第一场 源于需求，成于价值
- 组织过程资产是项目管理中的一个非常重要的术语，是过去的项目积累下来的系统的经验教训、工作流程、工作模板和工作数据。做项目，必须利用组织过程资产，也必须为以后的项目积累新的组织过程资产
- 经验教训，不仅要总结，而且要系统地总结，要书面地总结。重要的经验教训，一定要系统地写下来
- 协调关系分成三个不同层面
- 依存关系：两个或更多需求是相互依存的。去掉任何一个，另一个就无法存在，或者即便仍然存在，也无法发挥应有的作用。例如，做项目的需求，与做运营的需求，就是相互依存的。只做项目不做运营，没有任何意义；不做项目只做运营，则完全不可能
- 支持关系
- 融合关系
- 中国的教育教会了我收敛思维和逻辑思维，这是非常好的；澳大利亚的教育教会了我发散思维和跳跃思维，这也是非常好的。我就把中国教育的优点和澳大利亚教育的优点充分地结合起来
第二场 源于方法，成于目标
- 项目管理，就是针对人的发展需求和所期待的独特价值，而开发出来的用于定义和实现项目目标的有效方法
图21 项目管理实现独特价值
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- 方法是“方+法”
- “方”，是做事的基本原则和规则
- “法”，是做事的具体程序和技术。有通用方法，专用方法，结构化方法，以及非结构化方法。
这些方法又可组合出基本方法、应用方法、专有方法和顶尖方法。方法改进无止境
- 通用且结构化的方法，就是基本方法，也叫原理性方法，是每个人都必须掌握的自己所在领域的基本方法。例如，PMI的《PMBOK®指南》所描述的就是项目管理的基本方法或原理性方法，是项目管理工作者必须掌握的
图2-2 各种方法的组合
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- 如果你不够勤奋，那一定是缺少了方向、目标或方法；
- 如果你虽然勤奋但并不快乐，那也一定是缺少了方向、目标或方法；
- 如果你虽然勤奋却无法取得令人满意的成绩，那也一定是缺少了方向、目标或方法。其中，缺少有效的方法，又最为常见
- 任何不讲方法的勤奋，都是瞎折腾，都是在与自己过不去。学会了不断改进方法，这也是我在澳大利亚读硕士和博士的重要收获。在国内读小学、中学和大学时，我学会了勤奋地学习；在澳大利亚读研究生时，我又学会了聪明地工作。既勤奋又聪明地工作，才能真正事半功倍
- 做事情，如果无法取得理想的结果，那就应该从行为出发，进行倒推分析，看看究竟是由哪个部分的不合理甚至错误导致的
- 如果仅从狭义上来讲方法改进，那只需针对流程、工具和技术这三个组成部分，甚至只需针对这三者中的某一个部分
- 项目管理的三大基本理念包括
- 强调整合管理
- 注重做出特色
- 贯彻成果导向
- 项目管理方法，作为用于满足人们的发展需求、实现独特价值的一种方法，也是由相关的理念、模块、流程、工具和技术组成的，并且由项目管理工作者采取行为加以应用，以成功实现项目目标
项目管理方法的基本架构表述如图2-3所示。
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- 外部的大三角是项目管理核心理念
- 中间的四个三角都是属于模块划分
- 上三角是阶段划分
- 下左三角是项目目标管理领域
- 下右三角是项目人员管理领域
- 中间的三角则是项目风险管理领域
- 在每个阶段或领域中，都要应用项目管理流程、工具和技术。在项目人员管理领域中含有项目管理工作者应该采取的行为
- 对相互矛盾的要素，要找平衡点；对不相矛盾的要素，要找出并利用它们之间的联系；要充分整合各种资源，为我所用；要设法协调开展多种工作，提高效率；要设法开展跨界甚至“溶”界整合，实现创新
