正本清源

        随着银行业快速发展，目前积累了很多问题。这就如一个成年人在步入中年以后逐渐血管会出现堵塞老化等现象的逻辑完全一致。比如银行研发了很多满足客户各类需求的产品。但是在经营过程中，每一个产品都对应着一个或多个任务指标，要建立一套督导体系。产品的背后是＂下任务、督完成、有奖惩＂，指标少时还好办，指标多了，一线员工不胜其烦，且在各类指标压力下会出现两个逆选择。其一，为完成指标而弄虚作假，由于上级也有指标，所以部分管理人员选择了视而不见，甚至纵容鼓励，长此以往这将会带坏队伍。其二，向无需求客户倾销产品，这极度影响客户体验，在我看来是最根本的本末倒置。

        我曾经多次跟一线的员工进行交流，问他们＂产品是越多越好，还是越少越好＂？多数员工的答案都是＂产品少一些好＂。＂如果不考核产品指标呢？＂＂那产品就是多多益善了＂。原来让一线营销人员又爱又怕又恨的新产品，是由于银行的经营管理理念、方法过于落伍导致。银行的管理人员总想用一张＂考核＂的旧船票去登上今天的客船。

        我们可以问问管理人员，考核一两百个指标导致一线无所适从，那如果仅剩下一个指标可以考核，你考核什么？我想绝大多数人会说＂客户＂，因为客户是一切经营的根本。

        那就让我们以客户为唯一考核指标，构建一套考核体系，去给经营管理过程之中的问题纠偏，带领队伍重入正轨吧。

        具体做法是先将客户分类分层，分类就是将客户分为个人客户、对公客户、国际业务客户、机构类客户等等，分层就是按照客户的资产总量进行区分。设置一个两维的对照表，纵向是客户的资产总量，横向是客户的种类，分别设定不同的分值，对每一单一客户都可对照此表计算出单一客户积分，向上汇总出客户经理、网点、支行、分行、总行客户积分总量数据。客户数量增长，客户晋级则各层级客户积分增长，客户流失则双倍扣罚对应档次积分。

        在网点层面这样考核的好处是，网点负责人可以引导员工认真思考以下三个问题。即如何做各类型客户新增？如何做各类型客户晋级？如何防止存量客户流失？我想这三个问题有唯一的一个答案，就是＂深入了解客户需求并用我们的产品服务满足客户需求＂。这样引导员工经营客户，相信客户满意度会得以极大的提升。而且为了防止客户流失，相信员工会有足够的意愿去学习各类新的产品，不断用新的产品去满足客户需求稳定存量客户。且由于没有其他辅助指标的考核，网点员工心态会更平和，与客户交流会更从容，会推己及人做好客户拓展、维系、防流失工作。

        在支行层面这样考核的好处是，管辖支行的管理人员对应辖区内的所有客户指标，所以他会有两个选择。其一，培训辖内员工提升客户需求识别及响应技能，以带动辖区内客户整体增长，防止客户流失。其二，统筹支行资源，开展辖区内各类客群喜闻乐见的活动，深入推动条线间综合营销。

        在分行、总行层面这样做的好处是，由于总分行业务部门都会有条线客户考核指标，所以会引导业务部门，去深入研究客户需求，研发对应的新型产品服务，进一步满足客户需求。积极研发各类产品，但不对产品推广下达硬性指标进行强力考核，由市场检验研发产品的客户体验、员工体验。对客户体验不佳，一线无实质推动的产品进行下架处理。对客户使用量大，满意度极高的产品按照使用客户数量对产品研发人员进行挂钩激励。这样可以鼓励并引导产品研发人员，关注产品的客户体验及员工体验，形成产品研发体系与客户经营体系的良性互动。

        以上三个层次，如能形成合力，银行客户体验必将得以极大提升。我想客户积分与招行推出的北极星月活客户MAU指标，有异曲同工之妙。如果把银行比作一棵大树，把产品服务比作树枝树杈，客户比作树叶，如若想枝繁叶茂，必需捋顺经营管理观念，引导全行以客户为中心做好深度客户经营维系，这才是银行这颗大树得以持续生长的根本。

        通过两天的集中思考，我已对网点、支行、分行层面上前中后台应用客户积分进行绩效考核，形成了具体思路，篇幅所限，在这里就不赘述了。以客户积分作为唯一指标进行各层级考核，对银行心心念念的存款、利润、E VA等指标做了战略性的放弃，但我想只要客户在增长，客户金融总量在增长，我们真正能为客户持续解决问题，满足客户所需，存款、利润、E VA等副产品是会随之而来的！

      浅见共分享，周末愉快！李欣