这节课我们要讨论的问题是：怎样能够达成高效协作。
我们都希望自己所在的团队高效运转，又能密切协作，亲得就跟一个人的胳膊跟手腕一样，配合自如；同时又希望能够应对不确定性，响应突发任务，拆解复杂问题。这件事有一种团队做的特别好，那就是特种兵部队。
当然特种部队面对的任务比我们难多了，他们的任务往往有两个特征：突发性和风险性。一个突发的任务，不会给团队留下研究和计划的时间，需要快速做出一系列的决定和配合。一个高风险的任务，意味着这个团队做出的每一个决定，都对自身和他所在环境的安全影响重大。要知道，特种部队面对的任务难度，可能高效协作都不够用，甚至要达成集体心流才行。
所以，这节课我们为你请到了一名武警特警学院的教官，他叫张帆，当然，这也是个化名。这位张帆教官，他的经历非常传奇，他曾是我国海军陆战队特种部队的一名军官，现在又是武警特警学院的教官，他培养的也是武警特战人员，而他自己对全球各个特种部队的培养模式也有着非常深入的研究。
这节课的课程导师是张帆教官，研究员是李国刚和得到App的老师古典，下面由转述师徐惟杰来进行转述。
单纯说高效协作还有点抽象，我们先来看看，一个团队的协作到底能高效到什么程度呢？
脑科学界有个词叫集体心流，是指整个集体就像一个人一样，进入了心流状态。心流我们比较熟悉了，是指专注在某项活动时所表现出的“出神”状态。在这个状态里，人会忘记自己、忘记时间，注意力高度集中、还充满愉悦感。
但请注意，集体心流可不是说所有人都进入了各自的心流状态，而是团队的每个成员都忘记自己，融合成了一个个体，这就像你走路时手脚的摆动、呼吸的配合一样，自成一个整体，完全是绕过大脑指令形成的自然配合。
举个真实案例，比如特种部队要搜索一栋可疑建筑，破门而入后，团队成员的枪口会在1秒之内，自动成扇形对准空屋的各个方向，既无遗漏，也无重叠，就好像他们的脑海中有一个指示图，不用交流也知道其他成员接下来会做什么。你看，这个状态就叫做集体心流。
这么高效的协作状态，是怎么被训练出来的呢？
张帆教官告诉我，要训练团队达成高效协作，本质上其实是打造一个网络，你可以把集体心流这个大目标拆解成三个小目标：选择哪些人组成一个网络，怎样编织这张网络，和怎么使用这张网络让它效率最大化。对照这三级目标，我们来看看特种兵的教官是怎么做的。
精准筛选
先想象一下，如果你是教官，你会选择哪些人来组成你的团队呢？你会不会想把全中国跑得最快、体能最强、反应最灵敏的人都招到麾下？如果你真这么想，说不定你可以去当一当奥运会教练，但绝对当不了特种兵教官。
你可能不同意，美国最著名的海豹突击队，可不就是根据一些超级变态的训练任务来挑选队员的吗？
的确，海豹突击队有一个非常残酷的选拔机制叫做基本水下爆破训练，内容包括海岸线长距离跑、深海潜泳、陆地作战与爆破、跳伞等多个项目，训练期长达半年，被认为是军队中最艰难的测试项目之一，有一年甚至没有一个人能毕业。
但你要注意的是，海豹突击队确实是在筛选，不过筛选的可不是体能，而是意志力。为什么这么说呢？因为特种兵对体能的要求虽然高，但也不是高到挑选奥运会冠军的地步。比如训练要求28分钟内跑完6.4公里，虽然有难度，但把你训练训练，也能达到。何况中途退出的学员里，因为体能跟不上的只占到10%。
那问题就来了，既然特种兵并没有我们想象的那么重视体能，为什么还要通过体能测试来选拔队员呢？张帆教官告诉我，他们挑选的其实是意志力。
以往我们都觉得，当过兵的人意志力都强，但事实是，只有意志力够强的人，才能当好兵。而意志力又很难被训练，只能靠挑选，所以他们就通过体能测试、人为地制造出一些极端环境来剔除掉意志力薄弱的人。
