看完美团的万物到家理念之后，我觉得应该再看看盒马。
盒马是阿里集团旗下的新零售代表品牌，它在过去几年里也在多方探索零售行业的演化方向，而它探索过程当中流露出来的信念，刚好跟美团的万物到家，有分歧。
最近正好看到盒马CEO侯毅有一个观点：
超市线上化是必然趋势，但这并不是零售行业的未来。
零售的本质还是要回到实体零售的那句老话，企业提供的商品跟服务是不是到位。
或者说，零售业竞争的本质是商品的竞争。
侯毅这个观点，是在中国连锁经营协会组织的线上直播会里谈到的。
美团不久前也把即时零售当作了自己的新增长曲线，而美团认为，零售行业的终局是万物到家。
但你再看侯毅的观点，侯毅相当于在说，零售的本质在货，至于送不送到家，不是零售行业的唯一选择。
这个分歧就挺有意思的。
盒马目前是中国用户们，用得最多也最认可的生鲜电商品牌，它被消费者使用的频率比美团买菜和每日优鲜都高。
所以，盒马对零售这事怎么看、怎么想、怎么干，也值得我们了解一下。
我们先来看看最近半年盒马在忙些什么。2022年上半年，它最显著的动作有三个：
第一，撤店，收缩战线。
把盒马阵列里的盒马集市交出去了，变成了淘菜菜的一部分。
盒马鲜生，在全国也关了4、5家门店。
盒马旗下还有一个品牌叫“盒马邻里”，之前在全国十几个城市的外围和郊区做社区团购的，从2021年底开始，也在全面收缩战线，目前只保留了杭州、上海、南京三个城市的门店。
为什么盒马要收缩战线呢？
当然跟一二季度的经济压力有关系，不过盒马的第二个显著动作刚好也能解释：
第二，盒马在2022年修改了自己的发展目标和战略。要求自己在年内实现“全面盈利”。
你肯定知道，盒马之前在阿里系内的身份标签是新零售的探索者。
从2017年开始的头几年，它探索过各种各样的业态：它的主打品牌叫盒马鲜生，它还有短途的配送小店叫盒马mini，还有做临期食品的盒马奥莱，还有前面提过的盒马集市、盒马邻里……
它在那几年的战略重心不是盈利而是创新。
但到了2021年底，阿里集团开始推行“经营责任制”，要求旗下各个业务独立运转、自负盈亏。
紧跟着，盒马的CEO侯毅就在内部宣布说，盒马要“勒紧裤腰带”，发展目标也从单店盈利转变为全面盈利了。
盒马上半年的第三个显著动作，是参与上海的疫情保供。
上海是盒马的总部所在地，也是它的市场重镇，它在上海的大大小小门店一度有60多家。
在4、5月份上海疫情严重起来以后，盒马也帮着从全国抽调员工，去支援上海。
而在保供的过程当中，盒马发现，上海的民生需求经历了一道升级曲线，这个曲线挺有意思的：
首先是疫情初期，老百姓的需求是解决基本生存，关注点都是怎么能够买到米面粮油、蔬菜和鸡蛋，这类最基础的食材。
而从4月20日开始到5月初，大家适应了隔离在家的生活节奏，民生需求就开始升级了，开始寻求吃得好，也寻求更多、更好用的日常用品。
在这段时间你可能在网上就看见，有的上海小区都开始团购冰柜了。
到了5月初开始的第三阶段，民众们的需求再次升级，要追求美好生活了。
在这个阶段全国网友们就能够看到上海居民在团购鲜花，团购卡丁车等等。我也有一位上海朋友在5月份的时候，甚至接龙团购了一份新鲜的马粪海胆。
在这条需求升级的曲线里，第一阶段，盒马开始做社区团购。
到了第二阶段，它又推出了一种新业务，叫“流动超市”。
流动超市卖的就是升级消费品了，它的运作模式相当于社区团购+集中交割：每周固定两次，盒马把物资配送到小区里：新鲜时令的肉果蔬菜、应季的小龙虾、现烤的面包、各类调味品和各种日常生活用品等等。
居民们可以提前在团长那里报需求，团长筛选出本小区需求最高的二三十种商品，提前报给盒马。盒马下次来的时候，就只带这二三十种商品。
等到上海疫情消退之后，盒马却把流动超市这种模式保留了下来，放在了它的常态业务里。
我们没有当局者视角，不能去评价盒马上半年这一系列的关键动作和战略决策对不对、英不英明，但我们可以借着盒马，获得理解零售行业的一种逻辑和视角。
流动超市这个模式其实带有很强的社区团购色彩。
我们要是结合盒马2022年的目标“全面盈利”，去看它的这个动作的话，我们可以认为：在盒马看来，流动超市这个模式虽然是疫情下应急用的，但是也适用于常态化运营，在日常状态里能为它贡献利润。
不过，这也不能说明盒马对社区团购的全面认同。
侯毅在线上直播会里谈到社区团购的时候，态度还是很克制。
他说：“未来，社区团购是零售大环境中的一个有机组成部分，而且是很小的组成部分。”
