《从0到1》笔记 第五章 后发优势

第五章 后发优势
----如何创建垄断企业

一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。
这也是为什么现在的美国市场上对企业的估值更看重的未来的赢利能力，
而不会在意企业现在是亏损的。

一、垄断企业的特征

1. 专利或独门技术

专利或独门技术是一家公司最实质性的优势，它使你的产品很难或不能被别的公司复制。
例如谷歌的搜索算法，它的搜索效果比其他的搜索引擎都好。


一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
人们通常会认为， 那些优势微不足道的产品只是有了一点改进而已，就会很少有人买，
特别是在这个已经很拥挤的市场里。


要做出10倍改进，最明确的方法就是创造全新的事物。
或者你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。
举个例子，PayPal使eBay上的业务提升了至少10倍。
之前邮寄一张支票至少要7~10天，而PayPal使买家一拍下商品就能付款。卖家立刻得到收益。


亚马逊做出的10倍改进人人可见：他们提供的书至少是其它书店的10倍。


微软和诺基亚都推出过平板电脑产品，但都不好用，
直到苹果2005年发布了iPad, 将平台电脑从不好用变成了很好用。

2. 网络效应

网络效应是一种指数式的传播方式，它能使一项产品随着越来越多的人使用变得更加有用。
例如，你的朋友都用Facebook, 你注册就很有意义。 


网络效应作用很大，但是除非你的产品在网络群组规模尚小时对初期用户已经具有价值，
否则无法收到网络效应。
矛盾的是，享有网络效应的企业必须从非常小的市场做起。如Facebook早期只是从校园开始。

3. 规模经济

软件开发享有非常大的规模经济效应，因为产品需要重复的投入，边际成本趋近于零。
一个好的初创企业，在刚开始设计时就应该考虑到之后的大规模发展潜能。
像Twitter已经拥有2.5亿用户，它不需要为了得到更多的用户而添加定制的特性。

4. 品牌优势

一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式。
当今最强势的科技品牌是苹果。

二、建立垄断企业的方法

1. 占领小市场

每个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，
因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。
宁可小也不能过大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。
如果你认为自己起步的市场可能太大，那就一定是太大了。


从小市场起步并不意味着去找一个不存在的市场，
我们在经营PayPal的早期就犯过这种错误。
我位的第一个产品使人们可以在掌上电脑进行交易，这是个有趣的技术，而且没有人做过。
但是，全球上百万掌上电脑用户并不会集中在一个特定的地方，他们的共同点很少，
而且他们也只是偶尔使用掌上电脑。
没有人需要我们的产品，所以我们的产品也没有顾客。


有了这次教训，我们把目光锁定在eBay的拍卖交易上，而且取得了首次成功。
在1999年末，eBay有数千个“超级卖家”，而仅仅专注地努力了3个月，我们产品就被其中25%的卖家采用。
比起千方百计地引起当时上百万散居各地的人的注意，赢得数千个确实需要我们产品的人青睐要容易得多。


一个初创企业完美的目标市场是特定的一群人，而且几乎没有其他竞争对手与你竞争。
任何大的市场选择都是错误的，而且已经有其他竞争者存在时更糟糕。
如果你想在价值1000亿的市场占领1%是行不通的，残酷的竞争会让你一无所获。

2. 扩大规模

一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。
比如亚马逊从图书扩展到光盘、影像和软件市场到其它品类。
如阿里从B2B，到C2C，到B2C，再到互联网金融，物流整合。
华为从交换机到基站，到终端，到云计算产品等。


最成功的公司会先在一个特定的利基市场里占主导地位，然后扩展到相近的市场。
它们的创业故事类似，都是由核心事业逐渐向外扩展。

3. 破坏性创新

破坏性创新是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，
最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。


如个人电脑瓦解了大型机市场；

4. 后来者居上

公司有“先发优势”，可以第一个进入市场，在其它竞争对手还在起步时，你可以独占市场。
但先行一步是策略，而不是目标。
真正重要的是这种先行要成为未来的现金流。
如果别的公司出现并取代了你，那么第一的优势是无用的。
反而是那个最后下手的人更好，最终可以在被教育过的市场里取得重大进展，获得垄断地位。


下面是一些初创企业的第一个项目的例子和思考，
都是一些实例，可以参考和借鉴。

三、互联网创业第一步很难迈，从自己的痛点做起

互联网创业，从何处起步？
从你自己的痛点做起！用户的痛点，就是创业的最好出发点。
这种情况下，进入大学后的余佳文，创立了一个能自动导入课程表到手机又兼容校园社交的应用“超级课程表”；
学文科的女孩子龚海燕2002年上了一家交友网站，主要是想给她自己找对象，但是效果非常差，
就建立了婚恋网站世纪佳缘；
张旭豪和同学打了一场实况足球的电脑游戏，已晚间十点多给餐厅打电话却订不上饭，
于是办了个外卖网站“饿了么”……


27岁的陈士骏，一张信用卡和几台计算机，和两位朋友互联网创业创立YouTube。
20个月，不到两年的时间，这间公司卖给Google陈士骏从信用卡负债者实现130亿身家；


创始人曾家境贫困到申请政府救济，2009年开始移动互联网创业whatsapp，
2014年卖给facebook 160亿美元，成为数十亿美元身家的富翁；


在中国，28岁的叶凯已成为亿万富翁，叶凯担任CEO 的玩蟹科技开发了2013 年最火爆的手机游戏《大掌门》，
这款游戏的利润可达1 亿。上市公司掌趣科技宣布拟用17.39 亿元收购玩蟹科技100% 股权，
拥有玩蟹28% 股份的叶凯成为亿万富翁！


如果要创业，还是做互联网创业。
这里是可以成就创业两三年就可成为亿万富翁的发财梦的地方，你的人生值得进来赌一把。


不想用传统行业这个词去定义互联网以外的行业，因为互联网和其他行业的界限正在模糊。
许多公司都有了自己在互联网上的一个位置：
网站，而上亿的人包括建筑工地、田间主要从事体力劳动的人们，在社交媒体微博、微信上有自己的帐户，
有的人平时工作生活中可能不起眼，在网上却是大名鼎鼎的版主。


人们都早已成为互联网上的一份子，与互联网早已密不可分，
只是不同的是多数人没有依靠提供互联网产品或服务生存和盈利。

3.1 从你自己的痛点做起！

互联网创业，从何处起步？
从你自己的痛点做起！用户的痛点，就是创业的最好出发点。
结合互联网的技术手段，寻拥有相同痛点的人，用互联网和移动互联网来解决痛点，就是极佳的互联网创业出发点。


