关于商业保理的几点思考系列之产品设计

商业保理公司目前最难得的人才其实是产品经理，好的产品经理不仅仅要对商业保理行业所涉及到的基础知识、法律关系、会计税收、面对的行业情况、竞争对手的产品方案、资金流转流程、风险控制、自己公司内部的情况等等要素有全面深入的了解，还需要考虑产品将来的迭代、合作机构的认可、备用方案、如何形成产品系列，如何符合公司战略规划安排，如何系统化实现等等这些都要有深刻的认识，所以不光是保理行业，几乎所有的金融类公司，产品经理这个角色都是至关重要的。保理行业里面许多的公司所谓的产品在我看来都不是标准的产品，而是一种业务模式而已，要想完成一款保理产品的设计，需要耗费产品经理和保理公司相当大的精力。

标准的保理产品需要具备的主要特征

第一是标准化，产品么。顾名思义，不能适用于你所定位的绝大部分客户群体那就不是产品了，而是私人定制，虽然我们保理这些年也一直在说『我们做裁缝，不做服装厂』，就是根据每个客户的不同的供应链情况做不同的保理产品，但是这个所谓的『定制化』和我们说的『标准化』并不冲突，这之间需要产品经理梳理出行业客户的共性，同时在产品设计上也要留出空间做『定制化』的考量，这个事情说起来简单，度的把握其实是很难的。保理公司所面对的一个行业或者某一类型的客户总有共性存在，不掌握共性就无法把握行业大的趋势和风险，不了解客户的个性就无法做到鞋子穿起来舒服。

第二是流程化。商业保理产品对外是我们营销客户的工具，是我们兜售资金和服务的载体，对内则是实现公司目标和日常管理的利器。何谓流程化，就是什么人该做什么事，什么人什么时候做什么事要有明确的界定，在一条流水线上作业一个客户或者业务的时候分工是明确的，时效性是有保障的，有发起，有过程，有结论。这个所谓的流程化又是和公司日常管理的作业流程息息相关的，一般嵌入到公司的作业流程中。

第三是体系化。标准的保理产品的构成不是仅仅告诉你如何给客户做业务，而是要告诉你：你的客户是谁，准入的条件有哪些，如何去调研这些客户，如何去和这些客户做业务，如何去识别和控制风险，如何将资产买入并且如何卖出，如何线上操作，签订哪些合同，办理哪些手续等等，是一个涉及到方方面面的大工程，当然也和保理公司的各个部门都有牵扯，所以产品经理在保理公司中承担的就是穿针引线，协调各方的角色。这里说的体系化并不是系列化，只是一个产品构成不可或缺的构成要件。就像每一台奔驰汽车都有四个轮子和一个方向盘，这就是体系化，奔驰S\E\C这就是系列化。

商业保理公司产品设计的着手点

1.从公司战略及定位进行思考

商业保理公司的产品一定要符合公司的发展战略，如果公司的发展战略是在未来若干年在某一个领域取得一定的市场占有率，那么公司的产品要在这个相关的领域进行布局，这样业务才能根据公司在这个行业的布局进行标准化的开发。基于公司战略，商业保理产品需考虑是通过一个产品进行覆盖还是通过系列产品进行覆盖；是同时推出系列产品还是根据战略考量逐步推出系列产品；客户未来的渗透率、在开发的成本等问题也要在设计保理产品的时候进行考虑。总之，商业保理产品作为保理公司的战略支撑工具，要和公司的战略同步考虑，不符合公司战略的产品即使看上去很美丽，也要砍掉。

2.跳出保理看供应链

商业保理公司很多从业人员甚至很多股东、高管在保理业务中存在一定的误区，就是懂金融不懂供应链，所以很多产品设计上想当然的从纯粹传统信贷金融的角度去做，这会无形中提高了公司业务的风险系数，虽然说商业保理是『重操作风险、轻主体风险』的一种业务模式，但这个不是否定了主体风险，只要是金融业务，主体风险永远是第一位的。所以上面这句话可以改为『重操作风险，轻主体风险，但风险面前都是100%』。为了看清楚你的客户，为了发现客户的痛点，为了更好的设计保理产品，我们的产品经理在设计保理产品的时候需要跳出保理的框框，严格意义说就是跳出应收账款的框框，去看看企业的供应链，行业的供应链。把三流都拿出来分析，信息从哪里开始传递，经过哪些节点，经过每个节点的时候会发生什么，有什么凭证，如何验证，库存的变化，信息到哪里结束，有什么结束的标志；货物如何流转的，什么样的方式，什么样的价格，存在的必要性等等；资金流转相关的所有问题，涉及哪些主体和票据，哪些节点和期限，哪些明确的规则还有哪些潜在的规则等等。要跳出只关注商业保理的标的——应收账款去看这个企业的供应链体系，看这个行业的供应链体系。同时要找出这个行业中每个环节的标杆性企业和上市公司，通过公开信息和行业访谈，资料收集等情况去勾勒出自己心目中这个行业的供应链情况，然后去验证你的供应链图，最后就是归纳总结出这个行业的若干关键指标，知道这些指标的变化和你的客户的供应链的关联性和敏感性分析。只有这样你才会发现你的客户的供应链是不是正常的，你的产品设计是不是会符合该目标群体中客户的绝大部分需求。这个过程需要我们的产品经理尽最大可能的扩宽自己的见识和思维，需要跳出保理看应收，跳出应收看供应链，跳出供应链看行业。

