◎ 案例分享 ◎
李辉是一家木器公司的经理，有一次他去车间检查，发现一块板材上有裂缝，便对车间主任老王咆哮道：“看看你都做了些什么玩意儿？这种劣质产品怎么能出现在流水线上？你这个车间主任是干什么吃的？你没长眼还是咋的？这么明显的问题都发现不了？再这么干，就别想呆下去了！……”
老王愣在那儿，一肚子的委屈说不出来。最近公司接了个大单，老王身先士卒，带领工人们加班加点，从凌晨一直干到晚上十来点，原以为经理会慰劳一下，谁知竟被骂得狗血淋头。不少工友的积极性也受到了打击，真是好心不得好报。
这件事过后，大家干活总是提不起精神，尽管老王紧赶慢赶，生产任务还是没有完成，更是受到老板的无情辱骂。后来，老王受不了李辉的霸道和侮辱就领着几个骨干跑到了另一家木器公司。李辉这才感到是自己出了问题。
很明显，李辉作为公司领导，这番批评下属的话，没有解决任何问题。他如此怒气冲天、出口伤人，既让车间主任难堪，又损害了其自尊，关键是他犯了批评下属的一个大忌：当着下属的下属批评下属，这让车间主任在自己的员工面前颜面扫地，直接剥夺了他的管理权威，这样势必会给团队管理带来伤害。
◎ 头脑风暴 ◎
面对不得不进行的批评，管理者首先要明白第一个问题：批评的目的是什么？
批评的目的是发泄自己心中的不满吗？是显示自己作为领导者的权威吗？是让下属无地自容吗？都不是。批评的唯一目的就是帮助犯错的下属认识错误并改正错误，确保类似的错误不再发生；同时，让其他下属引以为戒，起到教育警醒的目的。
目的明确了，那么，所有能够促进、有利于这一目的实现的方式方法都是可取的，所有伤害、阻碍这一目的实现的方式方法都是不可取的。因此，那些歇斯底里地发一通脾气的上司，最起码都是对批评的要义缺乏真正理解的人，或者说是一种缺乏管理驾驭能力的表现，这样的外强中干，只能让下属感到失望和不满，进而降低自己在下属心目中的威信。只有面对下属的差错从容、沉着的人，才能掌控主动。
上司和下属的关系本身就是不平等的，上司具有天然的、法定的强势地位。一般来说，下属出于就业压力、薪酬、晋升等方方面面的现实问题的考虑，在受到上司的不合理的批评，甚至辱骂指责时，他们会想：哼！我先忍了，我不是你的对手，我不和你公开、暴力地对抗，走着瞧！
暴风骤雨般的批评固然会让管理者一方的情绪得到宣泄，但其实对双方来说，这是一场没有“赢家”的战斗。因为积累的怨气终究要找到发泄的渠道才能实现自我的平衡，你当头儿的发泄了，也该轮上我了吧？于是乎，“磨洋工”、“不作为”、“堤内损失堤外补”、“偷工减料”、“隐性旷工”、“骑驴找马”、工作期间干“私活”等就成了下属自我补偿的途径。
你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平。你伤害过谁你也许早已忘了，可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记。
◎ 策略方法 ◎
提倡严肃批评并不是不讲方法，一阵穷追猛打把员工搞得遍体鳞伤，这当然不是批评的目的。一次有效的批评需要管理者按照以下六个步骤来操作。
1. 第一步：摆平情绪
下属犯了错误，对工作造成损失，领导者心里着急是可以理解的。但是，现实的情况是，当下属出现差错时，有的上司总是第一时间跳起来，暴跳如雷，不依不饶。或怒发冲冠、大声呵斥，或冷嘲热讽，这些举动都会伤害下属的自尊心，打击下属的自信心，给以后的工作带来消极影响甚至埋下隐患。
如果管理者被愤怒的情绪所控制，通常所说出来的话，不会对事情和发展有建设作用，只会起到破坏作用。因此，面对下属的错误、失误等，要想使批评卓有成效，管理者必须在情绪管理上做到四点：一是体察自己的情绪；二是管理自己的情绪；三是了解对方的情绪；四是不被对方的情绪所控制。有三种方式可以让自己冷静。
（1）延后24小时。把自己从当时的情境中抽离出来。这样你就会发现自己对于发生的事或说出的话，你的感受可能会改变，也可能不会改变，但你一定能更加从容有效地表达自己。
（2）从1数到5。如果你没有充分的时间可以延后，可以在回应之前深呼吸一下，然后再从1数到5，或者数到10，给自己调理情绪多留一些时间。最好的方法是问下属一个问题：请你解释一下为什么这样做，好吗？这个问题不仅可以帮你争取时间整理情绪，而且下属的回答与澄清可能会让你的怒气消失得无影无踪。
（3）先处理心情再处理事情。不要“先反应，再后悔”，而要“先想，再行动”，管理者应该比下属有更高的情商，不要让自己成为情绪的奴隶，而要成为情绪的主人。这样做能使你避免陷入负面的连锁反应，并做到沉着应对，操之在我。