邢帅，读不起大学是他曾经的痛点，于是他就办一所学校，让所有人花最少的钱学一门技术。
2008年邢帅网络学院成立，提供以就业为目标的技能、考证培训。
2009年，YY网络语音聊天室开始火热，邢帅借助YY加入互联网教学行列。
邢帅网络学院以老师在线直播讲课为主，辅之以录制视频教学，开设科目达几十种。
目前，全职兼职辅导老师和员工团队近600人，在院学生超过10万。
2013年7月，邢帅获得1,500万人民币的A轮融资。


余佳文，进入大学后，由于经常记不住课程表、找不到教室，也不敢和女生搭讪，
余佳文创立了一个能自动导入课程表到手机又兼容校园社交的应用“超级课程表”。
通过手机APP，用移动互联网为与他有类似需求的学生提供服务。
通过“超级课程表”手机APP，学生可以分享课堂笔记、作业、复习计划以及在线交流。
目前覆盖全国600万大学生用户。2013年6月获得由红杉资本领投的千万级A 轮融资。


学文科的女孩子龚海燕2002年上了一家交友网站，主要是想给她自己找对象，但是效果非常差，很多信息都是假的。
她当时就去问一些学计算机的朋友，说做网络难不难？人家说你有一千块钱就可以做。


后来她就了解怎么申请域名，怎么做静态网页，2003年9月21号申请到域名，
在10月8号把第一个网页（纯静态）自己做的放上去，当时上面只有一个女孩子征婚，是友情赞助。
挂了四天，有了第二个人。
2010年7月，世纪佳缘以54.41%的市场份额牢牢占据着行业第一的位置，拥有5千多万注册会员，
并于2011年5月11号在美国纳斯达克上市。在做婚恋网站的过程中，龚海燕也通过网站找到自己的另一半。


一个周末，在上海交大闵行校区的一间学生宿舍里，张旭豪和同学康嘉全神贯注合打了一场实况足球的电脑游戏，
晚间十点多，两人感觉肚子饿了，给几个餐厅一连打好几个电话，要么是打不通，要么是没人接。
在一阵抱怨和无奈中，他们饿着肚子畅聊起来：“干脆我们办个外卖网站吧。”


2009 年4月张旭豪与其同学创办饿了么网上餐厅。
2011年12月的日均交易额突破10000单，成为中国最大的订餐网站。
2012年加盟餐厅数共计20000余家， 完成在线交易规模达到6亿元。

3.2 从自己的兴趣爱好做起

如果自己都不爱，又怎么能吸引到互联网黏性用户？
有句话：业余时间决定你未来的职业生涯。
上学、上班做的事常常不是一个人所爱而是被迫的，
但是业余时间痴迷的事却是不给钱甚至自己掏钱也要愿意做的事。
这个爱好吸引力如此之大，是否存在有相同爱好的人呢？
你无妨将个人爱好与互联网社区或互联网产品相合，做一个聚集所有与你有相似爱好的人的方案网站。
你对他们够了解，因为你就是他！


17岁的“宅男”蒋磊开始创办军事阅读网站“铁血网”时完全出于自娱自乐，只因他好这口。
历经11年发展，铁血网成为能够提供社区、电子商务、在线阅读、游戏等产品的综合平台，
是中国最大的军事垂直门户 。截止2012年10月，铁血网已有1000万注册会员，月度覆盖超过3000万，pv过3亿。
铁血网的主要产品包括全球最大、最富盛名的军事交流平台 ——铁血社区、
原创网络小说平台——铁血读书、覆盖全国的实体店铺和电子商务网站铁血君品行；
自主研发与联合运营模式并行的铁血游戏，以及最精准有效的市场营销业务——铁血广告。

3.3 从自己的专业做起

把你的专业放到互联网上去，让所有人参与。
你也许是位卖保险的，做销售的，做人力资源，做文员的，做律师，做生产检验的…..
无论你过去从事什么工作，都可以试着想一想如果将曾经的专业与互联网结合，服务大众，
同时让大众能广泛参与进来。互联网创业，特点是连接性，连接你的用户和你及和你相同背景的人。


任晓倩3岁学画，曾想成为画家。
研究生毕业后第一次创业，给北美的一些大公司提供个性化礼品设计。
她发现个性化、私人定制的潜力非常大。
她当时做的是照片的个性化产品，但是照片太过真实，容易暴露隐私，
如果有艺术加工会更好，可以添加幽默、快乐的元素。
以前找她这样的专业画家才能完成这样的事情，周期长、费用高、产量小。
而这项技术活用计算机可以轻松完成，并实现艺术的个性化。


经过五年的时间创业和打磨任晓倩的移动互联网创业项目“魔漫相机”的手机应用APP风靡中国，
用户用手机拍下的照片能迅速变成一幅幅漫画，用户可以随时看到幽默、乐观、快乐的自己。
产品上线已8000多万用户，海外用户占了一半，这款应用曾在多个国家应用下载总排行第一。


张馨心曾是一个在法律行业十年工作经历的人，她深深感到在这个行业里久了像是个手工作坊，
一方向律师的收入不稳定，寻找客户资源难，竞争激烈。
中国有上千万的中小企业，每年还新增上百万家，但90%以上没有请法律顾问，不是没需求而是请不起。
一家中小公司，聘请一个法律顾问年费用至少3万元。
极少数大律师很忙，80%律师很闲，律师与客户间彼此不信任。


如何让90%的公司请得起律师，让80%的律师有事做?
张馨心结合自己十年做律师的经历开办了绿狗网，为中小微企业提供专业而全方位的法律产品与服务，
从咨询律师“问”开始，“写”法律文书，“审”法律文书，“打”官司等等帮小企业解决日常的法律问题 。
家庭个人及企业用户可直接在线上进行法律服务自助交易，用户可以在绿狗网上一站式解决法律问题。
“想做法律界的天猫，用淘宝模式卖法律服务！”


互联网创业第一步很难迈，
从自己的痛点做起，
从自己的兴趣爱好做起，
从自己的专业做起，
这三个点是最容易启航的互联网创业点。
这三点看似不同其实都有一个共同点：
即是你非常熟悉的点，你得熟悉自己的痛点，那点爱好，和自己的专业，
比别人了解得都深入，这样你才能说服和你有相同点的人加入你的网站，聚合这群人。


【作者张利华，《华为研发》一书作者】
原文链接：
http://www.tmtpost.com/108516.html


上面的这些实例都体现了初创企业的起步：占领小市场及如何占领

四、你的头1000名用户怎么来？从笨的事情做起！

这些笨方法，把一个公司从0变到了1


故事要从hotmail说起。
1996年两个工程师想要自己出来单干，但是他们害怕自己的邮件被老板看到，
于是做了一个基于网页的邮件系统，这就是hotmail的前身。
结果这个业余时间做出来的产品马上得到了投资，但是真正推出市场的时候却反响平平。