3.拿着显微镜做产品

为什么要拿着显微镜做产品呢？因为产品设计是个复杂的过程。就像我们开篇讲的一样，商业保理产品的设计所要考虑的因素非常多。有些前期假设的参数很不错，但是到了合作伙伴那里可能对应不上对方的风险机制和客户需求，所以这就需要我们对商业保理的所有要素进行一一推敲，不光是考虑自己公司的合规性、适用性、友好度，也要考虑客户、合作伙伴的接受程度和要求。对商业保理产品的所有构成要素，我的建议是我们的产品经理甚至高管们不妨把他一一罗列出来，然后把这些要素进行多重形式的组合，你会发现你能创造出很多所谓的新产品，这些要素的重新组合会形成新的产品，也会带来新的问题。不过这是个非常枯燥也非常有趣的过程，枯燥在于每个要素你要进行思考，考虑他的定义，考虑他的法律关系和特征，组合起来之后会带来哪些变量，矛盾与否？冲突与否？这个过程又是非常有趣的，因为你发现简单的产品创新原来是那么简单，是那么的有规律可循。当然，我们保理产品不是组装要素的过程，也不是为了创新而创新，产品的创新仍然是为了服务客户，服从公司战略的，我只是给产品经理提供一条相对严谨的工作方法。当你以显微镜的心态把商业保理的各个要素都看了一遍的时候，把商业保理产品构成的要素提炼出来的时候你就会发现保理产品中的关键点在哪里，不好的地方在哪里，为下一步基于客户需求进行产品迭代的时候提供了着手点。

4.从系统实现角度考量

目前资产具有『小、散、频、急』特点的行业，保理公司要是进入的话一般都得需要系统的支持，系统开发设计是一个非常劳神费力的过程，这个过程根本不体现在技术人员敲代码的阶段，而是体现在撰写开发说明书的过程。量子保理自行研发的业务系统，开发说明书写了89页，是我带着技术总监和产品总监一起开了不知道多少次会，修改了多少次文案完成的。所以我能深刻体会到，好的产品经理在设计产品的时候，一定要考虑到系统如何实现。当然了，我们的大部分金融产品经理其实不会敲代码，不懂技术语言，这就需要和技术部门保持紧密的互动，对产品的实现方式进行反复的沟通，对保理产品也要做好为了实现系统化、线上化做修正的准备。比如为了实现保理业务中发票的核查，需要去识别发票，需要去提取发票的关键要素，需要生成发票的关键字，需要去检索发票，需要去验证发票，需要为发票编码和生成新的二维码，这里面涉及的技术难题就很多。比如，我需要对一张发票进行录入，识别，验证，编码这个过程，是采用高清摄像头？扫描仪？高拍仪？还是人工录入？录入后如何识别发票，提取哪些关键字？如何去税务数据库去验证这些发票？这些发票验证的频率和接口如何考虑？为什么自己重新编码？编二维码还是条形码？编码后如何读取？是加密编码还是图像编码？等等一系列的问题。产品经理一般只考虑我要录入，我要识别，但是我们在设计产品的时候不妨考虑下录入和识别的方式，这个对产品将来迭代更新，数据库形成、开放、对接后续会不会产生问题？想不清楚的时候不妨和技术部门做一个提前沟通，这样我们的产品将来系统化的时候就不会出现那么多的问题，我们的产品后续迭代的时候就不会存在技术支撑不了的问题。

保理产品的设计其实是一个非常复杂的过程，保理产品的要素也很多，我没有按照传统的产品设计思路去说这个问题，比如要考虑利率，对象，标的等这些微观的东西，而是从宏观角度去说保理产品设计的考量问题，因为这些问题目前恰恰是我们保理产品经理最需要注意的问题。

笔记：李大大拿

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