他认为生活常态化以后，社区团购还是值得做，但是需要去研究，到底什么商品适合社区团购。
说到这儿，我们回头再看一看前面说的“流动超市”模式，你记得我们说过它卖什么吗？
它每单只卖二三十种商品，而且都是高毛利的升级消费品，时令蔬菜、现做的小龙虾、现烤的面包、生猛海鲜等等。
这是盒马跟其他社区团购的打法不太一样的地方：其他玩家为了做规模，策略上会选择主推菜奶肉蛋这类大需求的基本品；
而盒马的流动超市为了要利润，选择的是减少供应品类，只做高毛利消费品。
我们再来看盒马的另外一个扩张动作。
6月份，盒马鲜生启动了一个叫“盒马夜肆”的项目，这是一个谐音梗，就是在盒马鲜生的超市里面做夜市大排档，每天下午5点开始，0点收市。
就跟街边的大排档一样，卖烤肉、海鲜、卤味、啤酒，还卖各种地方特色小吃。
有媒体报道说，盒马为了筹备这个夜市，今年光是在湖北下的小龙虾采购订单就高达8000吨，比2021年多出了1倍。
前面说了，盒马下决心今年要全面盈利，为此不惜关了门店，叫停了好几种业态创新。在这种时局下，它还要开盒马夜肆这种新业态，那它肯定得有相当的盈利把握才行。
也就是说，盒马在6月份选择开夜市，是相信夏夜里的大排档经济能够快速盈利。
这事盒马2020年就在广州等城市都试过了，你想广州本来就是四季如春的城市，而当时还有数据说，广东盒马的夜间消费，在进入了夏天的6月份，销售额能够比初春的3月份要高30%。
好，我想请你把盒马开夜市这事儿跟“流动超市”结合起来，来想一想这两种业态的共性是什么。
我自己的感受是，这两种业态，都反映了盒马和侯毅，对“场”这个零售要素的信仰。
场是什么？
场，也就是场所、场景、场合。
这也是我想提醒你注意的盒马探索零售行业时的另外一种重要思路。
你肯定知道零售行业有三大要素是人人共知的：人、货、场。
人，是顾客、流量；
货，是商品；
场，前面说了，发生交易的场合、场所、场景。
不同的零售业态创新，其实就是在这三个要素里面做文章，把不同的货摆到不同的场里卖给不同的人。
在线零售和美团所主张的“万物到家”，都是直接把货送上门，其实是在尝试把“场”这个要素，给简化和解构掉。
而盒马，从流动超市和盒马夜市来看，它显然比美团更愿意承担构建“场”的主体责任。
流动超市比社区团购多了什么？多了用固定时间、固定地点和固定品类堆出来的一个快闪式的消费场景。
盒马夜市比平常就有的加工就餐服务多了什么呢？多了夏夜排档这样的限定条件，也堆出了快闪式的消费场景。
要是再往前翻，侯毅跟每日优鲜徐正的一个观点分歧。徐正认为生鲜电商最值得赌的模式是不要门店，直接做前置仓；而侯毅坚持认为应该有门店来获取线下流量，盒马自己一路开盒马鲜生、盒马会员店、盒马mini店、盒马奥莱店等等，都是在探索“场”这个要素的可能性。
那么，为什么盒马愿意在场合、场所和场景创新上面下功夫，以至于在今年要追求全面盈利的时候仍然要做投入？
我们可以推理说，盒马相信，即便线上零售会越来越发达，在人、货、场这三个要素当中，场这个要素，也仍然有足够高的价值值得挖掘。
前面说了，侯毅认为零售业竞争的本质是商品的竞争。
那在这个前提下怎么赢得这场竞争呢？
我们从盒马的行动里面看到了两种办法，一种是尽量在商品本身上做特色，做创新，比如最新鲜的荔枝、枇杷、自家烤的面包和当天出厂的牛奶等等。
另一种呢，就是给标准化的商品们，配上个性化的“场景”。
王富贵想喝可乐，其实在美团、京东、淘宝和盒马都能买到。但他要是想在喝可乐的时候闻到烧烤的肉香，听到夏天的喧嚣，同时还不用操心安全，那还真得到一个品质好一点的大排档里消费。
这是我们可以借着盒马看到的另外一种做零售的观点：到家服务的便利性，不能够完全取代消费者对“消费场所和场景”的需求。
在情绪消费时代里，“场”能够影响人们对同一种产品的不同感受。
人们是愿意为了获得这种感受差别而付费的。
这等于是把“场”也视为了商品的一部分，在变现它的情绪价值。
对消费业和服务业产品设计者来说，今天设计产品的时候，启动任务已经不再是找准目标用户了，而是要去找准目标用户的目标感受。
这次做盒马的功课，让我又想起了当时我们说过的这一点。
请你记住这两件事：
同样是做零售，美团在探索把“场”这个要素给简化和解构掉，做万物到家；
而盒马在探索把“场”这个要素放大，从它身上挖掘价值增量。
你作为零售行业的资深从业者，更喜欢哪种做法呢？