第一章 美国商业组织发展
本章讨论的重点放在19世纪40年代到20世纪20年代这段时期，当时正是美国的农业经济和乡村经济转变为工业经济和城市经济的时代。 （*通过本章的学习可以帮助我们宏观了解美国工商企业发展的历史，掌握不同历史时期组织发展的特点和组织发展的一般规律。）
1.0 19世纪40年代以前商业发展
18世纪90年代，一般商人仍然支配着经济。在这种经济中，家族仍然是基本的经营单位。最常见的是家族农场。家庭外部的少数制造业，则由小工场的手工业者来操作。
18世纪90年代，一般的商人（他们曾经支配了殖民地时代的经济）仍然是大的分配商，他们买卖各种产品，执行所有的基本商业功能。到了19世纪40年代，这些工作就分由不同形态的专业化公司经办了。银行、保险公司和一般的货运业者都已出现。商人开始专门经营一项或两项货品：棉花、食品、小麦、布匹、五金或药品等。他们越来越趋于担任单一的功能：零售商、批发商、进口商或出口商。 经济的扩展和生产的专业化使从事经济活动的商业企业数量激增。
19世纪头十年贸易的发展，使得商业企业在集资和商品运输方面也步销售及分配的后尘而走向了专业化。金融和运输中的专业化与分配中的专业化不同，它导致了一种重要机构的发展，即股份公司的成长。
直到1840年以后很久，合伙公司仍然是商业企业的标准合法形式。合伙公司在所有的生意形态上都得到了应用，从乡下小店铺直到控制英美贸易的大商业银行。
工商企业之所以仍然保持小规模和个人式管理，是因为即使是最大的企业所有处理的事务，也没有多到需要一个庞大的永久性的管理层级制来为之服务。
只要货物在经济领域内的移动仍然是利用传统的能源——风力和畜力，一家单独的企业所需处理的事务数量，就不会大到需要在公司内部把各种活动进一步细分，也不会需要把几个小单位的工作内部化到一个较大的企业中来。
1.1 传统的生产企业
纺织工厂是现代生产技术的先驱者。它们把制造一件产品的所有生产过程内部化并一体化于一家工厂内。这种一体化为以后的大量生产提供了一个基本的模式。
斯普林菲尔德兵工厂是现代工厂的另一种原型。当李（罗斯韦尔·李上校）于1815年接管斯普林菲尔德兵工厂时，他首先把权力和责任集中在主管办公室，接着改组兵工厂的行政系统。他设计出一套控制方法并付诸实施，以确保在使用的材料上和产品的质量上均有人负责。同时也可以据此精确算出按件计酬的工资。
李在斯普林菲尔德兵工厂所建立的会计核算和检查监督方法，无疑是19世纪40年代以前，美国所有的工厂中所采用的最复杂的方法。斯普林菲尔德兵工厂所发展出来的管理方法和程序，已为现代科学化的工厂管理的实践者们所吸收并加以改善。
廉价的煤炭使得以蒸汽为动力的大工厂,能够建立在靠近市场及劳动力后备的商业中心里。由于煤炭提供了能源，使得工厂能够取代于手工业者，小工厂老板和外包工制度，而成为美国许多工业的基本生产单位。
在美国内战爆发前的15年中，当煤炭的充分供应和煤炭利用技术的传入，造成了生产过程的基本变化时，铁路和电报也开始改变分配的过程，它们使中间商能够接纳并分配比以往大得多的货物量。生产和分配的这些变化，彼此又互相促进了对方的发展。工厂只有当进出的材料在数量上能够稳定且定时地流通，才能维持高水平的生产。而铁路则以前所未见的载运量运送这些新工厂的产品，供批发商和其他的推销业者进行分配。新的能源以及运输和通讯方面新的速度和规则性，促使业主们一体化他们的经营活动并进行进一步分工，同时雇用支薪经理监督并协调流通于其庞大企业内的货物。新形式的丰富能源以及革命性的新型运输和通讯手段的几乎同时出现，导致了美国商业上和工业上现代企业的兴起。 （人力资源同学会hrsu.cn）