那时候大多公司宣传产品都是大手笔买大型广告牌和电台广告位。
Hotmail没有用惯常手法，而是在每一封用hotmail发出的邮件最后，
自动署名：“亲爱的，你也可以和我一样用Hotmail的免费邮箱。” 
这个现在看来挺平常的动作，在当时可是非常有创新意义的病毒式传播。


接下来几天，hotmail用户以每天3,000人的速度爆发式增长，
第一个100万用户在短短6个月内完成累积，第二个100万在随后的5个星期内实现。
当时的增长有多惊人呢？
其中的一个小故事是，创始人Bhatia给他一个印度的朋友发了个邮件，3个星期以后印度市场就积累了30万用户。
这个猛烈的增长势头一直保持着，当1年半后出售给微软时，hotmail的用户数量达到了1200万，
要知道，当时全球的网民数量才不过区区7千万。


从此以后，所有的创业公司说起产品的发布和用户的增长都会提到hotmail，
希望能复制它的成功，仅仅用一个功能、一个战术、一个方法迅速引爆市场。
大家都以为一个创业公司在早期要不就是迅速爆发，要不就是死掉。


但是，创业公司的失败都是相同的，创业公司的成功却是不可复制的。


Paul Graham蜀黍在YC孵化器里给创业者们最多的一个建议就是—— Do things don't scale. 
在创业公司早期，你不可能等待用户们自己来，而是要主动地一个一个地赢得顾客。

4.1 创业公司要从“笨”的事情做起。

无论是在国外还是国内，很多成功的创业公司最早获得用户的方法看起来都是那么的“笨”。
这些“笨”的方法一般只在获得种子用户的最初期那个阶段进行，
它们没法大规模地去推行，它们看起来很慢、吃力、劳神伤财... 这些事情看起来很“笨”，
可它们却把一个公司从0变到了1。
没有这最早的0到1，就不可能有后来的1到10，10到100。

1. Airbnb：房东拍的图片太丑，自己租相机上门一户户拍

07年，设计界的一个大会在旧金山召开，当地酒店爆满。
两个蜗居在家中的设计学院的毕业生忽然想到，他们可以给那些找不到酒店的设计师们出租充气床垫并提供早餐，
这也是Airbnb名字的由来，breakfast & bed。一个星期之内，他们招揽来了3个租户，赚了几千美元。


如果让普通人的家都变成旅店怎么样？
现在你知道Airbnb市值100亿美元，很牛逼的一家公司。
可是在当时，这个点子听起来是那么地蠢。
公司也一度濒临破产，创始人找不到钱，刚好赶上了08年总统大选，
于是设计了两款印有总统候选人卡通头像的AirBnB牌的早餐麦片才度过难关。


创始人从硅谷跑到纽约，从朋友们家的沙发睡起，然后再一家家的敲响陌生人的门，
睡在陌生人的客厅里，拍下照片传到自己网站上。
那时候是总统竞选大会，来纽约投票但是找不到酒店住的人有很多，他们也成为了Airbnb的最早的一批用户。
之后，他们举办了很多场派对，拉拢这些早期用户的心。
与创始团队如此亲自接触和交流也使得一些用户变成了真爱粉，
是这些人离开了纽约之后把Airbnb的理念带回到各自的城市里。
网站上的用户也从曼哈顿的几个街区慢慢扩展到了纽约的大大小小的各个社区，再扩展到了全球各地。


09年的时候，Airbnb每周的营收仅仅为200美元，公司的发展遇到的瓶颈。
创始人说，“我发现了一个模式。这40个在列表中出现的房型都大同小异，没有好的图片。
房东就只是随便拍拍照，或者是在一个角度拍。房客不会对这些看起来相同的房源有兴趣的。”
 他们尝试了告诉房东漂亮照片的重要性，也曾经想过写一个拍照tips的手册提升房东们的拍照水平，都不太奏效。
最后，他们用了最笨的一个方法—— 去租了一台昂贵的相机，一个个联系网站上的房东，
一家家上门去给他们的房间拍照，然后帮他们把旧的照片替换成漂亮的图片。
一周之后，网站的营收就从每周200美元变成了每周400美元，这是8个月来，公司收入经历的最大增幅。

2. Strikingly: 约超级粉丝出来喝咖啡，给一个个媒体写自己的故事

Strikingly一开头专注于找到一百个“超级粉丝”，并做出他们真正热爱的产品。
筛选超级粉丝的方法很简单，就是问用户，如果明天没有Strikingly的产品了，他们的感觉会如何？
如果一个人回答，自己的生活将受到很大影响，而且也愿意帮助让网站维持下去，那个人就是超级粉丝。


最早的时候团队找到了公司周围所有学校的学生组织和创业公司，请他们都用strikingly做一个网站。
几个创始人把最早的2千多个用户都加上了Facebook，每天在Facebook上和他们聊天。
还一个个请他们出来喝咖啡，成为生活中的朋友。
这些超级用户不但给产品提出了很多很宝贵的意见，也把产品主动介绍给了其他人。


有一天当Strikingly在Facebook上看到一位用户非常生气地连续投诉自己的页面出现了问题，
发了邮件也没有人搭理他，要求团队赔款。正当团队在试图寻找问题，想着如何安抚用户的时候。
一位“超级粉丝”自告奋勇地站出来回复了这位用户的投诉，告诉他Strikingly的客服都十分的迅速，
一定是当时在处理什么紧急问题，他自己来帮忙团队来解答这个问题。
两个人在网页上来回交流了十几分钟，直到团队也加入了讨论，并一起解决了问题。
最后那个生气的用户表示对如此热情的群体表示十分的感动，大家因此都成了朋友，他也成为了一位超级粉丝。


当Strikingly已经用尽了身边的朋友以及朋友的朋友后，网站的增长到达了一个瓶颈期。
这时团队找到一些相对垂直且小型的科技媒体和创业媒体讲述自己的故事，
这些媒体也比较乐意来发布产品相关的信息和介绍。
得到第一轮的PR之后，团队把目标转向主流的大众媒体。可是大众媒体一般不愿意报道一个这么早期的产品。
团队没有放弃，用google搜索，goole api和mturk等人工的方法搜到了一堆媒体的联系方式。
一家一家去联系，给每一家媒体都写十分个性化的邮件，讲自己的故事。
最后终于有一家纽约时报愿意报道他们的故事。在被纽约时报报道了之后，再联系其它媒体就变得容易多了。
就这样，他们上了50多家主流媒体，获取了头2万名用户的增长。

3. Quora：没有用户回答问题就自己回答问题

问答社区Quora已经成为了人们在互联网获取信息的一大平台，上面收藏着很多高水平的答案。
但是它早期却面临着所有平台型网站都会遇到的鸡和蛋的问题—— 有内容才有用户，有用户才有内容。


