德鲁克先生的洞见和思想，打破了时间的壁垒，在今天读来还是让人特别认同。好的观点应该不断拜读，结合自己实际工作生活思考复盘，最终让其根植于我们内心，成为自身的行为习惯和行事准则，这样才能让自己不断优秀。德鲁克的10点管理思想和自己现状对照，反思。
一、自我管理是管理他人的前提。
德鲁克说：“一个人能管理好别人，不代表他能管理好自己。”在自己没有以最高标准要求自己和以身作则时，怎么可能指望你的团队能达到最高标准呢？德鲁克提出了有关公司业绩的规律：管理者自身的业绩，同他团队的业绩会保持一致。所以，如果你想提升团队的平均业绩，你必须首先提升你自己，管理好你自己！身教胜于言传，适用于教育子女，同时适用于企业管理，自己能做到才能说服他人。
二、 扬长避短做最擅长之事。
德鲁克最引人瞩目的观点之一就是：我们做绝大部分事情时，都不能完全胜任。解决问题的关键，不是让我们想办法把自己不胜任的事情做好，而是要想清楚我可以把什么事情做得最好。必须最先弄清楚自己的优势是什么，你有什么与众不同的能力，你是否会在某方面游刃有余。而更重要的是，你是否已将其运用到自己的工作和生活中。德鲁克认为：“专注于改善自己的弱点并提升自己的行为，是没有实际意义的。唯有依靠优势，才能真正实现卓越，人不能依靠弱点做出成绩，从无能提升到平庸所要付出的精力，远远超过从一流提升到卓越所要付出的努力。”那么，问题来了！德鲁克提出的“专注优势”原则，是否意味着我们就要忽视自己的弱势呢？是，也不是。德鲁克认为：如果你天生就是一个长跑运动员，就不要尝试去做一个橄榄球中线卫；与此同时，你必须全力克服阻碍你全面施展天赋的那些缺点。在迈克. 乔丹的职业生涯末期，他再也不能像年轻时那样飞向篮筐，但是他在自己的优势领域中消除了一个重要缺点，将自己逐渐消失的跳跃能力转化成另外一种可以在赛场上杀死比赛的进攻手段——后仰跳投。后来的故事大家都知道了……做你擅长的事情，并在这个领域中消除你的弱点，把这件事做的越来越好。现实中很多客观条件让我们无法从事自己最擅长的事情，比如我最擅长销售培训，可是现实中她爸爸很忙，我没法出差，就需要从事朝九晚六的工作，需要陪伴孩子，不过在朝九晚六的工作中，我选择做人际关系、沟通类非技术类的岗位也会发现做的也不难受。
三、事半功倍，找到最适合自己的工作方式。
自我认知在任何时候都非常重要。自己适合在夜晚工作还是清晨状态最好，我自己是清晨，如果是没有人打扰的周末加班，那效率就更高，这种时间段一般特别适合处理模块的事情，带思考性质的。是适合劳逸结合还是一鼓作气一口气干完哪怕累点，是喜欢团队协作的工作，还是基本自己一个人做的。德鲁克说：我们偏好不同的工作方式，就如同你惯用左手或右手。而我自己，也慢慢发现自己在上午的创造性思维要明显好于下午，这让我更有信心在上午做更多需要创造性的工作，而晚上和一个人独处的时候是反思最高效的时间段。只有自己能衡量自己最有效率的工作方式，越早发现适合自己的工作方式，就可以越快地得到高效工作带来的叠加效应。
四、 惜时如金，确保花的时间都有价值。
德鲁克说，“管理需要可衡量的标准”，时间亦如此。你要保证你所花费的时间是有价值的，每天或者我们原则的事情是可以不断靠近完成我们人生目标的，或者让我们感到开心舒服的。德鲁克写到，那些成功高效人士的“秘诀”之一就是，他们一次只专注完成一件事，拒绝浪费时间在一些“琐事”上。每天琐事确实非常的多，也很浪费时间。要做到这一点，需要把时间分为三个模块：第一，创造完整的属于自己思考的时间，虽然可能只有90分钟，但是日积月累的效果会非常惊人；第二，给那些突发的事件或状况，预留出一些自由的时间；第三，为一些重要的涉及决策讨论和意见交换的会议，留出固定的时间，为其做好准备，并加以跟进。
五、 会议高效，花更多时间准备而非开会。真正高效的人，会设计一系列规则，让会议也变得高效。德鲁克强调了最基本的原则：在准备会议时，我们要有清晰的目的性；开这个会，到底要解决什么问题？会后如何跟进？谁来跟进？是否有完成的截止日期？那些真的懂如何“开会”的人，会花更多的时间和精力，去准备会议而不是去开会。如果因为缺乏准备，而让会议冗长又低效，这无异于浪费他人的时间和生命。作为管理者，我们不得不组织或者参加各种各样的会议，要习惯性地反思：会议是否算得上高效？麦肯锡公司开会要求发会议通知必须提前24小时，这个也非常重要，可以让与会者做好工作安排准时参会。
六、 找到原则，让决策变得更高效。
