体”，其数量正在增多。
所以，根据这样的数据，我们可以提出新的“问题=假设”，即“年轻人不听音乐真的不是因为成本问题吗？”这样一来，我们就可以考虑其他的促销方案了。
再进一步挖掘的话，问题就变成了“这样的状况将使音乐与消费者之间的关系发生怎样的改变呢？”
在智能手机上，像《精灵宝可梦GO》这样一度成为社会现象级的社交游戏，就一直很有人气，因此能不能尝试在这样的游戏中进行新歌的发布呢？说不定又能创造出崭新的音乐收听群体。
这是一个变化的时代，“年轻人=喜欢听音乐”这样的前提条件已经不复存在了，所以，最重要的方式是在运用PDCA之前，应迅速地提出新的问题并加以验证。
5．越早提问就有越多可能性
一切都是从提问开始的，我个人真的是这么认为的。说得再具体些的话，提问可以帮助人们找到更多的可能性。
利用飞机飞上天空，这曾是古代的人们做梦也不敢想的事情，但是“既然鸟儿能在天空飞翔，假如有一种装置基于同样的空气动力学原理，不就可以让我们也飞上天了吗？”过去的伟人正是基于这样的提问，才将这个梦想变成了现实。
所以说，人类在任何时候任何场合下，都会进行提问。而这些“问题”就能引导我们发现更多的可能性。
当然，正因为是提问，所以内容上不应当是特别肯定的表述，至少要带有一定的可能性，要以“是应该……吗？”“能否……? ”这样的形式提出问题。只有那种并非特别肯定的表述，才能为其他的可能性留出一定的余地。因此，假如我们根据问题所提出的假设有误，可以马上重新探讨其他的可能性，并尽快找出答案。
如果不是一个问句，而是像“就是这个”这种，用的是非常肯定的语气，那么不假思索地保持这种状态的话，等到事态变得非常糟糕时，可能都无法被留意到。
例如，现在获得了一条这样的信息：某国的自行车需求一直在增长，但是自行车的产能却跟不上。那么基于该信息所能展开的思路，就是“启动二手自行车的出口贸易”。
之所以做出这样的决定，并非是基于“应该去销售二手自行车吗”这样的问题，而是以“对方一定会愿意买二手自行车”这样的一种肯定判断，这样在之后的信息搜集中，就会偏向于那些“可以进行二手自行车销售”的内容。
假如，某家企业能够以比二手自行车更加便宜的价格，生产品质还可以的全新自行车，那么相较于二手的商品，肯定还是有不少消费者会更青睐全新的产品吧。这样一来，也许二手自行车就卖不出去了。
而如果一开始就是基于“应该去销售二手自行车吗”这样的提问来进行思考，就不会这么武断，因为这包含了发现负面要素的可能性，所以，能够帮助我们避免产生“先入为主”的想法。
需要强调的是，通过提问引导出的答案，也并非绝对正确的答案。当情况发生变化时，所谓的“正确答案”也是随之改变的。只能说这是当时情况下的“最优解”。
因此，在早期阶段就进行提问的人，才能更早地发现当时情况下的各种可能性，并且能依照“最优解”马上付诸行动。
比起那些从不提问，只愿意依照所谓的“绝对正确的答案”来行事的人，这样做的风险更低，也更容易取得成果。
判断一个人，
不是看他给出什么样的回答，
而是看他提出什么样的问题。
——伏尔泰
1．用提问来解决人际关系上的烦恼——用“为什么……”这样的问题来打动他人
价值观的差异
我想正在看这本书的读者中，应该有许多人都曾在工作中遭遇过各种各样的烦恼吧。
如果请大家仔细想想，这些烦恼应该也几乎都是与“他人”有关的事情吧？
心理学家阿尔弗雷德·阿德勒就曾说过：“从最后的结果来看，我们遇到的所有问题，毫无例外都是‘人际关系’上的问题。”
如上司下达了无理的指示，部下的工作没有按我们所想的去执行，周遭的人无法理解我们的想法，与客户的沟通不畅，客户或用户的要求没能得到满足……
工作上的烦恼，换句话说也就是人际关系上的烦恼。但是，我们可以通过提问的方式，将这种工作上的烦恼转化为可控的因素。
哪怕是面对非常复杂的工作，只要我们能追根溯源找出其本质上的“价值所在”，就能轻松应对。不过，这里所说的“价值”，并非只是我们自己所认为的内容，同样必须是对方的价值观也认同的内容才行。
因此，即使我们单方面地将“我做了这些工作”“我希望能这样做”等内容传达给了对方，但是只要对方不认同其必要性和价值，也将是毫无意义的。所以，我们必须消除这种价值观上的差异。