- 项目是一个开放系统、动态系统，更是一个复杂系统。我们必须在系统思维的指导之下，通过整合管理，来促进项目与外界的有效互动，促进项目朝好的方向动态进展，促进项目的整体最优化。系统思维要求人们关注系统内部各要素之间的联系，关注系统内部要素与外部系统之间的联系，以实现系统的整体最优化
- 边界冲突，通常是很难解决的。在可能的情况下，重新界定系统边界将是解决边界冲突的最好办法
- 项目整合管理要求人们在考虑事业环境因素和利用组织过程资产的基础之上，开展目标整合、资源整合、风险整合和相关方整合
图24 项目管理中的四大整合
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- 目标整合，当然就是项目管理界流传已久的“铁三角”，或称三重制约，即：以项目范围目标、进度目标和成本目标为三角形的三条边，并把质量目标列在三条边之间的区域
- 必须通过项目整合管理，对它们进行协调，找出并实现它们之间的最佳平衡，确定并实现最优的项目目标
- 资源整合的目的，是提高资源使用的效率和效果。效率是指用尽可能少的资源去完成项目任务，效果是指不仅单种资源能够发挥应有的作用，而且各种资源的配合还能发挥更大的作用
- 相关方整合的核心内容，就是协调相关方的与项目有关的利益。首先要强化相关方之间的共同利益，其次要加强相关方之间的利益联系，再次要处理相关方之间的利益冲突。协调利益时，不要首先关注利益冲突，而要首先关注共同利益或利益联系。因为是利益决定立场，所以必须通过关注相关方的利益，来获得相关方对项目的最大程度的支持
- 与日常运营相比，项目是临时性工作，即必须在规定时间完成；项目是独特性工作，即必须做出特色；项目是需要逐渐细化的工作，即随时间推移逐渐明确要做的工作
- 抓住项目的独特性，做好风险管理，项目就很容易成功
虽然不可能每天都去做别人做不了的难事，但是应该每隔一段或长或短的时间去做一件别人做不了的难事
- 人们想要的东西会远多于项目团队能够在特定时间和成本内做出来的。所以，就必须对人们的需求进行筛选。对于那些不能被考虑的需求，就必须把它们明确地排除在项目范围之外。同时，必须明确告诉相关方，他们的那些需求无法在本项目中得到考虑
- 以可交付成果为导向，特别有利于证明自己的优秀。你需要用成果来证明自己的优秀
- 在你自己的心中，你是因为优秀才能出成果；但在别人的心中，你是因为出了成果才变得优秀
第三场 源于计划，成于敏捷
图31 完善的计划和敏捷的执行、监控及收尾
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- 项目启动是指办理项目立项手续，宣布项目正式上马。两项主要的工作是：
- 发布项目章程
- 识别项目相关方
- 项目章程的主要内容包括：
- 项目目的：也就是组织为什么要做这个项目的理由，即拟实现的需求和价值
- 项目目标
- 项目管理要求
- 主要相关方及其角色
识别和分析项目相关方
- 对权力大、利益大的相关方，要重点管理；对权力大、利益小的相关方，要满足其利益；对权力小、利益大的相关方，要让他们随时了解项目进展情况。利益大的相关方，会特别关心项目的进展情况
- 对相关方有了充分的了解之后，就要制定和采取相应的措施，引导他们合理参与项目，包括引导他们合理参与项目计划的编制。引导相关方合理参与项目，这是获取相关方对项目的支持的最好的办法
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- 项目立项会。在这个会议上，要分发项目章程，任命项目经理，请项目经理发表就职演说，宣布项目正式立项。召开项目启动会，对获取相关方对项目的支持，有很重要的作用
项目计划总览
- 管理计划会规定如何编制目标计划，如何编制资源计划和风险计划，如何开展项目执行、监控和收尾；目标计划会规定项目的范围、进度、成本和质量目标；支持计划会规定所需的资源，以及该如何管理风险
图34 项目计划三角形
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计划编制的六大原则