Facebook曾经的做法是，让新加入的用户在短时间内迅速关注十个人，
这十个人产生的内容足够吸引一个新来的用户再次打开这个网站。
作为前Facebook的CTO，Quora的创始人D’Angelo最早也特别发愁自己的网站上既没有人提问也没有人回答问题，
而且这些问题还必须是高质量的。


最后他们做的方法是——创始人以及最早期的员工们自己问问题，然后自己回答。
有了最早的这些高质量的问题和答案的存在，很多用户也留了下来。
之后他们继续邀请一些测试用户来提出高质量的问题和作出高质量的回答。
直到网站的内容已经足够丰富，社区已经人气够旺了，他们才开放了整个网站，
让所有用户都可以开始提问、生产内容和维护修改内容。

4. Wufoo：网上大赛奖品送巨型斧头，给每一个用户手写卡片

从一开始，Wufoo就不甘于做一家普通的在线表单公司，而是一家能与用户一起成长并成功的公司。
Wufoo他们希望做一家有爱的公司，做出用户热爱的产品。


Wofoo最早的时候搞了一个编程大赛，让用户来参与制作他们的APP，想在市场营销上制造一点声势。
其它互联网公司搞线上比赛的时候送出的一般都是iPhone、XBox这些能简单买到的奖品，
Wufoo为了展现自己和用户们的极客精神，前所未有的找了一家动漫周边公司定制了一把巨型斧头（真的很大），
把它作为奖品。这个斧头点燃了所有极客们的激情，本来Wofoo只是想着用这个比赛来提高用户的参与感，
没想到大家热情太高，吸引来了很多编程大牛，结果他们成功地让用户们帮自己写好了iOS和安卓版的APP。


Wufoo还定期亲手给每一个用户写感谢卡。
每周五，整个团队的所有人都一起坐下来，一封封地写卡片。卡片很简单，并没有什么特别的设计，
但是这种个人化的手写方式让用户特别感动。
而且团队成员也在写卡片的这个时间里拉近了距离。用户不再只是屏幕背后的冰冷冷的“用户”，
而是一个个鲜活的“人”。他们始终相信第一亿个用户也要像第一个用户那样来对待，
让每一个用户都能爱上自己的产品，这也成为他们起步以及最终成功的法宝。

5. Twitter：去展会上搞现场直播

作为当今的一大互联网媒体平台，Twitter从一开始就认识到了媒体能极大的推动它的发展。
当一个公司还在早期的时候，任何一次媒体曝光就是一个成长的重要时机。


Twitter最早参与的一次活动是每年都在德州奥斯丁举行的SXSW大会。
联合创始人Evan Williams也是极客，参加过展会，直到等待进入会场之前大家都会百无聊赖地在走廊里等着。
所以他为这个大会特别做了一些功能，使得参加会议的人都可以上网在Twitter上关注一些”Twitter大使”，
得到关于大会的新闻和信息。他们直接从会务组租来了一个超大的等离子屏幕，
把这些屏幕放在大会的走廊里，直播所有参会人在现场发出的帖子。
后来会场的屏幕也不够用了，他们自己拉来了电视，完成了现场直播。


他们的另一个尝试就是和当地的电信服务商合作，
为大会创建了一个独特的频道（当时还没有＃关键词一说），
让用户发“join swsx”的短信到一个制定的40404号码。这样，一旦有人成功发出短信，
他的留言就直接显示到了大屏幕上。在这个智能手机和移动网络还未普及的年代，
推特使用了最简单的办法完成了用户与网站的交互。


会场里的几百人都开始用Twitter来评论这次展会里的所有产品，
各个参与展会的人也在Twitter上发布自己产品的新闻。在大会上演讲的人也一再提到这个网站，
很多来参加会议的知名科技博客的也在网上宣传它。这一次大会，Twitter获得了很大媒体曝光，
也导致了第一次流量的高峰，推文从每天2万条迅速增长到每天6万条。

6. 聚美：大老爷们注册马甲伪装BB霜资深达人

在做聚美之前，三个联合创始人做的是另一个游戏广告的项目。
做了一年左右，把天使投资的那笔钱都快烧完了，游戏这个项目也没有任何起色。
三个男人在低谷中寻求新的机会，当时正是团购开始火起来的时候，
于是他们一拍大腿，决定切入做化妆品的团购。


用两天时间迅速设计了logo，搭建完网站，他们发现公司已经没有钱请达人宣传，
甚至都没有钱请人来做市场营销的活动。
于是他们几个本来都是做互联网产品的大老爷们开始研究起化妆品的使用心得。
联合创始人戴雨森在人人网上注册了一个马甲，伪装成一个用了好几年BB霜的资深达人，
写了一篇帖子，告诉大家BB霜是什么，有多少种，对这些商品有什么看法等等。


这篇文章火了。有几万人分享，几十万人阅读。
文章的末尾有聚美的购买链接，这个帖子给他们带来了最早的几十万的销售额。


当时也有不少化妆品B2C网站。他们的对手对化妆品更有经验，也更有供应商的资源。
于是聚美需要每天只推荐一款产品，让所有顾客只聚焦在那一款产品上，提高转化率，提高单个产品的购买量，
降低成本，提高利润。
他们发现大部分化妆品网站只是从品牌商的官方网站上抓了一个产品图，
图片经常不清晰也不真实。可是女人是视觉性动物，东西好看不好看非常影响她们的购买欲望。
于是他们自己在办公室单拿出一个工位，架起了白色的隔板，买了照相机，固定好位置，
所有的化妆品都在这个小小的“摄影棚”里拍照。
他们把产品照片在网站上用大尺寸铺排开来，再加上详细的口语化的商品描述，
真的像是在给朋友推荐一个好产品那样。所以即便每天只卖一款产品，转化率也很高。

7. 野兽派：耐心地听每一个故事，为每一个故事制作不同的花束

刚开始，野兽派花店只是通过微博来销售，没有网站，也没有实体店。
只有两种价格，小花束是150元一束，中型花束是300元一束。
为了减少库存和降低成本，野兽派花店没有已经扎好的一捧捧花束，也没有太多花的品种的选择，
都是顾客在预订了之后用当季的时令鲜花来搭配。


既然选择有限，购买的花束也无法亲身挑选，
野兽派为顾客特别提供的就是量身定制——订花的时候可以简单说说自己是想要温柔一点的，
还是酷一点的，还是可爱一点的。野兽派的劣势也正是它的优势。
耐心地听每一个顾客提更详尽的要求，为他们每一个人制作不同的花束，
野兽派的老板娘也开始在微博上讲人生百态的花店故事。


"顾客说：‘她比我大几岁，相遇时她已有将结婚的男友，我们连言语调情都没有过。
但我失控地爱上，即使没可能，也想不顾疼痛努力一下。
听说她已装修婚房，一着急坐在下班的破公交车上，向她求婚。
但她说害怕感情过后不适合生活...' 饱满花朵，犹如纯情男孩仰望的成熟女孩，
她无法说我愿意，只能说对不起."