比如就在你以为用来提高体能的那些训练里，有一项是把队员的手脚绑起来，丢到一个近3米深的水池里，在这种极限情况下漂浮5分钟后再游100米，然后把放在池底的面具用嘴叼起来。你以为这是在考验潜水技能吗？根本不是，因为在你潜水的过程中，可能就会有人突然拿掉你的氧气面罩，在氧气量不足的情况下，你只有冷静地做出几个关键动作，才有可能浮上水面。可以想象，这种玩命似的训练，意志力稍差的人早就惊慌失措，更别说冷静地做出正确动作了。
不仅如此，海豹突击队在所有训练场地的正中，都会放一个叫做“Mr. Bell”的钟。任何时候你想要退出，只需要敲一敲钟，立马就会有人给你披上毛毯、递上热水，用直升飞机接你回基地吃大餐。但对你而言，特种兵生涯也就此结束了。一边是生死考验，一边是热水澡和美食大餐，是你，你能坚持多久呢？你看，一部分人就这么被自我挑选出去了。
所以，千万不要以为特种兵的意志力是训练出来的，这是筛选后的结果。相反，另一些你觉得特别珍贵的素质，反倒是可以训练的。
比如我们平常被影视剧感动地热泪盈眶的扑地雷、堵枪口这些行为，对特种部队来说，如果地雷要爆炸了，离得最近的人会立马扑上去，你以为这是因为高尚吗？根本不是，这是训练达成的本能。
举个真实例子，1981年美国总统里根遇刺，袭击者开了6枪，当时总统的安全负责人，一个叫麦卡锡的特工，奋不顾身地扑上前去，用自己的身体挡住了子弹，救了里根一命。
美国人都震撼了，身边的军警都忙着趴下躲子弹，只有他冲上去用自己的身体挡子弹，这是不是大英雄？
后来麦卡锡接受采访，他说得很真诚，他说：“大家都躲子弹，那是因为他们军警接受的训练，就是遇到枪响找掩护，而我受的训练就是保护总统，而且要尽可能地增大自己的身体面积挡在总统前面，这是我的本能反应，和勇敢无关。”
你看，我们原本以为的勇敢、牺牲精神这些看起来很珍贵的品质，反倒是可以训练的。 所以特种兵的选拔模式就是严格区分哪些素质是可以被训练的，哪些素质是不能被训练的，然后挑选出能按照团队需求成长的队员，而不是那些看起来能力已经很强的人。
对一家公司来说也是一样，责任心其实就是不能培养的，但上进心、对公司的认同度反而是可以培养的。就比如两个员工同时来应聘，一个表达了对公司的高度认同，另一个只是表现出了责任心，假如你是老板，你会选哪个呢？当然是那个表现出了高度责任心的嘛。
横向绑定
但挑出了精兵强将，就能组成一个集体心流的团队吗？还早着呢。队员再厉害，不能配合就等于零。所以，团结和信任是每一个团队绞尽脑汁都想培养起来的，要不怎么会有那么多团队挖空心思地搞团建、办年会呢？
其实，特种部队也有类似的规定，从选拔开始，海豹突击队就特别强调“伙伴”的概念，不仅独来独往要惩罚，甚至你看到别人独来独往而没有制止，也会受到惩罚。
听到这，你是不是觉得这特别像传统的洗脑教育？难道特种部队也是靠着洗脑教育才做到集体心流的吗？
当然不是，洗脑是从上到下的灌输，但特种部队以命相托的信任其实是每个队员互相选择、横向绑定的结果。
什么意思？海豹突击队有个“前五后五”规则，就是在每周训练结束之后，教官会让所有队员包括他自己来匿名投票，选出班上最好的前5名和最差的后5名，票数最高的后5名直接淘汰。
之所以用这么残酷的规则，就是因为信任没办法培养，只能互相选择。所以，最后五名的选择其实分成三个阶段：
第一阶段非常简单，就是选出那些技能差的队友，什么枪法不准的、体能差点的等等。
当技能菜鸟被淘汰光了之后，就进入第二阶段，大家技能水平差不多了，选谁成为后五呢？这时候选择就会集中到“我不喜欢的人”。
比如虽然他的潜水水平高，但他不愿意教我们；虽然他的障碍跑成绩好，但他上周说了谎......