- 做项目，不能“一切从零开始”，而必须基于以往的组织过程资产，力求比以往的项目做得更好
- 如果善于利用组织过程资产，那么项目还没开工，就已经登上了一个通向项目成功的大台阶
编制项目管理计划
- 项目管理计划的三大组成部分
- 关于如何定义项目目标的规定：用来定义项目目标的多个维度，由谁按什么程序来确定项目目标，如何监控和考核项目目标的实现情况。用来定义项目目标的维度，以前曾讲过，最基本的就是范围、进度、成本和质量这四个维度
- 关于如何划分项目阶段的规定：项目生命周期类型，项目生命周期阶段划分，以及每个阶段的主要成果
- 以及各种相互协调的子管理计划：各种子管理计划，如需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、相关方管理计划、采购管理计划、变更管理计划。这些子管理计划要相互协调，有些也可合并。例如，进度管理计划和成本管理计划，就可以合并
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- 最难编写且最重要的内容，就是第四条“项目除外工作”。之所以难，一是因为有些工作很难取舍，二是因为不同的人很可能有不同的意见。之所以重要，是因为其他任何文件都不会写这个内容。“项目除外工作”这一部分，不是用来写那些看起来就是很荒谬的工作的，而是用来写那些看起来很合理但我们已经决定不做的工作
团队工作计划
- 人力资源需求
- 人力资源日历
- 人力资源分解结构
- 责任分配矩阵
表3-3 RACI责任分配矩阵示例
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- 对工作的责任分成四种
- R代表执行的责任
- A代表最终的责任：终责是无法由两个或更多人来分担的，而是必须由一个人独自承担的。正是由于这种无法分担的性质，才使得每一个人都必须特别了解和特别重视自己必须承担的终责。事情可以由许多人一起做，但必须由一个人独自承担对它的终责。这就是：大家做事，一人担责
- C代表提意见的责任：英文Consulting的缩写，意思是提意见。有些人必须提意见。C的责任，通常由两人或更多人来承担；
- I代表知情的责任：I是英文Informing的缩写，意思是了解情况。I的责任，也通常由两人或更多人来承担
表3-4是一个相关方参与度评估矩阵的样本。
C是英文Current的缩写，意思是“现行的”；
D是英文Desired的缩写，意思是“所需的”。
A相关方现在是抵制项目的，我们需要他保持中立；
B相关方现在是不知晓型相关方，我们需要他支持项目；
C相关方，现在是支持型相关方，我们想要他成为领导型相关方
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相关方沟通计划
- 相关方沟通计划的主要内容是沟通工件和沟通活动。沟通工件是信息的载体，由项目团队或其他相关方编制或建立，例如，项目绩效报告、项目演示资料、电子邮件，都是沟通工件。沟通活动则是用于传递沟通工件的各种活动，由项目团队或其他相关方开展，例如，发送项目绩效报告、召开项目状态评审会
- 对于较重要的相关方，需要分别编制沟通计划。也就是说，对每一个或每一类相关方编制一份专门的沟通计划，类似于如表3-5所示的这种表格。在第一行列出各种沟通工件，在第一列列出各种沟通活动，在行列交叉的位置用符号表示沟通频率、负责人、协助人等相关信息
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- 有些相关方之所以反对项目，可能与沟通完全无关，甚至可能出现越沟通越坏的情况。你越跟他沟通，他越是了解项目情况，他就越会反对项目。导致越沟通越坏的主要原因，有三个
- 一是基本价值观不同。他的基本价值观与你的基本价值观是不同的，甚至是相反的