“顾客订制多肉盆景，赠送属牛的男士，要求里面有头牛。
花艺师请采购部帮忙找... 今早花艺师火急火燎打来电话：'牛收到了，为什么是头奶牛？！' "


"顾客要求，为了纪念一段希望渺茫的感情——买鲜花但不拿走，存放在店里，让它自然枯萎腐烂，
一年后发照片给他就行."


"顾客说: ‘她要调走了。从来都是普通同事关系，虽听她老嚷着找不到好男人,
我没有勇气哪怕约单独吃午饭（我比她矮一点）。
希望能有放很久的花，在她新公司上班第一天送到。她能猜到是我吗？'
 ... 全部用永生花制成瓶花, 我们帮你在卡片上署名？芦苇的花语是：自尊又自卑的爱。”


顾客讲的形形色色的故事让每条微博的转发成百上千。
野兽派也有了自己的网站，如今有了6家实体店。
正如野兽派自己在网站上说的“感谢那些有故事的人们，
野兽派才成为一个温暖有爱的小世界。”

8. 校内网：每天一辆大巴车，送同学去火车站

校内网的联合创始人和早期员工都是工科男，擅长做产品设计和写代码，所以早期都在专心研究产品。
校内网当时想做的是真实关系的社交网站，而不是陌生人的社交网站，
所以很希望种子用户能填写详尽的真实信息。他们需要一个引爆点。


王兴和王慧文都是清华电子系毕业的，他们想到了自己当初上学时候的一个痛点。
电子系每年都有学生节，这是一个上千人的大系，但是礼堂只能容纳几百人，
所以学生节总是一票难求，通常一个寝室里6个人只能分得2张票。校内联系到电子系的学生会，
给他们做赞助，仅用了1000元就换来了100张门票。
然后拿着这些门票在校内网上做抽奖。借着电子系学生节门票抽奖，
他们要求所有注册的学生都要上传自己的真实头像，
还要填写自己的邮箱、姓名、专业。就这样，他们得到了第一批800个种子用户。


他们开始见投资人聊融资了，投资人问他们，你们怎么做推广。
他们并没有任何思路，于是回答，学生快放寒假了，准备搞个活动。


他们自己的一个早期员工经常租一辆大巴组织朋友们一起爬山。于是他们想到，
为什么不租大巴将学生从学校送到火车站。因为当时的北京的公共交通不如现在，
没有那么多地铁，很多学生需要半夜去火车站熬夜苦等到凌晨三四点上火车。


于是校内网发起一个活动，学生们填自己的真实信息，学校、名字、专业，
以及要乘坐的火车是哪一个火车站哪一列的。
只要能在同一个地点同一个时间凑齐50个人，校内网就免费发一辆车送大家去火车站。
学生们为了能坐大巴去火车站，主动帮校内网宣传四处拉人注册网站。
一辆大巴一天的租金是500元，校内网一共花了1.4万拉来了8000名新用户。
而且这个大巴送你去车站的活动仅在清华、北大、人大这三所学校进行，
所以早期的注册用户都是这些学校的学生。有了名校的光环，
之后其它学校的学生也不断去这个网站上注册。

9. 课程格子：淘宝上买课程信息，100个人去数百个学校贴海报

李天放是从硅谷回来创业的。
当时他做的是一个日历的项目。但他发现有很多大学生在用活动日历，
于是他们花了一周的时间做了一个简单的课程表，让学生可以把他们的演讲和社团活动放上去。
刚开始这仅仅是一个side project，结果这个产品的用户增长超过他们的预期，
远远超过了他们日历那个主产品。他们意识到这可能是更垂直的更大的一个需求，
于是把更多精力放这上面。


刚开始他们没有课程数据，于是找了零时工来一个个学校一个个专业手工添加课程信息。
后来他们发现淘宝上有学校课程信息的excel文件，只需要10块钱就能买到很多个学校的课程信息。


校园是一个很封闭的地方，一个网站如果没有人用就是真的没有一个人用。
从0到50个用户很难，但是从50到500个到5000个用户反而更容易。
当时公司还没有几个人，他们自己去北大发海报贴传单，也渐渐摸清楚了一天什么时候贴海报最有效。
而且还能走进校园和学生交流。后来他们在每一个学校里招一个学生代表实习，称为校园大使。
他们给这个学生代表提供一些T-shirt，抱枕、小卡片、卡套、笔记本这些小东西，用这些小东西做活动。


李天放说，"每次与硅谷的朋友聊课程格子的大使系统与地推策略，
他们都会表示惊讶与怀疑: '你们有1000个校园大使!' '去数百个学校贴海报?!' '
听上去好头疼啊, 难道不能用技术自动化或者依靠UGC吗?’  
硅谷的创业者都喜欢用技术手段解决问题，不喜欢做线下的运营，
但是如果课程格子早期没有做这些很重很慢的线下运营，就不可能带来每个学校最早的那50个用户。”

10. 原麦山丘：在每一个门店周边的写字楼里办试吃会

原麦山丘在开第一家店之前就足足憋了一年两个月，但是开店的第一个小时就知道这个事情做成了。


原麦山丘卖的面包大小是其它面包店的五到十倍，这其实不是简单的把面团弄大块一点，
而是面包的一个新品类——软欧包，外表是欧式面包那样的粗犷朴实，里面却又是软韧有嚼头。
开店之前他们很担心顾客没法接受这样大个头的软欧包。
于是他们在开店之前就把门店周边的每一个写字楼的每一家公司都扫了一遍，
在各个公司里办免费的试吃会，店还没有开就有很多顾客期待已久。


开店之前的三个月创始团队都在等门店开门，都闲得心慌。
创始人说，只要是有人聚在一起的活动，不管是20人还是200人，我们都去办试吃！
于是任何美食活动、台湾相关的活动、美食新书的发表会，他们都去免费送面包。
虽然吃过的人都说面包好，但是觉得好和愿意掏钱买还是两回事。
直到第一家店开的那天，第一个小时店里就排起了长队，创始人才嘘了一口气，知道这事办成了。
尚都SOHO开店两个月后就登上大众点评北京十万家餐厅第一名和甜品类第一名。


原麦山丘很自信，任何人只要吃过一次自己的面包就会想吃第二次，所以在店里提供了免费的试吃。
但是店长对试吃不太乐意，因为任何一个面包只要试吃掉了，都会造成他业绩的降低。
为了让店内能提供大分量的丰富的面包试吃，顾客不会遭到店长和店员的白眼，
原麦山丘给每个门店都设有试吃的KPI，每个店当周营收的2%就是下周的试吃的KPI。
很多顾客甚至都抱怨，试吃能不能不要切这么大啊，这么慷慨干嘛，来店里吃几块试吃都已经吃饱了。
甚至还有一些顾客自己倒上一杯柠檬水，拿几块试吃面包坐在木桌边当午餐白吃，吃完就走，也没有人会赶他。