1.2 铁路：第一个现代工商企业 （19世纪50年代~19世纪60年代 ）
19世纪50年代，铁路和电报企业开始设计组织结构和会计程序，此二者乃是现代公司经营的核心。
1841年10月5日最严重的一次铁路事故，促使美国企业界首次搞出一套现代化的而且分工仔细的内部组织结构。（下图为19世纪70年代大铁路公司的组织结构简图，此图是美国现代企业最早的组织图之一）
这种为寻求乘客及工作人员在使用这种新颖而快速的交通工具时安全保障的需要使得西部线成为美国第一家以专职支薪经理通过严密的管理系统而经营的现代企业。这个初具规模的现代工商企业拥有两名中层经理——运输主任和总机械师，和两名高层经理——总主管和董事长（总主管是管理的核心人物）。后者于1852年后成为专职人员，他是专职支薪经理与兼任董事的老板之间的联系组带。
伊利铁路的丹尼尔· 麦卡勒姆（铁路管理人员*）上任后提出的六条基本管理原则为：
- 合适的责任划分。
- 给予足够的权力以便充分完成其责任，责任必须具有实在的内容（亦即权力必须与所负的责任相当）。
- 具有一套考核是否忠实履行责任的方法。
- 即时报告任何旷职的行为，以便错误能得到即时纠正。
- 这种经由每日报表和检查而得到信息的方式，不能使主管人陷入文山之中，也不能使其松懈对属下的管理。
- 总的来说采行此制度后，不但能使总主管即时发现差错，而且能查出失职者。
麦卡勒姆的管理原则和方法，与他绘制的组织图一样，在美国企业界是全新的观念。美国的早期商人从来没有想过如何利用各种内部的数据以作为一种管理工具，更没有人关心过任何关于组织的理论和原则。
宾夕法尼亚铁路总经理J.埃德加.汤姆森的主要成就在于明确了中央管理机构和区段管理机构中职能部门的关系（区段主管他们有权命令其他职能部门的人员和经理）。根据这种分设权力机构和职能机构的观念，处于权力线上的经理们要负责指导从事公司基本职能的人员，而另外的职能经理（行政人员）则负责订立标准。这种观念是由宾夕法尼亚铁路于1857年12月首度提出的。由宾夕法尼亚铁路倡行的这种分权的、分设权力机构和职能机构的组织形式，内战后为许多 大型铁路所修改及采用……最后，几乎所有的美国长程铁路均采用了这种分成区段的、分设权力机构和职能机构的组织类型。
铁路公司是当时最早出现的现代工商企业。它们首先雇用大批支薪经理，首先设有由中层经理管理、高层经理指挥的总办公室，高层经理直属董事会。它们是首先建立起大规模内部组织机构，并严格划分总办公室、各部门和基层单位的责任、权力及联系的美国工商企业；它们也首创财务和统计报表制度用以监督、评估经理们的工作。
1.3 建立庞大的自给系统 （19世纪80年代~20世纪头10年）
19世纪80年代，铁路人士使用了两种不同的结构管理其庞大、新兴的、合并的巨型公司。一种管理结构纯粹是最能干的高层职业经理的创造，它与20世纪中期最大的工业公司所采用的制度极为相似。但是，金融家和专业化的管理人员所喜好的却是另一种管理结构（见下段描述*），它到1900年时成了大规模的美国铁路系统的标准结构。
1883年5月，珀金斯说：“基本上有两种不同的经营大规模铁路系统的方法。一种方法可以说是把工作组织扩展到整个系统；另一种方法则是设立许多不同的工作组织或管理单位，每个单位均完全独立”。珀金斯较喜欢后者，“这种管理形式比较费钱；然而我相信更高的效率和节约将远远超过这部分支出”。
珀金斯曾谈到这种组织类型的许多优点。每个（铁路线路段*）子系统均有自己的运输、交通、法律、会计和采购部门。只有会计和采购部门与总部办公室直接联系，目的是经由统一化的会计和报表使财务控制更为有效，其次是要利用大规模采购的经济性。