- 二是对方所处的大环境或大背景迫使他必须反对项目
- 三是对方为了保护自己的利益而必须反对项目
- 如果是基本价值观不同，这是很难解决的。因为基本价值观是经过了很长时间才形成的
- 如果是大环境的压力，那就要看能否为对方减轻这方面的压力。如果是利益问题，那就要设法找出他与你可能存在的共同利益；如果找不出共同利益，再去寻找他与你的利益联系；如果还找不出，那就设法减轻他与你的利益冲突。共同利益，是指同一个利益，既能让他受益，又能让你受益。利益联系是指你实现了一个利益，有利于他实现另一个相应的利益。利益冲突则是两个此消彼长的利益。对于利益问题，不能首先关注利益冲突，而要首先关注共同利益或利益联系
- 相关方引导计划的主要内容（见表36）包括：相关方现有参与程度达不到所需参与程度的主要原因，原因是否可以消除或缓解（如果可以，计划采用什么方法去消除或缓解；如果不可以，该相关方可否规避
表3-6 相关方引导计划
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- 考虑风险情况，就需要编制风险管理计划、风险报告和风险登记册
风险管理计划
- 风险管理计划用于规定特定项目的风险管理应该怎么做、应该达到多么严格的程度。要确定风险管理应该怎么做、应该做到什么程度，就必须认真分析项目失败的风险敞口，认真分析主要相关方的风险态度。风险敞口是项目失败的可能性和万一失败的后果的综合
- 风险敞口越大，风险管理就要越严格。主要相关方愿意冒险的程度越高，对风险管理的要求就越高
风险报告
- 风险报告主要是报给单位领导和主要外部相关方的，便于他们了解项目风险的总体情况，做出风险管理决策。风险报告的主要内容包括以下几项内容
- 整体风险的来源
- 项目的风险敞口
- 整体风险的发展趋势
- 已识别单个风险概述
- 最严重的单个风险
- 项目进度和成本概率分布
- 实现进度和成本目标的概率及所需的应急储备
- 项目管理业界的一个经验式规则——按项目成本的10％来估计应急资金
- 如果增加了合理的应急时间和应急资金后，项目的整体风险仍然太大，那就只有回头缩减项目范围，降低项目的复杂程度了
风险登记册
- 单个风险管理的最高原则是墨菲定律：如果事情可能出错，那就会出错。墨菲定律要求我们，树立强烈的风险意识。风险意识再怎么强都不过分
- 风险四要素模型
- 风险的事件
- 原因
- 可能性
- 后果
这个模型，特别有利于我们找到管理某个风险的最佳切入点。例如，对于经营风险，最好从原因入手去管理；对于可预报的纯风险，最好从可能性入手去管理；对于不可预报的纯风险，最好从后果入手去管理
明天可能下雨，这对户外活动是一个可预报的纯风险，就应该从可能性入手去管理（注意看天气预报）；可能发生地震，这是一个不可预报的纯风险，就应该从后果入手去管理（设法减轻地震发生所造成的损失）
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敏捷就是灵活应变。一旦开始执行，就要准备变更。必须全面执行风险应对，实时记录执行情况，及时总结经验教训，全程开展团队建设，引导相关方合理参与项目
严格和敏捷的关系
- 严格，就是遵守原则，规范行事。敏捷，就是灵活发挥，应变领变
- 敏捷主要体现在以下三个方面
- 渐进明细
- 调剂补位
- 合理变更
- 执行的六大关键点
- 严格按计划执行
- 全面执行风险应对
- 实时记录执行情况
- 及时总结经验教训
- 全程开展团队建设
- 引导相关方合理参与项目
抓好了这些关键点，就基本能够严格且敏捷地做好项目执行
全面执行风险应对
- 管理问题，重在解决问题。一个问题发生了，要立即记录在问题日志中，并策划该如何解决，然后加以解决
- 管理风险，则重在预防风险的发生。已识别出来的每一个风险都要记录在风险登记册中，所策划的预防措施和万一发生的应急措施，也要写进风险登记册
