三、全面预算管理

引言：记住，不是每个企业都可以做预算调整，预算调整一定意味着重大的预算编制的假设发生了改变。一般，国内企业，每年只有一次预算调整的机会，每年的6、7月份，只有一次。

一、全面预算的定义、流程、作用

定义：

企业全部经济活动的总体计划，企业总体规划的具体化和数量化；当预算跨年度是，称之为长期预算，反之称之为短期预算；

流程：

全员、全业务、全过程（编制到执行）；核心是企业战略；预算编制→预算执行→预算执行→预算调整→预算分析→预算考核→预算编制（开头）；

记住，不是每个企业都可以做预算调整，预算调整一定意味着重大的预算编制的假设发生了改变。一般，国内企业，每年只有一次预算调整的机会，每年的6、7月份，只有一次。

预算值vs实际执行，原因：预算不合理or外部环境or执行不合理。

作用：

1、预知未来的准确度增加（发展方向、可能风险）

2、成本降低（控制费用）

3、管理层职责更加清晰

4、市场竞争能力提高

5、资金状况改善

6、员工节约成本积极性

7、资产及库存周转率提高

8、价值管理能力加强

二、全面预算的基本内容和编制原理

（一）全面预算的基本内容

业务预算eg，销售部门、人力资源部门

资本预算eg，投资部门（明年哪些投资项目）

财务预算eg，业务预算和资本预算汇总，预算现金表、预算损益表

（二）全面预算的具体编制

销售→生产→材料（；以销定产；）、人工、制造费用→

以产定销，外部需求高于内部生产能力，eg，苹果、汽车；

季度、月度、周，粒度越细，编制人员工作量越大；

单位耗用量，调整每年价格变动，则得到每年成本费用；

实际上，业务部门编制，财务部门负责汇总控制；

精细化预算编制；

产品、价格/销售量、区域；

（三）预算编制的主要方法

固定预算

计划期某一确定的业务水平为基础，计算各项预计指标的预算编制方法。这种方法也成为静态预算。例如：业务量固定，收入固定

弹性预算

在编制收入和费用预算时，预先估计计划期间业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量的收入与费用预算，以便分别反映在各种业务量的情况下所对应的收入与费用水平。例如：销售收入

增量预算

以基期水平为基础，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整有关原有费用项目而编制的预算。职能部门，简便，理论基础——物价上涨，缺点——鼓励浪费×，

零基预算

以零为基础的编制计划和预算的方法。

滚动预算

全年的预算目标不变，解决预算差异

预算调整，根据实际发生情况对业务计划和预算值进行滚动调整

记住，两者差异：滚动预算不影响全年预算目标，而预算调整是影响预算目标的。

作业基础预算

利用作业成本法原理来编制的预算，它关注于作业而不是产品或部门。

每次在编制全面预算时，企业都要对不同作业成本库划分的准确性做出评价，从而持续改善其预算编制的。

（四）全面预算管理需要注意的几个问题

全面预算管理的原则和理念

原则：细化编制、硬化执行、强化监督

理念：充分利用预算管理的机制，发挥预算管理在资源配置、业绩导向和绩效评价中的作用。

全面预算管理的指导思想

指导思想

以战略为触发点：战略地图与平衡计分卡；

以精细化管理为重点：编制、执行、考核；

以信息化为手段：如Oracle的Hyperion；

预算组织与预算管理职能划分

全面预算管理委员会：整个集团的预算决策机构，必须是建立在董事会和股东大会之下，直接对董事会和股东大会负责；

预算管理委员会下面设一个预算领导小组，负责整体的预算领导工作，财务总监和CEO作为这里面的领导；

对下，领导财务部门负责预算的经历，即预算与控制经理；

最底层做预算的人，各个部门专设一个预算人员，如市场部门和销售部门，放在其他部门和子公司；

通过这样一个结构，来对整体的预算编制进行协调；