珀金斯认为，总部办公室高层经理人员最重要的任务是战略规划及高级管理人员的任免。
珀金斯认为，地区自主“系统”的组织形态要比中央集权的、分成职能部门的组织结构具有明显的优点。它“使有可能取得大型财产和组织的利益，而又不致丧失小型财产和小组织的好处”。它使可信赖的高层管理人员更为接近生产第一线。此外，“铁路经过的乡村和城镇的当地居民，可以更容易认识总经理了，而且往往更容易见到他本人。”这种组织能激发人们的首创性和独立思考能力。“人类的头脑和能力是在使用和压担子的情况下成长和发展起来的。”最后，这种分权化结构还有助于为高阶层管理职位“准备和教育人才”。
1.4 大量分配与大量生产
19世纪50年代和60年代，现代的商品经销商直接从农场采购并直接销售给加工者，接管了农产品的营销和分配活动。同一时期内，经营全系列产品的批发商开始买卖最规格化的消费品。到了19世纪70年代和80年代，现代的大零售业——百货公司、邮购公司和连锁商店——开始侵入批发业者的市场。
大量分配的出现和现代大销售商人的兴起，标志着一场由于运输和通讯的新的速度和规则性而引起的组织上的革命。
这种新兴的销售商人所以能够取代旧式商人而成为美国经济中的货物分配者，是因为他们能把大量市场交易内部化于一个单一的大型现代企业之内。他们通过使一组人员使用一组设备的办法，使该组人员比他们分散各地零星使用小型设备时能处理更多得多的交易量，这样就降低了单位销售成本。同时，迅速的库存周转保证了稳定的现金流量，它使公司得以用现金购买更大量的货物，从而大为减低了所需信用贷款方面的费用和产品销售上所需负担的经费。但这种节约只有在周密地调节流经公司的货物量的前提下才有可能实现。在内部进行交易必然会比在外部市场进行交易时更快，而且数量也更大。规模的经济性和分配的经济性不在于规模的大小，而在于速度。这种经济性不是来自建造更大的商店，而是来自提高库存周转率。为了保持及继续大量货物的流动，需要进行组织上的革新。而达到此目标的惟一方法就是建立一个由许多专职的支薪经理经营的管理层级系统。
大量生产技术，首先出现于流体或半流体（如原油）的加工处理。……为了协调经过几个生产过程的巨大流量，因而需要雇用支薪的经理人员并且发展出现代工厂的流程和组织。
大量生产和大量分配的出现之所以在时间上会有先后之分，其基本原因在于技术。大量分配的出现，主要是通过组织上的革新和改善，以及运用新型的运输和通讯方法而成功的。但大量生产则除了组织上的革新外，通常还需要技术上的突破。……可以把生产和分配在技术上的改变归结为在材料、动力来源、机器和其他的人工制品方面的创新。组织上的改变则可以归结为对这些人工制品的安排方式上，以及对工人、经理的活动和行为的协调及监督方式上的创新。
1.5 现代工业公司的出现
19世纪80年代，有两种类型的大量生产者开始采用此种纵向结合的战略。一种类型是那些采用了新的、连续作业的机器的工厂，它们的产量因而得到了迅速的扩大。这些企业家发现现有的销售商已经不能迅速地卖出他们的产品或有效地加以推销以维持其大量生产设备的稳定运转。第二种类型的大量生产者则是一些工厂。这些工厂在发现现有的销售机构不足以满足它们的需要之后，便建立了它们自己的多单位的销售组织，在国内的和世界的主要商业中心设置由支薪经理所领导的分支机构。其次，为了保证大量的原材料能持续流入工厂，也设立了大的采购机构和较小的运输部门，常常自行供应和运输自己所需的原材料。
需要专门销售服务的机器制造厂，它们的产品及其生产过程的这种特性，促使公司指派一些技术人员集中精力改进产品及其生产过程，这样一来，又导致了第一批正式的工业研究部门的形成。