软欧包的个头比较大，而大部分中国人的家中没有吃这种大面包的面包板和面包刀，
原麦山丘就给每个顾客提供面包分切的服务，让顾客体验优质的台湾服务。
他们增添了专门分切面包的服务员，让顾客可以选择把面包切成两块到五块。
另外，他们还不厌其烦地叮嘱顾客如何保存面包，也制作了小贴士卡片，
告诉顾客不要把面包放入它们最容易老化的冷藏室，而是放入冷冻室，
之后拿出在室温下解冻或放入烤箱以及微波炉里加温。


正是因为这些笨的方法超出了顾客的期待，中关村和尚都SOHO两个店的月流水都超过一百万，
达到了烘焙店平均流水的三四倍。


作者彭萦为原麦山丘市场总监；Michael Xu，YC首支华人团队Strikingly首席增长黑客
原文链接：
http://www.huxiu.com/article/106242/1.html

五、猎豹移动傅盛的产品三法：边缘切入 单点极致 做紫牛 

在中国互联江湖中，他是第一代产品经理，如今一跃而成为赴美上市公司的CEO。
周鸿祎曾经是他亲密的战友，如今两人却形同陌路；
雷军是他昔日的竞争对手，如今却是他最感激“贵人”。
他现在执掌的公司全球范围内有数亿用户，市值近40亿美元，且与各路资本均有交错，
公司的第一大股东是金山，第二大股东是腾讯，百度和小米都曾经是他的天使投资人。
入行13年，他身份历经变化，却不断学习直到现在爆发，他被称作中国互联网的“好学生”，
他就是猎豹移动的CEO傅盛。
 
傅盛：周鸿祎教会我单点极致，雷军教我顺势而为
凤凰财经：所以网上对你有一个描述，说你是互联网的好学生，
我也想知道，在不同的你的职场阶段，你的思维的演变是什么样的？
比如说最早在360的那个阶段。
 
傅盛：最早在360那个阶段，我当时的领导叫周鸿祎，周鸿祎当时有句话叫做只要坚持一个点做就会有机会，
因为我是好学生，所以我就深刻的相信，全公司三四百人，我就带了四个人在做360，
结果360一下子崛起了，崛起以后盖过了奇虎所有的业务，最后它变成公司的核心战略。
所以我对那句话就反而更坚信。
 
就是坚持一个点就会有机会，所以我在一个点上花的精力可能是当时我的同龄人当中没有做过的，
比如说一个按纽怎么去打磨，一段文字怎么去变化，就是这应该是我做产品经理的第一个阶段，
就是在一个点上能做到非常极致的阶段。
 
凤凰财经：这是你从老周身上学到的？
 傅盛：对。但后来我开始出来创业的时候，我就开始遇到了一些问题，因为不想做安全跟他竞争，
他也希望十几个月不跟他竞争，所以我就做了一款图片软件，那时候做了一年就有差不多上千万用户了，
但是你知道我是做360出来的，那时候我做了一年做到一亿用户这个做到一千万，我就觉得为什么会差这么多呢，
所以后来我就在想一个点做下去就会有机会，这句话可能是不对的，后来的时候碰到雷军。
 
凤凰财经：那你觉得这句话不对在哪儿呢？
 傅盛：就是这个点必须是保证是在风口上的那个点，如果你不在风口上那个点，你只做不一定有机会。
 
凤凰财经：从老周身上你刚才告诉我说学到的是一个点做到极致就有机会，那后来从雷军雷总你学到的是什么？
傅盛：顺势而为，就是找到那个势。
9年前，傅盛加入奇虎360，做成了中国第一款免费的电脑杀毒软件，
360安全卫士，成为中国覆盖率最高的杀毒软件； 
4年前，他加入原金山网络，打造了一款安卓手机的清理软件，猎豹清理大师，
其在全球范围内月度活跃用户量达到三亿，在全球50多个国家Google Play工具排行榜中位列第一。
在职业生涯的每个阶段，傅盛都能做出一款成功风靡的产品，这背后的原因是什么呢？
 
傅盛谈产品三法：边缘切入，做紫牛，单点极致
凤凰财经：那你觉得这么多年你的产品心法做下来，有没有像雷军雷总的专注极致口碑快这样的七字决，，
这样非常简单易行传播的口诀可以分享给我们？
 
傅盛：基本上在我这里总结成四个字，叫雷军理论，当然从我自己做产品的感觉上来说，很多东西相通，
我也会有一些比如从边缘切入，然后做风口上的紫牛，单点极致。
 
凤凰财经：边缘切入什么意思？
傅盛：就是你要避开在今天最核心的这种领域的竞争，从一个所谓的不是从高地开始，
而是从高地的旁边，去重造一块高地，
而不要在以前别人已经形成高地的地方进行佯攻，代价极大，胜算极小。
 
凤凰财经：可是你怎么知道哪个边缘能火呢？
傅盛：就是整个社会或者说整个行业，更多的资金资源人才往这里面开始聚集，用户的注意力，使用时间，
都往这里在聚集。
 
凤凰财经：做风口上的紫牛，这个跟雷总说的做风口上的猪有什么不同？
傅盛：因为总觉得自己很强大，很有能力，所以雷总讲做风口上的猪，
其实本质上就是不要认为自己有能力，是这个机会带给你的，这是一种心态，
但是我现在觉得，就像你说的，当然有越来越多认为风口重要了以后，风口上的猪就开始变多了，
都挤在这儿，那就不一定都能上天了，而且上天以后都会掉下来，
所以我觉得独特性变得很重要，我们也知道，小米很厉害，但是做手机的可不止小米，
所以我认为小米本质上它不是一头猪，它是一头紫牛。
 
凤凰财经：啥叫紫牛？
傅盛：这是一本书，叫《紫牛》这本书，就是当你走在北欧的森林的时候，
你看到巨大的奶牛在田野上，你会印象非常深刻，但是等你走了一个小时以后，
你看全是这样的奶牛，你就开始打盹了，如果这时候出现一头全身都是紫色的牛的话，
那它一定会在那么多奶牛当中让你一眼记住，所以就是独特性是非常重要的。
 
凤凰财经：你刚才讲了一个单点做到极致是什么意思？
傅盛：单点做到极致就是把一件事情抽象到一个极简单的点，
 
傅盛：不要用万里长城的思维做互联网
傅盛：对用户来说他只需要一个说服他的理由。
有一句话叫做每个中国人心里都有一条万里长城，万里长城在每一个点上你都在设防，
你都在布置，但事实上万里长城从来没有成功抵御过外族入侵。
 