- 风险责任人严格履行职责。对每一个已识别出来的风险，都必须指定责任人。哪怕是不严重的风险，也要指定责任人加以观察。风险责任人必须协调风险应对工作，确保按风险登记册中的要求去监督和应对风险，从而防止发生风险瘫痪症
实时记录执行情况
表3-8 问题日志
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及时总结经验教训
- 一是非常真诚，不说假话
- 二是非常勤奋，甚至勤奋到了无以复加的程度
- 三是非常开放，心态很开放；
- 及时总结原因
- 为了在记忆最清楚的时候总结经验教训。几乎每天听完课都要写心得，对我在听课过程中的许多实时总结（思考）进行系统化
- 为了在兴趣最大的时候总结经验教训。人的兴趣点是会变的，如果不及时总结，那么随着兴趣点的转移，你很可能就不总结了
- 总结出来的每一条经验教训都要记录在经验教训登记册
表39 经验教训登记册
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项目监控有三大目的
- 保持和提高信心
- 发现和解决问题
- 预测和创造未来
开展多层级的监控
- 既要有基层监控，又要有高层监控。基层监控，可能是每天都要做的；高层监控，可以每周做一次，每月做一次，甚至每季度做一次
- 领导应该管方向、管全局、管动态。只要项目的方向是没问题的，全局是没有问题的，而且动态发展也是向好的，领导就应该放心。领导不应该过分卷入细节里面去。这个道理，对于父母亲管孩子也是适用的
我建议每个月给领导交一份A3纸的项目绩效报告。对折起来，它就是两页A4纸。正反面彩色印刷，基本上都是很精美且通俗易懂的图表
每个月的A3纸绩效报告是有联系的。到年终的时候，把12份报告装订成册，就是很好的年度绩效报告
分类
- 实时监控与事后监控。有些问题只有在当时才能看出，有些问题只有在事后才能看出
- 时段监控与趋势监控。前者是监控这一段时间的情况，后者是监控自开工以来的发展趋势，并预测未来的发展趋势。时段监控，有利于发现特殊问题，有利于及时解决问题，有利于治标。趋势监控，有利于发现系统问题，有利于采取预防措施，有利于治本
监控因服务而成功
- 当你要去监督别人工作的时候，一定要牢牢地记住给别人提供服务，而且往往要服务在前、监督在后
项目变更管理
- 项目监控，如果分成两个部分，那前面一个部分就是“建立信心和保持信心”，后面一个部分就是“解决问题和创造未来”。为了解决问题和创造未来，就应该进行必要的项目变更
- 项目变更，可以分成两大类
- 为了实现既定的项目目标而变更。这类变更，项目经理有权审批
- 为了修改既定的项目目标而变更。这类变更，项目经理通常只能提建议，而没有权力审批，除非是紧急情况或获得了领导的特别授权
- 对于变更，我们一定要做到以下几点
- 做好变更的心理准备，从源头上管理变更
- 坚持变更宜早不宜晚，宜小不宜大。除非是特殊情况，否则应该尽量以小幅度来开展变更，以免造成大动荡
项目收尾
开展项目行政收尾
项目收尾阶段，不是用来解决技术问题的，而是用来做行政收尾工作的
- 编制尾工清单，完成全部尾工。尾工，不属于实质性的技术工作，只是一些零星的、没有技术难度的工作
- 完成合同收尾，把项目上的每一个合同都关闭
- 开展财务结算和财务决算。结算，是两个单位之间的，是指把欠别人的钱付掉。决算，是一个单位内部的，是指测算一下究竟花了多少钱
针对项目阶段来做
评价项目成功程度
- 可以用微观的标准，也可以用宏观的标准，来评价项目成功程度。微观的标准就是项目是不是在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完工的。宏观的标准就是项目在多大程度上满足了项目相关方的利益追求，也就是项目相关方对项目有多满意
全面开展项目后评价
- 值得我们骄傲的地方，也就是本项目与同类型项目相比，处于领先水平的地方