进入20世纪，新结合起来的多功能的企业（通常也是多国的），逐渐成为美国经济中最有影响力的机构。它在经营的规模、复杂性和多样性上都超过了铁路企业。
然而从长远上看、更重要的是，本世纪初趋于完善的管理这些结合企业的方法和程序，奠定了现代企业管理的基础。
在海外的发展方面，几乎所有的美国公司都遵循了相同的模式。它们首先是建立广泛的国外销售组织，通常是同时建立它们在国内和国外的分支销售机构。接着因为关税、高昂的运输成本、较低的劳力成本和协调跨越海洋的流程的各种困难，它们就在海外设立工厂。当生产和销售一经在海外结合，原料、半成品原料和其他材料通常可在当地以较低的价格购得，而且速度也较快。结果，在1914年以前，就有许多美国公司都在经营已经充分结合的、在外国的子公司。
1.6 公司纵向发展与横向整合
美国的制造公司以两种方式变成大的、多单位的企业：通过增设销售和采购机构，或者通过合并。第一种方式体现了纵向结合的政策。第二种方式，几乎总是横向结合策略的表现。前一方式的目的是要通过协调几个经营单位的工作以降低成本和提高生产率来增加利润。后一方式的目的则是要通过控制每个经营单位的价格和产量来维持利润。
在美国，横向联合并不是一种在生意上常见而可行的长期策略。开始时以合并方式而变大的公司之所以能够维持利润，只是因为它们在合并之后接着又采取了纵向结合的策略。
几乎所有以合并方式成长的企业都遵循了相同的途径。它们在开始时只是作为一种同业公会而存在，它控制着许多小型制造企业所形成的卡特尔。同业公会接着以合法方式合并而成一单个企业，以托拉斯或控股公司的形式出现。完成了合法的合并之后，跟着来的就是管理上的集中。合并公司的董事会对各个成员公司的制造设备进行合理化改革，并且从一个单一的中央办事处管理扩大后的工厂。最后的步骤就是对销售实现向前的结合，对原料和半成品的采购和控制实现向后的结合。当完成最后一个步骤后，合并的企业就要雇用一批下层、中层和高层的经理来管理、监督、协调和计划其各个经营单位和整个企业的活动。到了这个时候，管理上的有形的手就取代了市场力量的无形的手而协调自原料供应商直到最终消费者的流程。
1.7 合并企业的成功与失败
正如历史已经表明的那样：成功的合并企业产生于同一类型的工业中，在这些工业中19世纪80年代曾出现过结合的公司。在劳动密集型工业中，合并企业为数较少，而且失败者较多，因为在该种类型的工业中，生产的集中并未大量降低成本，而且在分配方面并不涉及高额的流量，或者并不需要特别的服务……
另一方面，成功的合并企业大多发生在大量生产、大批量生产，或连续作业程序的工业中以及需要特别的销售服务的工业中。在食品工业和复杂但标准化的机器制造业中，更是得到了特别的成功。此外，合并企业的成功还要靠管理层级制的建立——也就是说，要在实现了生产合并、管理集中，并且有了自己的销售和采购组织以后，才能获得成功。
在19世纪90年代中，合并企业已经成了创立大的、多单位工业企业的标准方式。那些为了控制竞争或从合并本身过程中赚取利润而形成的合并公司，通常只能带来短期的盈利，而无法保证长期的利润（合并本身并不足以保证生意的成功）。除非新形成的合并企业能比它的各成员公司在参加合并前更有效率地利用在其控制下的资源，否则合并公司就没有什么持久力。只有在它们遵循了合并企业先驱者的范例，建立起这样一个组织——它能协调经由生产和分配过程，从原料供应直到最终消费者的大量物质的流动，它们才能得到永久性的财务成功。由于更集约地利用资源，以及改进了信息流量和现金流量，使得这些企业的经理得以降低单位成本。与此同时，通过做到保证能迅速交货、进行有效的广告宣传，以及向经销商和顾客提供特殊服务，它们也为想闯进他们地盘的人建立了难以克服的障碍。然而，单靠策略和组织的改变还是不够的。除非该企业使用大量生产的技术，并且具有大量销售的市场，否则还是很难做到成本的那种降低和建立防止他人闯进的那种障碍。