凤凰财经：是，没错。
傅盛：其实万里长城就是一条废物，互联网本质上就是在一个点上，用尽你全部的力气，做到全世界第一，
哪怕这个点极其简单，比如我们做像清理大师，就是一个词叫清理，
我们把一个清理的小工具投了200个研发工程师，然后投了几千万美金的推广预算，
投入了各种各样的资源，使得我们一个产品在一年之内从零做到全球两亿用户。
 
凤凰财经：能不能具体来分析一下，到底是什么触发了你，觉得这个点就可以
傅盛：就是安卓手机在全球的大流行，第二个在工具类的类别里面，
清理这个词当时被用户搜索的次数是远远大于反病毒和安全的，它是工具类里面排名前一前二的词。
第三个做清理所有的厂商，我们当时把所有排行榜上，排在前几的厂商全部分析过，
都是一到两个人或者两到三个人的小团队，而且这个产品我们每个都用过，觉得做得非常不好。
 
凤凰财经：所以就发现了这个巨大的需求，但是并没有被满足的痛点。
傅盛：对，所有我们就决定全力以赴，没准可以把全球市场都拿下。
   
傅盛：从升维和降维两个角度来发现需求
凤凰财经：所以肯定很多人问你说，傅总，中国的互联网公司尤其移动互联网公司，怎么去做全球化，怎么走出去，
那你的指导意见是什么？
 
傅盛：你其实还是要看哪里有用户需求，如果你在一个已经用户需求被满足的这个市场做全球化，你无论如何没机会。
凤凰财经：所以你当时发现清理是一个巨大的用户需求，但是又没有被很好地满足的痛点的时候，
你当时是不是觉得就像阿里巴巴发现了宝藏一样，心里一阵狂喜，窃喜，或者说。
 
傅盛：对，其实心中狂喜，但是又憋得很难受，因为你不能跟任何人讲。
入行11年，让傅盛习惯了从身边各种事件中总结做产品的打法，形成方法论。
最近他参加了热火朝天的冰桶挑战，就当公众对这样的活动到底是慈善还是娱乐褒贬不一的时候，
傅盛竟然也从中总结了一套产品理论。
 
傅盛：火爆的产品都有两个属性
凤凰财经：您怎么看这样一个慈善活动呢？
 傅盛：我觉得还是挺好的，在中国反正做一件事情都会有各种声音，又是浪费水，又是作秀。
但是我觉得其实这个时代就是一个传播和娱乐的时代，你通过一个大家都喜欢参与的方式，
让一个本来不被大家关注的疾病被大家关注，我觉得本身就是一件非常有意义的事情，
我们总不能想象着光荣、伟大、正确，反正我们主要目的达到了，这就挺好。
 
凤凰财经：很多人在分析说冰桶为什么会火，还有说是产品黑魔法等等，
分析了它火的背后几个原因，你想过这事吗？
 
傅盛：对，我觉得第一是它极其简单，它不需要你有复杂的训练，不需要你有什么样的体质，
一桶水，一个手机，就能完成这样的挑战，所以极简。在整个互联网和移动互联网流行的东西，
都有一个特别大的特点，都是极简。
第二点就是它充分利用了这种社交化，每个人在对三个人进行挑战，
而每个被接受挑战的人由于极简他可以参与，又由于有慈善，又使得他参与的时候热情高涨。
 
凤凰财经：你觉得这个在今天做互联网产品，也要沿着这个思路去做，必须要有社交属性，同时要足够简单。
傅盛：对，这两点是必不可缺的。
有业内人士这样说“傅盛和周鸿祎的恩怨几乎横贯了整个中国互联网发展史，也很大程度上改变了历史的走向。”
在360的时候，傅盛曾经将边缘产品360安全卫士培养成了公司的核心产品，成为周鸿最器重的员工。
但随后两人分道扬镳，傅盛离开，与周鸿祎互相指责对方说谎和污蔑的事，也被媒体过多解读。
傅盛的离职在人事变动频繁的互联网圈本是个易被忘记的小事，
可随着2010年傅盛加入雷军的金山、到3Q大战爆发、2011年腾讯入股金山，这场恩怨不断被放大，并持续至今。
 
傅盛：与周鸿祎的恩怨已经过去
凤凰财经：你跟老周现在到底是个什么状态？
 
傅盛：就是过去的都可以过去，大家都可以向前看，反正那段历史，就是我肯定不会去，
就是怎么说呢，就是在历史的真相上我肯定不会让步的，我不允许任何人在这个点上诬蔑我，
我其实跟周鸿祎所有关系的交恶都来自于他在诬蔑，来说那段历史，这是我不能接受的，
我也用另一件事情证明了，反正我肯定不是，不是只是因为他，我才能做成那个样子，
所以我也希望后面大家一起往前走，我还约他吃饭呢，他说他没时间。
 
凤凰财经：你为什么约他吃饭，你想跟他聊什么？
傅盛：可以聊一聊嘛，反正大家那么多年没见了。
凤凰财经：他一直都没有答应。
傅盛：对。
凤凰财经：你觉得大家对你最深有误解的一点有吗？是什么？
傅盛：就是所谓跟老东家的吵架嘛，对吧，我觉得这是，包括他们还用过很恶心的词汇，反正就是用叛将，
我觉得这都是封建文化的一种，所谓对老东家的这种全心全意，那就不叫那个了，这叫奴才了。
 
离开360后，由于傅盛和360签订了18个月的禁业期合同，
傅盛不得不进入与网络完全无关的风投行业，之后他创业可牛影像，转做图像搜索，但都反响平平，效果一般。
直到后面他遇到雷军，傅盛才在他的职业生涯开辟了新的天地。
 
傅盛：感激雷军 他对我帮助很大 
凤凰财经：我们说了老周，还有另外一个人，雷军，他算是你的贵人吗？
傅盛：那肯定算的。我从他身上还是学到了，就是真正学到了方法论。
就像他的七字决，他的粉丝文化在这种学习上，就是你要承认，比如我是三维的话，他可能是四维了。
所以我是把小米的整个模式是翻来覆去想，翻来覆去想，然后在这里面反复去推，
所以我觉得雷军对我的战略思维的形成是帮助极大的。
 
凤凰财经：你觉得雷军和周鸿祎最大的区别是什么？
 傅盛：一个是升纬一个是降纬。你看小米这几年，他最近说他的估值已经到了400亿500亿美金了，
这才四年的时间，我不认为是，我完全不同意在市面上很多人看法上小米就是营销成功，小米就是卖个低价。
 
