AACTP国际注册培训管理师学习复盘第2天
人人都是培训师，教就是最好的好的学。
今天开始我们先学习一个学习地图的概念，学习地图是企业基于岗位能力要求而设计的学习规划图，也是每个员工实现其职业发展的，学习发展辅助工具，做好培训管理的第1步，首先要做好培训规划。
学习地图可以说是企业人才的复印机，主要是可以缩短从普通到卓越之间的成长周期。
在建立学习型组织和学习地图之前，我们首先要明确的第1点就是我们的目的在哪里，一套好的胜利模型，我们每一个岗位需要的员工的能力是怎样的？第2点就是我们有怎么样的交通工具？一套学习资源库，我们是否有针对于自己行业自己公司的知识沉淀呢？第3个是有没有导游？一批内训讲师，我们有能开发内部课程，提炼和传播公司智慧的内训师团队吗？第4个是如何管理形成一套标准管理流程，我们有分析、计划、实施、评估、反馈5位一体的完善学习管理系统吗？
今天我们学习第1部分的内容是基于岗位人才培养的培训需求分析与解决。
一套胜任的模型，在开始旅行之前，我们需要知道目的地在哪里？我们通常所说的目的地就是指培训的目的地有两个，第1个是业务收益，第2个是衡量的标准。你在做任何的培训之前，首先要界定出他所能达到的业务收益。第2个是确定培训课题的方法。补充一个知识点，我们通常去确定培训需求的方法，主要有三类。第1个是去进行各种的培训，需求调研，反馈收集等等，第2个呢是进行课程清单，拿了一个课程订单给业务部门说，我们现在有这样的课程你觉得哪些是符合你们的，然后，我们来组织。第3个就是拍脑袋。
作为培训管理者，第一个要学习的是如何去区分学习目标和业务收益？从时间的纬度上学习目标是在课程结束时就可以去衡量它是否完成？而业务目标是在岗位的工作中；从关注点上来说学习目标更多的是关注于知识和技能，而业务目标关注的是行为表现和绩效。
在这里我们就不得不说比较经典的柯氏四级评估。推荐大家两本书籍，一本是柯氏四级评估过去，现在，将来。另外一本书是培训审判。
有一句话送给大家呢，就是4321做规划，1234做评估，我们要取以终为始，知道从哪里出发，知道自己的起点在哪里？培训，最终的目的就是为了去寻找平凡与卓越之间的差距，并且缩短成长的周期。
搭建岗位胜任力模型的步骤。第1步选择关键岗位，第2步梳理主要的工作职责，第3步，确定胜任评价标准，第4步是共创胜任力模型。
第1个步骤是选择关键岗位。如何选择公司的关键岗位？这里我们给大家提供三个漏斗去进行做筛选。第1个选择方向就是公司的主要业务、未来的发展，从这个里面可以选取出3~5个重点的关键岗位。第2个是选择差距，基于岗位现状与发展期望之间差距比较大的，在上一个3~5个的基础上，再筛选出来2~3个。第3个，选择占公司人数占比最高的1~2个。作为一家公司或者说企业培训以及资源都是有限的，要将有限的资源投入到公司最核心的关键岗位上面，来产生相应的绩效。
一个清晰的岗位职责说明书/岗位描述是确定岗位胜任力模型的必要基础。因此建立胜任力模型的前提条件是必须要有一个清晰的岗位职责说明或者岗位描述。在这个岗位描述上，有明确的员工岗位职责以及他所需要的资源。通常我们所说的一个岗位的描述，要包含了他的主要的工作事项，工作的来源，汇报对象，企业设置的编制数，所需要的资源，关键性的考核指标3~5项。
第2个步骤是梳理岗位职责。参考岗位职责说明书，梳理岗位的工作职责，评估其重要度，可参考关键岗位的绩效指标，确定核心的工作项。按照1~5分来去做打分。1分，此项工作职责重要度低，对胜任岗位几乎没有影响，不列为核心工作项；2分此项工作职责重要程度较低，对胜任岗位影响较小，可不列为核心工作项；3分，项目工作职责重要度中等对胜任岗位影响一般视情况确定是否是核心工作项；4分，此项工作职责重要，度较高，对胜任岗位影响较大，视为核心工作项,；5分，此项工作职责非常重要，对胜任岗位工作必不可缺，为核心工作项。