为了消除给工作带来烦恼的“价值观差异”，我们需要向对方提出“有爱的提问”。
突然冒出“爱”这个词，也许会让大家有些迷惑吧，不过这确实是很重要的一点。原因就在于，我们所做的所有工作，归根结底都是与人的情绪有关的问题。无论我们的工作已经变得多么程式化、自动化，但最终接手的仍然是有感情的人类。
人是一种特别希望能得到他人理解的生物。因此，如果这样的心情被忽视，无论我们如何开展工作，都不能让对方从感情上接受我们。而且，这也会导致各种各样的问题产生。要想避免这样的事态，双方就必须互相“认同”对方的想法。可是，尽管我们在心中很想认同对方，但就是无法让对方知晓这一点。
所以，有必要通过“有爱的提问”，来让对方知晓我们是认同对方的存在的。
不要带有主观判断
例如，当对方没有认真完成我们所拜托的事情时，如果我们说“为什么连这点事都做不好？”这就意味着在我们的表述中，加入了“你所做的非常糟糕”这样对对方的主观判断。
之所以我们拜托给对方的事情没有做好，有很大一种可能性，是我们没有将这件事的“价值”准确地传达给对方。一味地去指责对方，则无益于消除这种“价值观上的差异”。
我们必须做的，是通过提问来了解对方的价值观。
“你之所以这样做，是为什么呢？”像这样的问题，就不会包含否定对方的主观判断。
对方为什么会那样做呢？对方是怎么想的呢？只有通过“有爱的提问”，才能帮助我们弄清楚这些内容。不要用盘问的语气，而是以“为什么会选择那样做呢”这样的提问，来了解对方行为背后所隐藏的想法和情绪，当对方感觉到自己是被理解的时候，才会比较愿意与我们坦诚相对。
当然，你所遇到的情况，可能并不是能让人感觉愉快的事情。
但是，我们首先应该了解是什么样的原因，才导致那种情况的出现。然后，再以“该怎样做才能消除价值观上的差异”为目的，去和对方一起交流，这样双方将能更好地交换意见。
一般来说，“爱”的反义词是“恨”，而我认为其真正的反义词，应该是“冷漠”。
“憎恨”和“不满”这样的情绪，很可能因为某件事情而发生转变从而被消除，而“冷漠”是指那种原本就不愿意关注对方的一种心态，因此，想要找到改善彼此关系的机会，则显得不太可能。
在工作中对对方很冷漠，“只是交给你一件任务去做”，而对方也只是将其当作“一件差事”而已。如果我们从一开始就提出“有爱的提问”，例如“如果让你来做，你会选择哪种方式呢？”将能够让对方有一种自己受到重视的感觉。这样的话，即使交代的是同一件事情，对方也会以更大的积极性去完成这项工作，而不是仅仅将其当作“一件差事”。
当人们无法得到来自对方的信赖时，将会产生不安和愤怒的感觉，这种状态下是不可能想出好点子的。
反之，如果感到对方是关注自己的，对方是认同自己的存在和可能性的，这种状态将能使其更加自由地提出自己的想法。
到底哪一种状态能让工作更好地推进呢？我想各位读者心中已经有答案了吧。
换句话说，也就是要时常对对方保持中立的态度。“想成为擅于提问的人，需要具备的最重要的素质是什么呢？”实际上，既不是所谓提出有效问题的技巧，也不是精通与所提问领域有关的知识，而是“要对人抱有爱”。总之，所谓的“爱”就是尊重、关注和理解对方的价值观。
现在回想起来，麦肯锡的那些顾问以及我工作上所遇到的优秀领导者，大部分都是怀有中立意义上的“爱”的人。他们无论任何时候面对任何人，都会相信对方身上的可能性和未来的发展，因此他们才能够运用“从零开始的思维”，单纯地去思考“这真的是很重要的吗”这样的问题。
因此，无论是和客户还是同事，在推进我们的工作时，都要能互相接纳对方的性格和差异性，这样才能达成共同的目标。
2．谷歌所重视的尊重、共鸣、宽容的力量
提问具有触碰到人内心细腻部分的能力。对方被提问的内容所触动，从而会开始愿意思考“是这样的吗”。
也就是说，提问能让人思考“有其他可能性的余地”，从而在这种心情的影响下，真的找到了更多的可能性，所以，重要的是要让对方能够接纳我们的提问。
我们之所以提问，并不是为了命令对方或者打败对方。
提问这样的行为，归根结底要基于对对方的尊重、共鸣、宽容。