凤凰财经：那个是他们在二维世界里看到的东西。
傅盛：对，就是雷军在做这件事情之前，已经把所有的这些东西基本都想好了。
 
凤凰财经：比如大家也都在传的周鸿祎自己也在反思说为什么360做手机等等都失败了，你觉得原因是什么？
傅盛：如果是他内心真的这样反思的话，我觉得就是他还在原来那种模式当中没有出来。
他说之所以他特供机失败了，是因为传统厂商跟他合作的时候不愿意挥刀自宫，
等于是猪一样的队友，如果你从一个合作方角度上你可以这么说，但
是你如果从一个公司策略角度上你是不能这么想的，
因为你自己设计的模式就是应该一个能够让你的队友舍得挥刀自宫的模式，既说明他们是猪，
也说明你这个目标本身其实也是猪一样的目标，它本身是不可完成的目标。 
 
凤凰财经：那你觉得老周之所以他失败，或者他自己反思他的失败，是因为他自己的认识也有局限性，
还是他在利益的分配上不够
傅盛：我觉得他在认识上有局限性，就是他把手机，特供机这件事当成一次机会，去遏止小米的机会，
和扩大自己在手机领域的话语权的机会，但这个机会讲得不清晰， 
你只是觉得这是个，没准挣一笔的时候，如果是个投机心理的话，那就是试一下。
 
凤凰财经：我能不能这么理解，就是其实在刚才你的这个分析当中，
听上去似乎周鸿祎还是一个比较缺少战略思维的人。
傅盛：我认为是这样的。
凤凰财经：那反过来问你，一个缺乏战略性思维的人，也可以把公司做到100亿美金吗？
傅盛：可以啊，因为他在单点上极强。
凤凰财经：但是做不到一千亿美金。
 2014年5月8日，在辛苦打拼了五年之后，猎豹移动终于在巨头们的凶残搏杀中撕开一个缺口，完成了IPO，
在美国上市。从一个每月拿2万元工资的产品经理，成为身家超过2亿美元的超级富豪。
傅盛成功完成了一个屌丝的逆袭的故事。跻身富豪行列的傅盛，对巨额的财富又怎么看？
 
傅盛：财富过了安全线就只是数字 北京的是三千万
凤凰财经：最后一个问题，你对财富怎么看？
傅盛：对，这是个好问题，我上市以后写了个朋友圈，后来又删掉了，我觉得太装了，
我说以前一直觉得人家说财富和幸福感是没关的，我觉得这人在装，
等上市以后我真的觉得这句话是对的，有时候我都觉得很恐慌，我说我要这些钱干什么？
 
凤凰财经：太装了你。
傅盛：你真的觉得我装，我是真的这么想，反正今天在我这个财富，它有一条安全线，
你没这条安全线的时候，你对它一直很渴求。
 
凤凰财经：你觉得这个钱是多少？这个安全线是多少？
傅盛：能让你的家人过得好，能让你的家庭过得好，然后在北京买得起房子，可以说走就走的旅行，
基本上到这儿就差不多了，这条安全线，其实也不是很多吧，两三千万差不多，这就叫安全线，
你过了这条安全线以后，财富对你来说其实它就变成数字本身了。
我其实更感兴趣什么时候能弄艘船去全球航海，我为了IPO都放弃了去南极，我都买好船票了，
我觉得一个人应该对世界充满好奇，这种好奇他到了后来就跟财富无关了，
虽然也得花点钱，但是花不了多少钱。所以我觉得我是这么看待，
如果未来可以让这种财富让更多人去帮助一些人，我觉得这可能是最好的方法。
 
凤凰财经：那你觉得对你来说最有意义的事情是什么？
傅盛：在工作上，就是，对吧，我也知道很多人有各种各样对我对公司有很多质疑，
但是这不是我真的关心的，站在今天这个角度，有这样一家公司，让我们非常有机会，给我们带来的是一个全球化的事业和机会。我昨天刚从台湾回来，我们在台北的101大楼83层租了半层的写字楼，我们说要做全球最高移动互联网的研发，真的，一口气就租最高的，因为它只有83层。我说六年前我在一个小屋子里去创业的时候，肯定没想过今天。所以我就觉得在工作上，我还是特别想抓住一次机会，做一个所谓改变世界的产品，或者至少感动世界的产品吧，这是一个人生目标了，就今天还是有机会去尝试的。


凤凰财经：如果再往后想六年，你现在最大的野心跟想象力，你能想到什么程度，
我们也希望能够有幸做过见证，六年后再来验证你这个回答。
 
傅盛：我当时做全球化的时候有一个判断，就是觉得中国的移动互联网公司会成为全球的，
而且中国的移动互联网公司甚至会领导全球，我希望六年以后我们有机会成为全球移动互联网的一极吧，就变成其中非常重要的一极。
 
总裁秘笈：
傅盛：我最想推崇的方法就是做风口上的紫牛。
第一、是一定要在单点上投入你所有的精力，只有在单点上聚焦了，
      把所有的精力和资源都放进去，才有可能在这个世界上变得与众不同。
第二、就是一定要在差异化上花尽你所有的精力，一定要和对手显得不同，
      一定要占据用户脑海里那一点点方寸，这种不一样对于紫牛型产品来说是核心卖点。
第三、一定要允许粗糙，要允许不完美，
      我们不需要做一个处处完美的万里长城，因为那样就会处处被突破。


原文链接:
http://finance.ifeng.com/a/20140903/13055380_0.shtml

六、思考

1. 从前面文章来反思我做的项目，我的产品设计

现在我做这些项目都是起步阶段，实现了边缘小市场切入，从痛点做起，多少借了公司和市场的势。
但是现有的产品实现和规划都只是做到了主功能勉强能用，
都没能做到：
   1) 单点极致，
   2) 有极吸引用户使用的爆点，
   3) 对现有系统实现三、四倍，更不用说10倍的改进。
回头来看，所有这些产品成功都将会是一半一半的概率事件。
所以，现阶段，虽然产品都立项并启动了，
后面要做的是对我做的每个产品，做竞争力提升规划并实施，
这将会最终决定产品的成败。
可以说，这些产品要成功的第一步，
是让我自己就觉得这个产品很牛，有很多吸引人的地方，会真正大大地改进用户的体验。

2. 关于Z的创业项目思考

根据上面的文章和事例看他的创业项目，可以说注定了会失败：
第一、不是从边缘小市场切入，一开始就面对市场中强大且先发的竞争者
从市场的角度来说，你想占领1000亿市场的1%是不可能的，
激烈的竞争会让你的利润无从谈起。


第二、产品无亮点，对现有市面上的产品基本没有至少一倍的改进，
纯粹的是一个伪劣的山寨复制品；


第三、做的产品并不是他熟悉的领域，
产品的调研与设计都很应景，他并没有那个行业的从业经验，
他没有用过类似的产品，自己对这个产品就没有痛点，
他不在这个行业，这个市场的痛点他也无从知晓。


回答不了这些问题，还是洗洗睡吧！