- 令人高兴的地方，也就是本项目与同类型项目相比，处于先进水平的地方
- 令人遗憾的地方，也就是因自己控制不了的原因而导致的本项目的不足之处
- 令人伤心的地方，也就是因自己的过错而导致的本项目的不足之处
- 对以后项目的改进建议，必须提出至少一条实质性的改进建议
正式更新组织过程资产
把经验教训、工作流程、工作模板和工作数据都收集起来，正式归档，供以后项目借鉴利用
解散团队
- 宣布项目正式关闭。应该举行一个团队解散和项目关闭仪式。要把这个仪式当作最后一次团队建设活动。例如，可以吃一顿散伙饭。散伙饭要达到这样的目的：打开心结化矛盾，强化友谊留念想，依依不舍盼重逢
敏捷是要渐进明细、快速应变和超前领变，不是不要规矩、不编计划和个人随意
敏捷是一种心态，一种行为模式，一种价值实现方式
- 所谓敏捷，就是要快速地应对变化，甚至要超前地引领变化。如果你从心态上，对变化是不敏感的、麻木的，甚至是抵触的，那当然就根本谈不上敏捷了
- 敏捷的行为模式。你会在坚持一些基本原则的前提之下，灵活地处理人际关系，灵活地做事。要说敏捷，孔子是最敏捷的。孔子不是非要这样或那样，而是很会灵活应对
- 敏捷，作为一种价值实现方式，是指快速、分批、灵活地实现价值。应该尽可能快速地让自己、让别人、让客户、让领导看到项目所产生的价值，以便激励自己、别人、客户和领导
敏捷方法从IT行业延伸到各行各业
- 2017年，PMI与敏捷联盟合作，联合发布了一本《敏捷实践指南》（AgilePracticeGuide），作为与《PMBOK®指南》（第6版）配套的敏捷标准。《敏捷实践指南》一开篇就指出，除了软件开发行业，许多其他行业的项目经理也在使用敏捷方法，本标准不局限于针对软件开发行业，也针对诸如制造、教育、卫生等许多其他行业
敏捷方法是什么
- 敏捷方法是要渐进明细。所谓渐进明细，是指随着时间的推移、情况的明朗、思路的清晰，来逐渐细化出项目可交付成果应该具备的细节功能和详细特性，以及为了完成这样的可交付成果而必须开展的具体工作
- 未来情况的模糊性和不明确性
- 项目相关方的需求并不总是一开始就十分明确
微观层面的目标管理
- 在预测型方法下，先确定项目范围；在敏捷型方法下，先确定项目进度
- 前者所用的项目目标三角形是：确定的范围，合格的质量，估算的进度，估算的成本；
- 后者所用的项目目标三角形则是确定的进度，确定或估算的成本，估算的范围，合格的质量
图3-18 预测型方法和敏捷型方法下的项目目标三角形
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项目资源管理
- 在敏捷型方法下，更加需要用准时制快速获取资源。因为敏捷型项目的需求和范围一开始并不明确
- 所需要的信息资源主要是以下三类
- 最新的技术发展情况
- 最新的环境变化情况
- 最新的客户反馈
项目风险管理
- 无论是用预测型方法，还是用敏捷型方法，管理单个风险的基本流程都是一样的，即：识别风险，分析风险，制订应对计划，执行应对计划和监督风险情况。在敏捷型方法之下，识别风险、分析风险、制订应对计划、执行应对计划和监督风险这些流程，都是在一个很短的迭代期内完成的
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- 在敏捷型方法下，项目团队与客户之间的冲突通常会更多。这是因为需要客户在整个项目期间都频繁且深入地参与项目
- 在敏捷型方法下，我们应该拥抱冲突，包括欢迎冲突、创造冲突和利用冲突。可以说，无冲突就无创新，无冲突就无合作，无冲突就无敏捷
第四场 源于个人，成于团队
- 有些群体，成员有共同的目标，有紧密的合作关系，有共同的成就感。这样的群体就是所谓“团队”（见图41）。个体之间要形成有效的团队，才能更有效地做事
图4-1 团队的三大基础