谷歌曾经在公司内部进行过一项调查分析，以求找出“那些超额完成目标的员工有哪些共通之处”。结果显示，这与整个团队表现出较高的水平、团队自身的特点（如都由哪些类型的人组成等）、团队工作的氛围（如纪律非常严苛等）都没有直接的关系。也就是说，无论是一个气氛开放自由的团队，还是一个领导独大、气氛严肃的团队，都有可能成为获得出色业绩的团队。
如果换一个角度来分析，答案就浮现出来了。当那些“能对他人抱以尊重、共鸣、宽容”的高心理素质的人集中在一起组成团队时，其工作效率会很高，整个团队的业绩也会变得很好。
团队内部成员之间，不是总想着“那家伙是这样的人”，而是去尊重每一个成员的个性，能够接纳各种不同的意见和问题。这样才能让人有一种“心理上的安全感”“感觉被他人所接纳的信赖感”，这样一来，每个人的能动性就都被调动起来了。
假如，大家感觉自己所在的团队内部彼此间关系都很生硬，可能问题就出在这儿了。
在这种情况下，要多运用能构建起“尊重、共鸣、宽容”的提问，例如：你对现状是怎么想的呢？以此来让彼此间的人际关系变得更融洽。
3．打动对方的提问原则——“为什么不愿意做呢？”（×）——“之所以不愿意做的原因是什么呢？”（√）
接下来，我们一起来看看具体的操作方法。
正如先前所说的那样，能够打动自己和他人的提问，一定不能带有自己的主观判断或者诱导性的内容，这是一个大的原则。
当我们想要在对方那里确认某件事时，“难道不是……吗？”这样的提问，就明显是含有主观判断和诱导性的内容了。“……可以吗？”“为什么会是……呢？”应该像这样，从中立的视角来进行提问。所谓“中立的视角”，就是指将自己的判断和意见放到一边，单纯地去了解到底发生了什么，也就是一种“去学习”的视角。换言之，即从发生的情况中“能学到什么”的视角。
比如说，对方并未按我们所预想的行事，这时，如果我们只关注对方的行为，可能就会这样提问：“为什么不愿意做呢？”其实，我们可以尝试就对方内心的想法进行自问自答式的提问，如“之所以不愿意做的原因是什么呢？”就等于让自己观察事物的视线与对方保持一致，然后从其中找出可以学习或关注的内容。
面对感叹工作不顺的部下，我们常常会问：“有没有采取最正确的方法呢？”这样的问题其实就带有一种肯定的意味，好像对方已经采用了最正确的方法，可结果仍然不顺利。
如果我们换个问法——到底是什么在妨碍最终获得的结果呢？这样就更容易让对方下意识地去思考，自己在工作中做过的和有意回避的事情了。
当我们想打动对方、劝说对方时，关键是要从中立的视角出发，拓宽相互间理解的范围，构建一个平等的关系。为此，我们不能加入自己的主观判断，不能提前给对方下定论，而是要多提能拓宽更多可能性、能接近对方内心的“问题”。
只有以平等的视角提出的问题，才能更好地为双方营造出坦诚相对的氛围。
<打动对方的提问①>用提问化解难言之隐——这件事可以拜托你吗？
有时，我们不得不向某人提出很勉强的要求。这时，通过恰当的提问，可以让对方更容易接受我们的要求。
“你能去完成这件工作吗？”
恐怕通常大家会这么来说吧，但是，这会传达给对方一种“希望由其接手这之后的工作”的感觉，而被拜托的一方可能就会感到如临重负。
“这件事可以拜托你吗？”
而如果将问题换成这句话，将有一种拜托的感觉，同时又有积极的意味，被拜托的一方心情也会比较轻松。
另外，当上司遗忘了之前我们所拜托的事情时，我们可能很难直接开口去提醒对方。
这时，如果我们说“关于……事，您是忘记了吗？”就可能会给上司一种不好的感觉。
而如果我们换成“还是之前找您商量过的那件事……”，以一种能唤起对方注意的方式来提问，那么对方才有可能回想起来。
提示可选项
此外，当我们有事拜托对方时，或者不得不提出让对方不太高兴的提案时，可以给出一些可选项，并分别阐述其优缺点，然后让对方自己做出选择，这也不失为一个好方法。
例如，当我们要对某项服务涨价时，不是只将“要涨价”的信息传达给对方就可以了，而是要这样说：
价格上涨了之后，您可以选择继续使用这项服务，或者您也可以选择与当前价位相同的B服务。（提示可选项）
