某大型房地产公司绩效面谈项目成功案例纪实

——开展有效的绩效面谈,促进和完善管理工作

【客户行业】房地产行业;国有企业

【问题类型】绩效面谈改进

【客户背景】

某大型房地产公司是某国企集团的省级分公司,集团公司现拥有北京、上海、广州、山东等8大区域公司,现有员工超过3000余人。公司实施全国性开发战略,重点布局京津冀、长三角、粤港澳大湾区、成渝双城经济圈、长江中下游城市群的核心城市及国家中心城市、省会城市,资产规模达两千多亿元。集团公司致力于特色地产开发、打造国内一流城市综合投资开发运营商,业务涵盖城市产业、城市服务、乡村振兴、生态修复治理等多个领域,累计开发住宅、商业、会展、文旅等项目100多个,总投资额超2000亿元。相继打造了生态城、世博城等多个知名项目,在促进地方经济发展、提升城市形象、改善居民生活、增加劳动就业等方面发挥了积极作用。2023年3月,该集团公司入选“2023中国房地产百强企业”榜。

随着市场环境和企业的不断发展,该分公司的经营压力越来越大,在公司管理方面也逐渐出现一些问题。其中,绩效管理的问题最为突出,表现为集团下达的考核目标总是完不成,内部人员压力大;虽然公司有绩效考核体系,但是实施下来的效果并不明显,比如:考核之后,员工业绩还是没有提高,没有针对自己的问题进改进,缺乏工作积极性和学习热情,没有发挥出绩效考核应有的作用和价值。针对这些问题,该公司领导希望以绩效考核为管理总抓手,提高员工积极性,促进管理提升。在此背景下,该公司选择与华恒智信合作,在改革的第一阶段中,项目组为客户方提供了绩效改革方案,客户方也积极改善,经过半年的实践,该公司领导表示,绩效体系目前较为完善,但是仍然没有感觉到提高,对于此,项目组提供了后续跟进,双方达成第二阶段的合作,共同开展此次绩效管理项目深度优化工作。

【华恒智信问题分析】

华恒智信项目组前期通过对该公司进行深入调研和访谈后,了解到该公司之所以绩效考核没有发挥出应有的作用,是因为在绩效面谈方面的基础比较薄弱,项目组老师深入各个部门,参与了多次该单位开展的绩效面谈工作后,总结发现目前的问题主要体现在以下几个方面:

一、绩效总结缺少对问题的分析和点评

从员工自身角度看,大多只是汇报绩效结果完成情况,除了描述客观现状外,缺少客观分析,比如,完成目标的情况下,是因为工作努力的结果还是前期绩效目标设置较低的原因?是客观环境发生变化还是领导的拉来的资源起到的作用?

从领导角度看,对员工存在的问题缺少针对性的反馈,比如,“A员工需要提高政治素养,需要加强理论知识学习......”这种表面化的评价,不够务实,不能够为员工提供明确的改进方向和重点,存在程序化、表面化的问题,时间久了,绩效面谈工作逐步成为了形式主义。

二、绩效面谈中,定性工作比重多,量化的数据占比少

在绩效面谈或绩效总结会上,大部分员工只是简单的做总结,汇报“做了什么”,以定性描述为主,缺少对工作的定量描述,比如,本月的业绩与考核目标对比有无差距?与历史数据对比是否有进步?与他人相比是否仍有差距?员工在对自己工作量的描述上含糊不清,数据成果体现不够,在时间节点的变化体现不足,可能会存在规避问题或者隐藏没完成的工作。

三、员工缺少对自身的剖析和未来提高的计划

有的员工在绩效会中,虽然谈论了问题,但是为了避免承担责任,存在抱怨客观环境,从他人身上找原因的问题,比如A部门说,就是因为B部门没有做好沟通协调的工作,导致工作进展缓慢;因为市场的大环境不好,所以业绩不好......大多数人在谈论问题时避重就轻,只谈论了问题中的次要问题,而决定问题的关键因素往往是自身原因。此外,大部分员工也没有针对问题,提出下一步的解决方案和整改措施,进而导致问题重复出现,绩效总结流于形式。

【华恒智信解决对策】

一、 加强过程记录、引入评价模型,促进面谈有效性

针对绩效面谈缺少对问题的点评和分析的问题,华恒智信建议加强过程记录、引入评价模型。在日常考核中,建立员工绩效表,记录每项工作及其有效用时、每日、月工作饱和度、频次等情况。在绩效面谈的总结中不仅要汇报,还要针对绩效表记录的内容进行总结分析,说明工作用时与标准用时的差距,如果少于或多于标准用时的具体原因是什么,同时对工作成果进行有效性分析。通过记录每项工作的时间、频次、任务量,总结每个时间节点的工作完成情况,能够帮助员工作为未来改进工作和检查落实情况的抓手,不断滚动复盘。

利用华恒智信研发的五锥冰山分析法,实现领导对员工的全面客观评价。其中包括:工作绩与目标达成和增量情况;资源消耗与成本情况;解决问题的思路与集体策略手段;未来贡献与社会价值;分析其原始出发点。从这五个要点对员工进行客观评价,能够进一步促进员工能力、业绩提升。

二、建立绩效面谈工具表,为绩效面谈提供数据支撑

为了该公司的绩效面谈进一步完善,华恒智信建议该公司建立绩效面谈工具表,用于收集和整理员工工作中的数据,能够帮助管理者更加直观的看出每个员工的工作表现。同时,项目组将会对面谈中的每个步骤进行规范并提供培训,特别是对管理者进行培训,项目组建议管理者可以利用STAR模型,描述工作开展情况,帮助员工在遇到问题时找出解决方案,具体描述场景、目标、行动、结果。比如,员工A在下班时收到核心客户的诉求并要求在一个小时内给出方案,员工对此采取忽略,结果造成客户的流失。通过对每一环节进行总结反思,找出问题的节点,并提出措施及时改正。

【华恒智信总结】

在本案例中,虽然该公司有比较成熟的绩效管理体系,但是由于绩效面谈的开展过于表面,“汇报感”强,导致员工问题重复出现,没有得到真正的改善。比如,员工对工作只是简单的汇报做了什么,缺少定量分析对比;对开展工作中出现的问题避而不谈,或者谈论问题,不从自身寻找原因,从客观或他人身上寻找原因,即使找出问题,也没有谈论下一步的解决计划。部分领导“不得罪人”式的点评,没有帮助到员工找到改进要点和方向......针对这些问题,华恒智信建议:加强过程记录,保障记录的有效性,为绩效面谈提供充分数据支撑;引入评价模型,帮助管理者更加客观的评价员工。

绩效面谈对于企业人力资源管理来说是一个重要的工具,如果能够用好这个工具,能够促进员工个人的成长推动企业的发展,实现“双赢”。但是如何让绩效面谈落到实处,与企业的其他制度融为一块,就需要专业的管理咨询团队进行整体设计,深度分析。华恒智信顾问专家团队为该公司绩效面谈提供了创新性的工具、方法和解决思路,帮助客户规范了绩效面谈,得到了客户的高度认可。

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