第3个步骤是确定胜任评价标准。找出关键岗位的关键衡量标准，第1个是明确评价标准，三四级评估。第2个是统计在岗岗位人员的平均达标时间。通常，在做关键绩效考核达标时，可以选取三个维度，第1个是绩效内容，第2个是数据来源，第3个是达标指标，达标指标这一块可以根据目前在岗岗位人员的平均达标时间来确定。
如何的去确定胜任评价标准呢？主要是从两个方面绩效或行为的成果。可以从以下的几个纬度来去看，第1个是重要性，指指标对实现目标的重要程度；第2个是可衡和考核的角度，该指标实现与否，超过或者低于指标的程度是否可以清晰准确，定量的进行描述；第3个是可控性，从执行的角度上来说，考核对象对实现这个指标负主要责任，并可通过自己的努力能达到；第4个是考核的频度，指标设计后要定期考核和反馈。
在设计胜任评价标准的时候，我们可以参考以下的几个问题来设计，
第1个需要多少指标？通常一般来说基层一线的员工需要2~3个指标，作为一线的管理者需要3~5个指标。
第2个从哪些方面来寻找指标？主要是两个，第1个是行为指标，第2个是绩效指标。
第3点是如何有效的评价这些指标，可参考两个原则，第1个是smart原则，特定的可衡量的可达到的，相关性的，有期限的，第2个原则是case原则，简单且愚蠢，一看都懂，没有特别复杂的解释说明要让员工看到的第一眼就能够明白自己的考核指标是什么，并且可以通过怎样的努力达到。
第4点是谁来确定这些指标岗位的关键人，那哪些人是岗位的关键人呢？
目标人群的代表目标人群代表的执行上级，代表目标员工的学习需求，作为内部专家设计，目标人员学习地图，并且成为学习地图的主人。第2个是hr部门掌握建立学习地图的方法论，记录关键环节以及研究成果，服务员工推动执行，第3个是高层领导，针对于学习规划提出方向性的指导，了解学习地图的规划要点，对落地实施提供必要的资源帮助。
建立岗位胜任评价标准（KPI）也就是通常我们所处的关键绩效指标时，可以，使用以下的三个步骤来实行，第1个是找标准，第2个是选定2~3条关键性的考核指标，第3个是根据企业现有的数据来评估现状，设立关键性的考核目标。
第4步骤是共创建立胜任力模型，主要的步骤有两个，第1个是分析KPI评价标准背后的关键行为，第2个是基于能力素质共创，确定岗位胜任力及其能力等级。
在前面我们一直和大家强调培训的，培训价值和目的是为了绩效的提升，这就需要我们再去做培训规划时，一定要明确自己的目的地是为了绩效的改善。明确员工的胜任力后，我们会在培训规划开始的30天内，寻求方法缩短现行地图的30%的时间，这就是著名的双三十计划。企业的员工培训项目，往往有很多可以改进的空间，如果用合理的胜任力，规划替换原有的培训方案的话，通常是培养周期大幅度缩短并且达到培养目标。
胜任力模型的来源和应用，胜任力模型来源于岗位描述，在应用时可以应用以下的几个方面，第1个是员工的招聘方面主要是面试试题的选择和选择决定，通过，对候选人招聘能力的界定可以更加有效清晰地去选定候选人。第2个是员工的培训发展可以去确定发展的需求评估，发展计划，培训课程和培训与发展，第3个呢是绩效管理岗位的目标测量的方法，绩效评估，工资和奖金等等；第4个是复制继任者计划，通过胜任力模型可以有效的去缩短培养周期，而培养周期的大幅度缩短可以能够快速的为企业提供人才。同时也是企业内部升迁的标准。对于员工的保留有着至关重要的作用