所以这个阶段的后五选择，就能够非常准确地剔除掉那些个性强、无法融入团队的人。
但第三阶段的选择，就会变得非常煎熬了。所有人端起枪举目四望，周围全是朋友，瞄准谁呢？最后只能咬咬牙把自己的名字写进淘汰名单里了。如果到了这个时候，“前五后五”规则也就完成了使命，教官会宣布选拔结束。
可以想像，经过半年的魔鬼训练和“前五后五”选择后还能留下来的人，都是他们互相选择过的、宁愿牺牲自己也要保全对方的队友。
张帆说，在他们选拔特种兵这个行当里，名义上选择权在教官，但实际是在每个队员手里，一个不被大家喜欢的队员，即使成绩再好、跟教官关系再铁，都会被排除在外。
所以，一个集体心流的团队，他们之间的关系更多来自于互相选择和横向绑定。你看，哪怕是扑地雷，也取决于他们彼此之间的位置关系，而不是上级的命令。
联合认知
好，当你的团队训练到这，基本就完成一半了。还有一半是什么呢？一个单兵作战能力强、意志力强和团队协作能力强的团队，只是拥有了集体心流的必备要素，但真正要实现集体心流，还得实现联合认知。
什么是联合认知呢？
先讲个故事吧。2009年，美国一艘运货船的船长菲利普斯被海盗挟持，美军派出狙击手前去营救。
这项任务的难点在于，必须同时击毙看管的三名海盗，否则没击毙的海盗就会伤害人质。但看管的救生艇上只有两扇小窗，一名海盗一直在视线范围外，因此狙击手只能静静地盯着瞄准器中的十字线随着呼吸和波涛上下起伏。
到第二天早上的时候，两名海盗实在受不了救生艇上浑浊的空气，打开了一个小舱口探出头来换气，此时第三名海盗也刚好在视线范围内，也就是他们刚猛吸了一口海风的时间，三颗子弹同时飞出了美国军舰，三名海盗被同时爆头，菲利普斯重获自由。
对狙击手来说，在23米距离外射中目标，实在算不了什么。但难就难在，在漫长的一夜里出现了一个瞬间，三个人如同一个人一样，同时抓住了这个稍纵即逝的瞬间。不要说多余的清单核查、行动预案准备，哪怕有一个人稍微有点犹豫，整个行动都会功败垂成。
这就是联合认知，也是集体心流最神奇的地方，在没有商量的情况下，什么时候同时开枪，什么时候一枪都不能开，可不是互相信任就能达到的，这要求所有成员对事情的认知和判断都达到高度统一。
但怎么才能保证团队成员达到这个要求呢？
以美国特种部队为例，他们做了一件非常颠覆常识的事，就是让每个人知道的信息都足够冗余。
以往我们觉得，特种部队每一个行动都是军事机密，应该严格保密才是。但美军发现，信息断点付出的代价可能更大。
比如2001年前后，中情局和联邦调查局分别发现了一些可疑线索，中情局发现了一个可疑人物米德哈尔，联邦调查局发现本·拉登把一批恐怖分子送进了美国的航空学校。但遗憾的是，这些零碎信息始终没有拼成一块完整的信息图。直到9月11日，米德哈尔驾驶着一辆飞机撞进了五角大楼，大家才意识到，美国情报各系统间的壁垒，让美国人民付出了这么惨痛的代价。
诸如此类的亏吃多了，美军开始强调信息共享，特别是每一次执行任务之前，所有的相关小组包括情报部门、保障部门等都要“对表”，就是指挥官会把本次任务的所有信息同步给所有成员，确保每个人都能掌握足够的信息，从而做出一致的判断。 因为一个人只有知道团队的目标在哪，才能把自己负责的那部分也朝着那个方向努力。
比如海豹突击队为什么不用沟通，就能自发找到自己位置？除了对彼此熟悉外，更重要的是他们都知道这次任务的总目标是什么，就会相应地做出对实现目标有益的事。
更夸张的是，美军不仅共享机密情报，连资源分配这样的敏感话题也完全透明。因为争取资源会成为各团队间关系的地雷，为了保证团队在任何情况下都能心甘情愿地保持共同认知，美军会让每一个士兵都清晰地看到，哪些地方战事更加激烈，哪些地方更需要资源，有了这些认识后，他们就不再局限于各自的小团队，反而会主动交出珍贵的装备，以补给到更需要的地方。因为他们知道，当他们遇到关键任务时，资源也会集中在他们手中。
这样，他们所有的行为判断都会基于大团队的共同目标来进行，而不会因为一己私利或猜疑猜忌做出不符合共同目标的行为。当这种情况下也能形成高度一致的联合认知，集体心流也就牢不可破地建立起来了。
总结
从特种兵教官对团队成员的选拔和训练中，我们至少有3点启发：
第一，选择哪些人组成一个网络？
你要先确定团队需要的到底是哪些素质，而且要严格区分哪些素质是可以培养的，哪些素质是不能被培养的。比如，意志力是不能被训练的，只能靠筛选。相反，那些看似勇敢的行为却是可以被训练的。
第二，怎么编织这张网络？
最好的方式就是让这张网络上的每个节点都互相认可，自发地去彼此绑定。比如很多公司会优先考虑内部员工推荐来的面试者，不单是为了节省时间，更是因为，你自己推荐的人，你会更愿意跟他合作。
第三，怎么让这张网更高效呢？
尤其在这个不确定性时代，经常要面对一些突发性任务，我们今天得到的启示是：
不仅不要控制信息，还要保证每个成员知道的信息都足够冗余，这也许会和信息保密制度有所冲突，但宁愿放弃信息安全，也要让大家知道足够多的信息，这样他们才能在这些信息中判断出团队目标是什么，自己又该往哪个方向努力。
好，今天我们主要讲了特种兵教官如何训练团队达成高效协作，如果你也是一个团队领导者，你是怎么训练团队的呢？欢迎你在留言区和大家一起分享。