2. 第二步：洞察分析
批评会给受批评的人在心理、名誉、威信、声望等方面造成一定的负面影响。既然批评不受人待见，搞不好会鸡飞蛋打，所以，管理者就不能不慎重。在实施批评之前，要核准事实，详尽地调查错误的原因、经过、结果以及造成的影响，三思而后行。
（1）实事求是定“性”。下属产生差错的原因多种多样，有的是主观因素，有的是客观因素，有的兼而有之；差错造成的损失有的轻，有的重，有的影响短暂，有的影响深远。就下属来看，有的经常出差错，有的偶尔出差错，有的是大意疏忽所致，有的是能力欠缺所致。要综合分析差错的原因、过程、性质、后果，再得出客观、合理的结论。既不随意上纲，也不刻意掩盖、粉饰太平。
（2）追根溯源析“因”。要弄清楚下属所犯错误的基本事实，包括行为动机、过程、后果、影响等，只有弄清楚事情的曲直原委，将动机与后果、原因与结果联系起来分析，而不单纯以成败论英雄、以结果定批评。对动机不良后果也严重的，毫无疑问应严肃批评，决不迁就；而对因为客观因素影响致使下属失误的，则不必予以批评，指明其错误就可以了。
在上述工作的基础上，管理者才能决定是批评还是不批评，以及应该如何批评。以下几种情况就不应该批评：
（1）下属能力不足而产生的失误、错误，那就没有必要批评，因为批评不能解决根本问题，而是应该对下属进行培训、指导或是转岗。
（2）问题不严重，就没有必要“真枪实弹”地批评，可以只点明问题或者是列举类似情况即可。
（3）不批评也能改正的缺点或错误，如通过讨论、样板、教育等便能提高认识，得到纠正。也有的员工已经深刻地认识了自己的问题，主动积极认错改正，就不必再批评，反而应该予以肯定。
（4）因为公司政策、制度、流程或者上司部署、指示不当，或提供的信息不准确而造成的失误，就不能批评，反过来管理者应该作自我批评。
（5）还不知道结果的事也不要立即批评。刚试着做或正在进行中的事，结果尚不明确，不能凭主观猜测的消极后果而加以批评指责。否则，下属就没有勇气再尝试下去，会造成半途而废的后果。
（6）批评下属可以改正的行为。由于不能防止或不能抵抗的外在因素的影响，下属无能为力，批评就起不到什么作用，就不应该批评。还有比如下属的性格缺陷，也不是一批评就能改善的。
（7）出于干好工作的动机，在创新性、创造性解决问题的过程中出了差错、失误和失败，不仅不应批评追究，还应该积极鼓励。
3. 第三步：选好方式
如果确定需要对下属进行批评，管理者要找到利大于弊的最佳批评的方法、方式，慎重考虑批评在什么场合进行。同样一件事情，批评的场合不同，其效果截然不同。选择哪种场合要视批评对象错误的性质与程度而定。一般来说，性质较为严重，在本部门影响较大，或者带有普遍性、倾向性的人和事，宜进行公开批评，以达到防止类似事情再发生的目的。反之，则应采用不公开的批评方式，既纠正了偏差，又不伤害下属自尊心。
（1）批评的四组合。以重要性和紧迫性为两个维度，可以形成四个组合，这也是批评的四个象限（见表8-1）。
表8-1 批评的四象限选择
①第Ⅰ象限，重要又紧急。对于这种既重要又紧急的错误，急于追究责任、批评抱怨解决不了任何问题，搞不好还会造成损失的扩大化。所以，当务之急是采取应急措施，尽快纠正错误，做好止损工作。待事情处理告一段落之后，再分析原因，查清责任，进行正式的批评，情节严重的还要进行公开批评，追究责任。
②第Ⅱ象限，重要但不紧急。对于这类错误，要及时批评，并要当事人拿出解决办法，让其将功补过。
③第Ⅲ象限，紧急但不重要。对于这类错误，先解决问题是关键。然后，可以对当事人进行私下批评，告诫其不要再发生类似事件。如果这个错误是很多人都容易常犯的错误，或者是苗头性质的错误，就要进行公开的点名或者不点名批评。
④不紧急也不重要。对于这类小错误，进行暗示性批评即可。有时只需要一个眼神、一个动作，就可以让对方感受到你的态度，而不要给下属小题大做的感觉。
（2）按涉及范围。确定批评场合要区分下列因素：
一是错误的性质和程度。一般来说，性质、程度越严重，批评场合越大；反之越小。
二是批评目的。如果批评是为了教育大家，可公开批评；如果批评仅仅是为了帮助、教育本人，应个别批评。
三是被批评者的心理承受能力。从被批评者的承受能力看，场合越小，越容易接受批评。所以，能个别批评的就不要公开批评，这样能使被批评者体会到领导的爱护，有利于双方的交流和理解。公开批评会增加被批评者的心理负担，影响其接受批评的态度，所以要慎重使用。
4. 第四步：选准时机