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- 一个项目的成功，既取决于个人，更取决于团队。没有优秀的个人，就不可能有优秀的团队；有了优秀的个人，不一定就有优秀的团队。一些很优秀的人在一起，有可能是一个很差劲的团队
永远的学习改进
- 编制进度计划的关键链技术。这种技术，一方面，要求对每个活动都采用非保守的工期估算，也就是很紧张的、实现可能性不大的工期估算；而且每个活动都没有浮动时间。另一方面，会在进度计划的末尾留出一段缓冲时间，相当于保险，以便在活动不能按期完成时动用。如果各活动的负责人都认为，反正后面还有一个保险，自己所负责的活动即便不能按期完成也无所谓，并因此而拖拖拉拉，那么关键链技术就起不到任何作用。要用好关键链技术，各活动的负责人都必须尽最大努力在很紧张的工期内完成活动，以便尽量不去动用后面的保险
广博的知识阅历
- 善于向每一个人和每一件事学习。即便总体表现不够优秀的人，也可能有值得学习的地方；即便一件小事，也有助于悟出相应的道理
- 找机会从头到尾经历一个中等以上规模项目的全过程
- 找机会做做各种不同的工作，哪怕在同一个公司、在同一个项目上
- 不断尝试协调各种工作和各种人员，培养整合能力
有效组织别人做事
- 项目经理是组织别人做事的人，例如，他通常不应该亲自动手解决技术问题，而是组织技术专家去解决技术问题
携手各种类型人员
- 对于不喜欢的人，你必须学会在某一点上喜欢他，并用这一点作为合作的基础
用非职权领导团队
- 由于没有足够的职权，项目经理就必须依靠专家权力和参照权力来领导团队成员。专家权力来自你的项目管理专业知识和技能，来自你对项目情况的充分了解。毫无疑问，对你的项目，你就是最权威的专家
- 管理者更加关注约束和控制别人，领导者更加关注启发和激励别人
项目管理就是平衡的艺术
为组织创造价值
- 项目是主动实现组织变革的唯一途径，而价值创造又是组织变革的唯一目的。组织必须用一个又一个项目来持续开展组织变革，用一个又一个变革来不断创造价值。项目经理不仅要领导团队做出正确的可交付成果，更要做出能够为组织创造价值的可交付成果
- 儒家概括了四句话：对自己要“约”，对别人要“恕”，对物质要“俭”，对神明要“敬
自己的兴趣线、领导的兴趣线，还有事物的发展方向线，是三线合一的
- 给年轻人以下四点启发
- 面对问题找机会
- 寻找真空补空缺
- 面向未来找机会
- 迈向边缘求整合。对这个学科的核心、这个职业的核心有了较好的掌握以后，就要想办法向边缘迈进，寻求跟别的学科、别的职业的整合
另类PDCA环
- 一个网络上的段子式的PDCA环，P是计划（Plan），D是延误（Delay），C是取消（Cancel），A是道歉（Apologize）
敏捷团队建设
- 在敏捷团队中，项目经理一定要通过与团队成员谈判来分配工作任务，而不能用命令的方法。为了使团队成员乐意承担相应的工作任务，项目经理要设法用工作自主性、挑战性和认可度来与团队成员做交换，以便团队成员乐意承担相应的工作任务
- 在敏捷项目上，需要更频繁、更快速、更透明的沟通。团队成员要直接与相关方（如客户）进行沟通
经常奖励
- PMI设置了很多并列的奖项，而不分一等奖、二等奖和三等奖，不少奖项更是每年只选一个人、一个机构或一个项目。PMI也针对学生设立了各种奖学金和奖项，也是不分等级的
- 别用金钱作为主要的奖励手段。否则，就会出现两个问题。一是金钱必须要越给越多，才能持续发挥激励作用。但是，你无法永远越给越多
- 别只让少数人有机会获奖。为此，就应该少设综合奖，多设单项奖
- 综合奖的作用是激励团队中前10％～20％的优秀成员，以便他们更好地引领团队。对团队中后80％～90％的普通成员，就需要用各种各样的单项奖去激励他们，以便他们发挥自己的优势为团队做贡献
大门：善始善终
善始
- 善始是指在团队成立时，一定要召开项目团队启动会议，让团队通过启动会议来形成有效的合作氛围