由此可见，早期美国合并企业的经验能够为这种研究的基本内容提供一些启发性的资料。只是在管理上的有形之手在协调经济内部的物质流动方面，证明比市场力量的无形的手更为有效之后，现代工商企业才成为一种可行的机构。只有当它们的组织者实行一种使这种结合成为可能的策略，并且只有在他们创立了一种管理层级制——它能够取代市场而协调、监督和计划许多经营单位的活动——之后，合并企业才能够具有长期的盈利性。从上世纪末的合并运动至美国参与第一次世界大战这段时期中大型工业企业的历史，令人信服地证明了这个基本论点的正确性。
1.8 现代工商企业的成熟
通用汽车公司和杜邦公司创立了后来为人们所熟知的多分支公司结构。在这种类型的结构中，自主的分支公司继续将生产和分配结合起来，其手段是协调从供应者到被明确规定了的、不同市场的消费者的流程。这些分支公司是由中层经理领导，分支公司按总公司的产品系列来建立，各分支公司通过下设的职能部门而执行其功能活动。一个由高层经理所组成、并由许多财务和管理助理人员协助的总办事处，负责管理这些多功能的分支公司。总办事处监督各分支公司，要求后者的产品流量必须和需求量的变化相协调，并且也要求各分支公司在人事、研究、采购和其他功能活动方面要有相应的政策。高层经理还要评估各分支公司的财务和销售绩效。最重要的是，他们集中精力于资源的规划和分配上。
在20世纪的20年代和30年代，这种具有总办事处和自主的、结合的分支公司的结构类型，开始被其他大型工业企业所采用。这种结构类型为合并企业提供了一种比控股公司或者把各成员公司合并成为一个单一的、集中的、按职能划分部门的结构更灵活和更有效的、可供选择的组织形式。
随着由总主管和庞大的财务机构及咨询机构组成的总办事处的建立，随着根据预测的需求量来调整产品流程和日常经营活动这种方法的实行，现代工业企业的基本组织结构及管理程序实际上已经完成。
为了协助这种短期的生产和分配的结合以及短期的材料分配，乃出现了专门从事各种协调工作的经理人员。诸如“项目规划经理”、“市场规划经理”、“多部门事务协调经理”和“流程规划经理”等，他们促进了材料、资金和各种意见经由整个企业而流动。
虽然人们在组织结构的类型方面，又发展出了许多变种，但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构。一种是集中的、按职能划分为部门的类型，它在第一次世界大战以前已为通用电气公司和杜邦公司所完善。另一种类型则是多分支公司的、分权化的结构，它最初是被通用汽车公司、接着在20世纪20年代被杜邦公司发展起来的。采用前者的公司主要是那些针对一种产品或地区市场、生产单一的产品系列的公司；而后一种结构类型则为那些针对许多产品和地区市场、生产几种产品系列的公司所采用。
（下图为一家零售企业的多分支公司结构）
1.9 1941年以后的现代工商企业
20世纪60年代时，美国的生意界出现了一种多样化、多分支公司的主要变种。这就是联合大企业。联合大企业在策略上和组织结构上均与较老的、多工业的、多国企业不同。大型的多样化企业主要是经内部扩充而成长，也就是说，经在与它原来的产品系列有关的工业中进行设备和人员的直接投资而成长。它进入的市场都是其管理技术、工艺技术和销售技术及其组织的资源能使它自己具有竞争优势的那些市场。相反，联合大企业则完全是依靠收购现有的企业，而不是由向自己的设备和人员进行直接投资而扩充，且常常收购完全不相干领域的公司。……第一批联合大企业的创建人所以实行收购不相干领域公司的策略，乃是因为他们认识到，自己的工业继续成长的潜力有限，并且也知道多样化的产品系列和基于产品周期的策略的价值。