选准时机，掌握火候，是有效批评的一个重要因素。批评早了，可能时机不成熟；批评晚了，可能成为马后炮。早和晚都收不到最佳的效果。为此，选择批评时机要注意三点。
（1）要适时。一方面要善于抓住被批评者最容易接受批评的良好时机去趁热打铁，这些时机包括：上下关系融洽时，帮助下属解决疑难问题时，下属主动征求意见时，下属请求帮助时，下属立功、受奖、当骨干、进入后备人才库时，下属升职、加薪时，这些时候是人最容易听话的时候。另一方面要看错误性质和发展阶段，如果错误严重或仍在继续发展之中，应立即批评，当机立断，以避免或减少损失；如果是一般性错误，或错误虽然严重但已完结，不会再继续发展，可暂缓批评。
（2）要待时。批评要注意“避开高温冷处理”。当被批评者情绪稳定、心情愉快时，可以即刻进行批评；当被批评者情绪处于不稳定状态，如沮丧、恼怒、激动、恐惧、抑郁、极度悲观时，应等对方情绪恢复平静时再批评，不要火上浇油，雪上加霜。
（3）要及时。在问题发生时或发生后要立即提出批评，这样做有两个好处：一是如果不及时，等问题发展到更严重了，影响扩大了，会造成更大的损失；二是时过境迁，随着时间的推移，员工的记忆和愧疚心理就会减退，觉得事情已经过去了也就算了。如果年初犯的错误年底才批评，员工会认为你是和他算老账，他本来的无理反而变成了有理。对那些情绪极端冲动，可能会酿成祸端的人，不仅要及时批评而且要采取措施及时制止。
5. 第五步：看人下菜
批评时，管理者要根据下属的不同特点看人下菜，而不能千篇一律、千人一面。所谓“看人下菜”就是批评要结合下属的特点，因人而异地实施批评。管理者要能够结合下属的上进心、敏感度、自我认知、性格特征等方面选择恰当的批评方式和方法。
（1）上进心的强弱。上进心强的下属，只需要知道问题存在就会自动自发地加以改进，正所谓“响鼓不需重锤”，因此，批评时点到为止，无需过多批评。而上进心弱的下属，往往依赖性强，消极疲沓，缺乏动力，甚至是屡教不改，批评这样的下属必须明说，严肃地申明制度、问题及再次发生的后果，也可采取公开批评和警告的方式，由大家共同监督其改进。
（2）敏感性的强弱。敏感的、脸皮薄的下属，会对上司的语言、动作、表情等信息格外在意，并且容易首先联想和检讨自己，面对负面的信息可能会放大或过度紧张。对这样的下属不到万不得已，最好不要采用直接的、公开的方式进行批评，以照顾其心理承受力，不妨采取“以迂为直”的暗示、点拨的批评方式。而对一些钝感的下属则应该直接具体指出问题，不要绕弯子。
（3）性格特征。性格直率、外向的下属，批评时可以直来直去，错在哪里、为什么是错的，错误的严重性，三言两语直切要害即可；性格内向的下属，自我保护意识强、爱面子，如果批评太直接、措辞太尖锐，容易伤其自尊心，引发消极对抗心理，可采取私下“发问诱导式批评”，使下属通过回答问题来反思、认识自身的错误。
对于性格比较平和的下属宜用“温和式批评”，给其留面子；
对于惰性、依赖和试探性心理较突出的下属宜用“触动式批评”，促其警醒；
对于自尊心较强、固执己见的下属宜用“渐进式批评”，让其逐渐认识错误；
对于脾气暴燥的下属，宜用“商讨式批评”，或者冷处理的方法，不使其情绪失控；
对于自卑、疑虑心理较重的下属宜用“提醒式批评”，减少其心理压力。
6. 第六步：做好善后
虽说“打是疼骂是爱”，但毕竟造成了不愉快的心理体验。对犯错误的下属进行批评之后，无论是上司还是下属心理都是不舒服的。所以，批评之后，管理者接下来要做的就是善后工作，而且必须要做好善后工作，这是有效批评不可缺少的重要环节。具体来讲，批评的善后工作要注意三点：
（1）及时跟踪观察，获得反馈信息。批评之后，管理者应及时对被批评的下属跟踪观察，获取反馈信息，并根据其心理承受力和行为的性质，开展相应的后续教育。观察的内容和方法主要有三看：一看被批评者有无逆反情绪，二看被批评者在团队的影响，三看被批评者对自身的过失是否逐渐进行改正。
（2）化解逆反情绪，缩短心理距离。一方面上司要给被批评的下属必要的思考时间，让其自我调节，化解逆反情绪。另一方面，如果是上司的批评不当或失误，要敢于面对，并选择时机表示道歉，争取谅解，巧妙地挽回消极影响。
（3）营造新的良好的心理氛围。一是继续信任、尊重、关心、爱护被批评者；二是以疏导和转化为立足点，主动与他们谈心，缓解他们的心理压力，让其将内心冲突升华为发奋的行为，将批评变为动力；三是以“显微”和“扩优”为切入点。“显微”就是善于发现被批评者身上的哪怕是极微小的进步或闪光点；“扩优”就是将其微小的进步进行放大，并及时肯定和表扬。这种方法能让被批评的下属迅速走出心理低谷，重建信心，从新开始。