- 善始也可以指在新成员加入团队时，安排一个正式场合让新老成员相互认识。不要让新老成员自然而然地去相互认识
善终
- 善终是指在成员要离开团队时，安排一个欢送仪式。善终也可以指整个项目结束时按正式程序来解散团队
- 在项目团队解散之前，一定要进行认可和表彰，要发放相应的纪念品，要举行一个庆祝仪式
- 散伙饭要吃到这样的程度：打开心结化矛盾，强化友谊留念想，依依不舍盼重逢
项目相关方管理
- 对项目相关方管理，应该特别注意：利益协调，处理抵制，强化支持，管理变革，留意潜在
引导相关方的期望
- 我们要引导项目相关方对项目抱有合理的期望，防止他们对项目的期望太高。做项目的最终目的是让相关方满意。相关方对项目的满意度又取决于他实际得到的除以他期望得到的。如果所得比值大于1，他对项目就很满意；如果比值小于1，他就很不满意
注意相关方的利益关系
- 可以用“利己”和“利人”这两个维度来看某件事是否应该做。如果对我有利，对别人也有利，那就是必须做的；如果对我有利，对别人既无利也无害，那就是可以做的；如果对我有利，但对别人有害，那就尽量不做
处理相关方抵制
- 认识抵制：切实了解相关方的抵制到底是什么样的抵制。处理政治性抵制，最好的办法就是设法减轻对相关方的利益影响，甚至可以设法为相关方创造出一些新的利益。
- 切勿强求：千万不要去强求抵制型相关方立即支持项目。应该对相关方的态度表示理解，并帮助他们更好地了解项目情况，更合理地考虑问题
- 谈判交易：通过与相关方谈判，达成某种交易，这是用于处理相关方抵制的常用方法。我可以给你什么，请你保持中立，或者请你支持项目。其实，项目经理可用来与相关方做交易的东西是非常多的。当然不局限于物质或金钱。你能够给出的物质或金钱往往是很少的，但是你能够给出各种各样的其他东西
强化相关方支持
- 保持知情：必须让支持型相关方持续了解项目的进展情况。千万不要让他们很长时间不了解项目情况，看不到项目绩效报告
- 满足利益：你要让相关方持续地支持项目，就必须持续地满足他在这个项目上的利益。当然，这个利益也不局限于物质利益或经济利益
- 表示感谢：必须经常对支持型相关方表示感谢。通过向他们表示感谢，来获得他们对项目的持续不断的支持
组织变革类型
- 局部的工作程序的修改。这类变革非常低级、简单
- 推行某种新的管理方法或工作方法。这种变革不那么简单，会对某些人形成威胁，因为他们可能不愿意学习新方法，或者可能学不会新方法
- 改变公司的主流价值观。这种变革最复杂，会对很多人形成威胁，可能遇到很多人的抵制
管理组织变革基本做法
- 可以邀请一些发言人或代言人，广泛地向大家宣传项目的必要性和重要意义
- 在做项目和推进变革的过程中，要经常且广泛地征求相关方的意见，特别是那些会受项目或变革的影响的相关方的意见
管理好你的上级
为了管理好上级，应该认同组织目标，真诚协商项目目标，积极宣传项目管理，友好对待领导变化，持续开展高效沟通。应该把尽多的人看成客户，了解、管理和实现其需求
认同组织目标
- 认同组织目标是指项目经理要主动了解组织的目标，对组织的目标表示赞赏和支持，并主动服务于组织目标的实现
- 高管人员直接关注组织目标的实现，因而项目经理必须主动表现出对组织目标的高度认同，拉近与高管人员的心理距离
友好对待领导变化
- 真诚友好地与即将离职的高管人员告别。项目经理应该感谢他们曾经给予项目的指导和支持，并对他们的未来送上真诚的祝福
- 尽早主动接触新任高管人员。对于新上任的、将与项目有密切关系的高管人员，项目经理应该尽早以合理方式主动向他们汇报项目情况，并请他们对项目提供指导和支持
敏捷项目客户管理
- 用敏捷方法做项目，对客户的要求也非常高。如果客户不够成熟，不能有效配合项目团队的工作，那么用敏捷方法就必然失败
- 客户必须频繁且深入地参与项目。如果客户没有时间或不愿意频繁且深入地参与项目，那么用敏捷方法就必然失败
书
- 《理想的实现：项目管理方法与理念》
- 《项目管理方法论》