联合大企业没有设立采购、运输、研究和开发、销售、广告或生产等职能部门。在纯粹办理法律和财务事项以外的、惟一的职能机构就是公司计划部门（亦即拟定投资策略的部门）。因此，与较老的大型多样化公司相比，联合大企业可以更加一心一意地集中精力从事新工业和新市场的投资，更易于从现有的工业和现有的市场脱身。但另一方面，联合大企业在监督和评估其分支公司的绩效以及采取措施改善其分支公司的经营活动方面，效果却差得多。它们既无人力、也无办法来帮助经营不善的分支公司进行整顿和提高。此外，由于联合大企业没有集中的研究和开发复杂技术的设备和专家，因而不能有规律地和系统地把新程序和新产品引进生产。联合大企业的经理人员都变成了几乎纯粹的、在长远的资源分配方面的专家。
2.0 机构发展的一般格局
1840年时，在美国还不存在多单位的工商企业，所有的这些过程（*生产和分配、运输和财务）当时都是由老板自行管理的小型公司来执行的。
最早的现代企业是为了管理新的铁路公司和电报公司的作业而建立起来的那些企业。
分配方面新的速度和数量导致了销售上的革命。多单位企业开始协调大为扩充了的、从生产者至消费者的货品流程。（*商品经销商、大批发商、零售商(百货公司、邮购公司和连锁商店）排挤掉了商人，零售商又排挤掉了大批发商)
只要这些工厂的产品能被新的大量销售的商人高效率地加以分配，则制造企业仍能保持小型。反之，如果大量销售的商人不能提供为分配制造企业所生产的大量产品所需要的服务，这个企业就会变大。当制造厂商建立了自己的销售和分配网络，接着又建立起自己的广泛的采购组织时，现代工业企业即宣告诞生。通过使大量生产和大量分配相结合，它们就能利用管理的手段协调货物从原料供应商经生产和分配过程直到零售商或最终消费者之间的高额流量。
在所有这些新企业——铁路公司、电报公司、大量销售商以及大量生产商中，必须建立管理层级制，以便管理几个经营单位并协调和监督它们的活动。一旦一个企业把大量生产和大量分配相结合以后，其管理机构就会变得比运输企业和通讯企业的管理机构更大。一旦这样一种管理层级制成功地接管了协调流量的功能，经理人员力求确保其本身作为创造利润机构的企业能获得成功这样一种愿望，就会构成要求其企业持续成长的强大压力。这种成长通常都是两种迵然不同的扩充策略的结果。一种策略是防御性的或消极的，其根源是希望确保安全。这种策略的目的是要防止供应来源或者产品和服务的销路被切断，或者是要限制新的竞争者进入该行业。另一种策略则是比较积极的。它的目的是增加新的单位，通过管理协调的办法，以做到更集约地利用现有的设备和人员。这种积极性的成长可以认为是生产性的扩充，而消极性的或防御性的成长则是非生产性的扩充。前者经降低单位成本而提高生产率，而后者则鲜能做到。
不论企业是被利用现有的物质资源和人力资源的必要性所驱使，还是受到了可以利用其资源的新市场的来临的诱导，它的趋势总是向下述方向发展，即：现有的需求和技术将创造出管理协调的需要和机会。这种生产性的扩充生来就比防御性的扩充更为有利可图。企业向该方向发展的深度是与其资源的性质、经理人员的技能，以及这些资源和技能向其他新产品、新服务和新市场的可转移性密切相关的。
（以上内容由人力资源同学会hrsu.cn摘录自小艾尔弗雷德·D.钱德勒《看得见的手：美国企业的管理革命》商务印书馆出版。其中部分段落启承稍有调整，其中（*）所标注为摘录者所加注释）