虽然价格上涨了，但是相应地，后期维护的频率也有所增加，所以您可以更加安心地使用产品。而与当前的价位相同的B服务中，则不包含后期维护的费用。（提示各自的优缺点）
无论在什么场合，能够打动人的提问都有其共通之处，即不是去盘问对方，而是能为对方拓宽更多可能性的提问。
基本上，我们不能忘记对对方抱以尊重、共鸣、宽容。
<打动对方的提问②>让对方接受“苛刻”的要求——如果提前跟你说好，可以接受吗？
在工作中，有时我们也会遇到这样的情况，如不得不向对方提出明显对其不利的要求，或者希望对方同意难以接受的条件。
这种时候，如果我们什么也不做，就这样直接向对方提出苛刻要求，是很难让对方点头同意的。因为，对于想要改变“对自己有利”这一前提的要求，人们往往都是表现出抗拒的。而且，人们打心眼里不愿意接受那些会给自己带来痛苦或者不愉快等负面影响的条件。
例如，当我们所提的要求会损害到对方的利益时，即使我们说“能拜托你这样吗？”“为什么觉得有难度呢？”对方的想法也不会被改变。原因就在于，对方并没有找到“去做这件没有好处的事情”的意义所在，或者说对方所坚持的前提是“想去做有较大利益的事情”，而我们提出改变这一前提的同时，却没有让其感知到这样做有任何好处。
为了改变这种情况，我们必须提出能够让对方感受到激励（如重要性或有好处）的提问。
下面结合具体的案例介绍。
我们在日常工作中，是不是经常需要让对方预留相关的日程安排呢？
这种时候，如果我们直截了当地说：“你能按这样的进度去完成吗？”对方很可能会说：“哎呀，这有点难办啊。”因此，我们需要提出能够给对方以激励的提问。
例如，如果对方的价值观中将私人的时间看得比较重，我们就可以先这样问：“最近加班的情况越来越多了吗？”
对方可能会回答：“经常有临时要处理的事情，所以加班越来越多了。”
接着我们就可以问：“虽然你的日程已经安排得很紧张了，但是如果我提前跟你说好，可以接受吗？”
这种场合下，对对方来说属于激励因素的是，“假如并非突然临时增加的工作，而是提前就商量好留出空闲的日程，这样的话就不需要加班了”，所以，虽然我们提出了要求，但对方也是有愿意接受的可能的。
如何让对方感知到激励
话虽这样说，可是我们很难从一开始就清楚地了解，什么样的内容能够“激励”对方。
这时我们也同样需要通过提问来了解对方的情况。对方到底是需要物质上的激励呢，还是精神上的激励呢？不同条件下我们给出的应对方式，也会有所不同。
例如，为了某个公益性的活动，我们希望对方能够捐款。当然，肯定不能就那样简单地跑去拜托对方。
因为，人们都有一种倾向，即对于不能给自己带来好处的事物，往往是不愿意为此掏钱的。
所以我们要做的是：①了解能够激励对方的内容；②将捐款与这样的内容挂上钩，从而提高对方捐款的可能性。
激励，也就是与对方所特别看重的价值观相关联的内容。不过，即使我们直接当面问对方“你所看重的价值观是什么”，也很难得到一个答案。因为，很少有人能明确地说出自己的价值观是什么。
因此，我们需要稍稍换个角度来提问，例如：最近，你最关心的事情是什么？最近，能打动你内心的事情是什么？
这样一来，我们就能从对方那里听到具体的答案，如“最近看了国外的纪录片，比较关注如何解决那些无法接受教育的儿童的问题”。
于是，我们可以顺着这个话题往下说，“如果出资支援那些能有效解决儿童受教育问题的项目，那将是一件非常有意义的事情”，这样一来，我们就能抓住激励对方的要素。而且，从这一点来劝说对方捐款的话，对方才有同意的可能性。
甚至我们还可以举出这样的例子，如之前支援过这一项目的爱心人士，每年都能收到从世界某个地方寄来的孩子的亲笔感谢信，这样的话能进一步强化对对方的激励。
或者，对方是一个比较看重金钱的人，那么，我们有必要告诉对方“公益性的捐款能够实现合法避税”这一好处。
总之，为了让对方接受我们提出的“苛刻”条件，我们要在一开始就弄清楚什么事情能成为“激励”对方的要素。
很少有人可以明确地说出什么是能够激励自己的事情，因此，我们需要一边观察对方的反应一边进行提问，从而得到更加具体的回答。
以上就是今天的更新啦，10天读书会已完成了6天啦，为你们的坚持点赞！2019，一起继续加油！