读书随记-《领导梯队》201903

图片来自微信读书

这是为公司人才梯队项目做准备看的书目，同事推荐，可以说是业内明星书目了，关于领导的6个层级的划分基本作为了现代人才培养的主要模型。

本次我的阅读目标是了解6个层级的划分以及其区别，所以看的比较快速也比较浅。看的过程中意外收获了一些对于HRBP工作的借鉴。书是新年假期开始看的，为了方便走亲访友，是“微信阅读”和纸质书穿插着看的，读书笔记比较散；全书内容很扎实，所以重点也非常多，一下子难以消化，这次只看了个大概，所以这份笔记质量有所下降。

领导力发展的六个阶段 来自《领导梯队》

一、主要内容：

全书通过对6个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。

很多公司可能不会有这完整的6个阶段，但是他们包含的工作内容都会涉及的。全书的重点在于定义了6个阶段并且明确了每个阶段需要掌握的技能。

“第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做是转变为带队伍做事这个工作理念的转变。”结合我们的实际工作其实是从P5-P6/M3，要从自己会变成教导别人会，一个人做不了要运用团队能力做了。

“第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理。”

这个能力许多经理人员缺乏对下属的培养能力。

“第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以及跨越2个层级与员工进行沟通”；

“第四个阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思考方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案”；

“第五阶段：从事业部总经理到集团高管，必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划”；

“第六阶段：从集体高管到 首席执行官，必须具备重视外部关系的视角”。

企业大多都认同梯队建设的重要性，但真的投入去做的却不多，究其原因，主要是以下几方面影响：

1、周期长，见效慢，公司短期看不到收益后不再投入，或更换新项目；

2、领导力相关的绩效难评估，导向不明显；

3、人力资源部工作重点错位：找到正确的人放到正确的位置？这只做了一半，需要关注他们的产出。

二、我所见到的

结合工作所看到的，各层级领导实际遇到的问题：

1、理念上的转变不够，教他还不如自己做的快。

2、转型的直接责任在他的升级，上级需要学会如何指导下属实现转型。忙于业务，疏于管理。重要不紧急的事情在优先级排序的时候总是在比较后面。

3、互联网公司的研发部门，一线经理大多从技术专家转型，很多人习惯做他所擅长的部分，大部分的时间依然用来做专业技术方面工作，且这方面能带来了个人成绩也会更显性。

4、部门总监直接承担经营压力，考核指标都是业务指标，缺乏对下属培养的考核，一方面他们缺少衡量工具，另一方面这不是他们最迫切的需求。

5、金字塔顶端的意识问题。缺乏经验的下一级领导者可塑性强，他们也会自然地模仿上级的处事方法，如果金字塔顶端不能树立正确的榜样，那上行下效的结果可想而知。

6、支持部门在企业经营中不直接产生利润，但成本需要分摊给业务部门，话语权越来越小。支持部门的重要性被忽视也是一个常见问题。

7、自我定位问题，每个人都往下做了一个层级的事情，高薪高职称低效益。上司做了你的事情，你自然无事可做。

“职能主管的职业发展路径”一章对HRBP的借鉴意义

1、保持客观的立场；

2、与各层级关键人员保持沟通并及时调整你的计划和目标；

3、不要只着眼于职能性工作；

4、警惕团队中不成熟的员工长期占据重要位置的情况，“这些人错误地评估了自己的能力和重要性，并且期待着下一个岗位将会有更重大的任务”。

现在新的概念和工具有很多，但这本“老书”的地位依然不可撼动，想到区力总分析的时候说：不要盲目追求新技术，那么多年给他帮助最多的还是用“笨办法”一点一点啃的文档、说明。HR的工作交流的时候经常遇到许多人对一些新名词感慨而谈，细的了解一下之后发现不过还是对老的东西的新包装，做和人相关的工作，还是需要一点点把基础知识啃了才行。千百年来物质生活发生了巨大变化，但关于人的精神，我们依然在诘问自己千百年前先人们问过自己的问题。