我们经常性会面临决策时刻：是做还是不做？基金是买进还是卖出？是采取进攻策略还是撤退？是接受还是拒绝……不管是个人生活还是公司管理，我们会不断遇到各种突发状况、机遇或挑战，需要我们去不断做出决策。这一切看上去毫无章法，充满了随机和不确定性。但高效的人，是能在混乱和不确定性中，找到属于自己的模式和原则。德鲁克认为：我们的人生，很少会面对那种独特的一次性的决定。而任何一个好的决策，都需要间接成本：论证和讨论，反思和凝练，消耗精力以确保最优的执行。所以，考虑到间接成本，最好的方法就是找出适用于大部分决策的通用模式或原则。就像巴菲特在选择投资时，所作的决策一样。他会忽略绝大多数可能的干扰项，于是，他做出了一些重大的转型决定。例如之前，他会低价收购一些平庸的公司；现在，他倾向于花高价收购高盈利的企业。一旦确认了这种决策模式，他就会反复地做出类似决策。德鲁克提出：那些掌握了巴菲特“行为不活跃但有效”方法的人，远比作出很多没有一致关联性决定的人，要高效得多。
七、独特价值，任何人都无法替代你。
一个顶尖大学董事，提出了一个问题：“我如何知道自己是否真正做好了自己的工作？如果是德鲁克先生，他可能会回答道：确定一件可以为学校未来带来价值的事项，并精心策划完成好它。如果你能在其中发挥不可替代的作用。比如说：没有你就不能作出重大决策，你发挥的协同作用无人可替代，就说明你的这份工作完成得很漂亮……德鲁克把这种思维模式，应用于自己的咨询业务。采访者问他可以为自己的客户，做出什么贡献时，他谦虚地回答：“事实上，我从客户身上学到的东西，比他们从我这获取的要多…”他停顿了一下，补充道：“当然，在每一个项目中，有一个绝对至关重要的决策，如果没有我的帮助，他们是不可能完成的……”建立独特价值，任何人都无法替代你。所以，时常问问自己：有什么独特的价值，除了你之外，别人没法给予的。
八、 专注当下，确保自己，始终在YES的路上。
如果任务清单越来越长，没有禁止事项，会是一种非常不自律的表现。专注于做事的优先级，就意味着扫清那些无关紧要之事。比如，处理一堆脏盘子的最好办法，就是把它们全部扔进洗碗机，全部清洗一遍，重新开始。我们不能因为沉溺于过去的错误，而耽搁眼前的大好机会。从过去到现在再到未来，在我们每个人的前进路上，总会问自己“下一步该做什么？”高效的人不会活在过去，纠结过去的问题，只会放眼未来，专注于当前。如何能判断你正在YES的路上，德鲁克给出了最实用的判断方式：对于你已经在做的一件事情（比如开始一次创业、招聘一位员工、制定一项政策、启动一个项目等等），如果此时此刻，再给你一次重新选择的机会，你还会给出“YES”吗？如果答案是肯定的，那么恭喜你，正在正确的路上。如果答案是否定的，那你现在还有坚持的必要吗？
九、精益求精，一流员工创造的价值，远高于数个二流员工的贡献总和。
德鲁克认为：一个组织就像一个生物系统一样，以某种关键方式在运转，其内部质量的增速要高于外部面积的增速。因此，当公司不断扩张，越来越多的能量，被用于支撑企业内部，而不是链接外部业务。在一个关键岗位上，一流员工所创造的价值，要远远高于数个二流员工所做的贡献之总和。对于管理者来说，要找到真正优秀又合适的员工，安排给他们重要的工作，赋予他们更多责任与义务，让他们去最大化地发挥自己的潜能。不要为了迁就特定的人改变公司的岗位结构（极其罕见的天才除外），若非如此，则会导致人浮于事。德鲁克写到：“人越少，内耗越小，组织就越完美。”
十、创造价值，专注你创造的价值而非成功。
德鲁克过着极其简单的生活，没有员工，没有研究助手，没有正式的办公室。他坐在小书桌前，敲着老式打字机，每天在普通房子的备用卧室里工作。他在自己客厅的藤椅上，会见了全世界各种有影响力的企业家和CEO们。凭借极简主义，德鲁克成为了20世纪最伟大的管理思想家。当时，德鲁克在潜心研究一个庞大的主题：我们的企业，如何在提高生产效率的同时，能更加地人性化。他难以置信地高产，去问86岁的德鲁克，“你所著的26本书中，哪一本是自己最满意的作品？”他的回答是：“下一本！”而在这之后，他又写了10本书。一个伟大的导师，可以用30秒改变你的一生。我们每个人都只有这短暂的一生，一天24小时，一周168个小时。每个168小时加起来，会叠加出怎样的能量？能如何影响和帮助到他人？可以创造出什么样的价值？德鲁克先生，坐在藤椅中的一位老人，没有公司，在一幢最普通的房子里，却为我们展现了一个高效之人是如何为他人创造价值的，一位最高水平的导师会如何影响他人……而他本人，正是自己思想的践行者，是的，做自己思想的践行者真的很棒，言行合一，身心合一。在他持久而惊人的影响力中，帮助并激励着更多人。