颠覆者——比亚迪
开篇辞———
广东提升力·企业风云
温斯顿·丘吉尔说，你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。2009年，在历史的纬度上，这一年是共和国成立60周年，改革开放30年之后的一个新纪元。我们正面临一场新中国成立以来最大的金融海啸，转型步履维艰但仍奋力前行。
广东，这个得风气之先的中国最发达省份，"腾笼换鸟"、双转移，如今更面临产业与技术的"双提升"。广东的企业家，"三来一补"没有利润，开始做自主品牌；外需不振，广货北上。但经济模式的转型像1978年的招商引资一样艰难，每一个企业家都在探索可能的途径。在这个历史的分岔口，过往的经验或许能帮助我们更快抵达彼岸。
从8月18日到10月20日，南方都市报选择广东10家最具代表性的企业：比亚迪、广汽集团、华为、网易、广东移动、招商银行、平安集团、万科、美的、岭南集团，在历史的纬度上探求前进的方向。我们期待记录下历史的切片，为共和国60年献礼。戎明迈
无论在哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。它蔑视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新创造奇迹。它将一个百亿规模的产业（纯粹的电池产业）嫁接到两个千亿规模的产业（手机零部件、汽车制造），未来还将嫁接入一个更广大的产业领域———新能源。
从名不见经传的小企业，成长为世界第一的电池巨头；从汽车业的门外汉到跻身自主品牌前列；从资本金250万扩张到市值300多亿元，拥有IT和汽车两大产业集群；从仅有20名员工到全球拥有员工13万人———比亚迪正不断以跨越式发展的模式，上演着极速狂飙的产业神话。
在许多人眼中比亚迪很是"狂妄"：它把一切技术难题视作"纸老虎"，它敢于逆众人之意执着造汽车，它甚至在年销量不足10万辆之时扬言2025年要做全球汽车业的老大-
-无论进入哪个行业，它都是以颠覆者的面貌出现，不按常理出牌，蔑视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新，创造了一个又一个的奇迹。
比亚迪股份董事局主席兼总裁王传福相信，"中国制造"的内涵已经到了被改写的时候。比亚迪的目标，就是要引领从"中国制造"到"中国创造"的变革。
从20人到130000人
"比亚迪在每一个产业里都能保持100%的发展速度，我们已经习惯了100%增长！"
王传福赶上了1992年邓小平第二次南巡讲话后深圳那个激情年代。
1993年，一直对电池颇有钻研的王传福，被任命为北京有色金属研究院在深圳一家电池公司的总经理，这成为他从技术专家向企业家转型的重要契机。"那时要花两三万才能买到一部'大哥大'，想要买的人还趋之若鹜！"发现了移动电话市场的巨大商机后，王传福毅然辞去了待遇丰厚的工作，开始自己创业。当时除了自己掌握的电池技术，他几乎一无所有，但他仍迈出了冒险的第一步。1995年2月，王传福借了250万元，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多人在深圳莲塘的旧车间里敲敲打打开始造电池。
不过，这时王传福已经开始展现出他的商业天赋。比亚迪不仅研发电池，为了降低制造成本，他还直接介入供应商的材料开发环节。成立不到一年的比亚迪，就从电池巨头三洋那里抢来了台湾最大无绳电话制造商大霸的订单。
1998年亚洲金融风暴来袭，全球电池价格暴跌，这却给了比亚迪机会！其低成本优势得以充分发挥，飞利浦、松下等都转向比亚迪采购电池。仅用了三年时间，便抢占了全球镍镉电池市场近40%的市场份额。
此后王传福紧紧抓住了第二次机会，在镍氢电池和锂电池领域也取得了成功。目前，比亚迪已是全球最大的手机锂电池制造商，占据该市场30%的份额；它还是仅次于三洋的全球第二大电池供应商。2008年比亚迪销售收入突破了350亿元，今年更有望达到800亿元。
全球每3部手机中，就有一部的电池是比亚迪生产的。成立14年来，比亚迪销售收入几乎每年保持翻番式增长，100%增长已成为比亚迪的标签。比亚迪的员工总数也从原来的20人上升到13万人。
一切技术专利都是纸老虎
"我们从不对核心技术感到害怕。你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。"
比亚迪缘何能持续保持100%的增长？王传福的回答很简单：是技术！相对于其他企业高层的职业管理者背景，有着资深技术背景的王传福总是从技术的角度去管理企业。在比亚迪深圳坪山总部，六角大楼内"技术为王、创新为本"八个大字尤为引人注目。"这是比亚迪最核心的发展理念"，比亚迪员工总是不忘强调。
1995年创业时，国内很多电池生产厂通过购买日本电芯做组装，而王传福从一开始就把目光投向了电池领域技术含量最高、利润也最丰厚的充电电池核心部件———电芯的生产。1998年比亚迪已经做到了镍镉电池的全球第一，但在看到锂电池的市场前景后，比亚迪毅然投入了锂电池研发之中。当时锂电池是日本人的天下，他们扬言"你们中国人是不可能做得出锂电池的"。
但王传福丝毫没有恐惧。通过投入大量资金，购买大批设备，并广泛招揽人才，比亚迪研发出了中国人自己的锂电池，并很快把不可一世的日本厂商击退。
"一切技术专利都是纸老虎！"王传福说，比亚迪从来不怕技术封锁。1999年以来，比亚迪在国内外申请专利数以平均每年195%的速度增长。其在与三洋、索尼的专利官司中胜出，更成为打破专利垄断棒杀的经典案例。
模式创新：人+夹具=机器人
"你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？和别人竞争，还要走人家走过的路，那就是自寻死路。"
无论出现在哪个行业，比亚迪都是以一种颠覆者的面貌出现的。在王传福眼中，没有什么规则是必须遵守的。
王传福开始生产电池之初，一套成熟的生产线动辄开价几千万甚至上亿，而且当时日本对设备出口控制特别严格。怎么办？王传福的做法是自己造生产线。
王传福带领比亚迪的工程师，尝试自己动手建造一些关键设备，然后把机械化生产线分解成一个个可以由人工完成的工序，形成了比亚迪特有的半自动、半人工的生产流程。比亚迪后来把这种"小米加步枪"的生产方式，用一个公式进行了总结———人+夹具=机器人！
结果比亚迪只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。这条生产线建成后，成为电池制造业的另类风景线———日本的镍镉电池生产线，配有最先进的自动化生产线，只有少数工人操作；而比亚迪的生产线完全是另一个极端，机械手很少，生产线两端坐上成百上千个工人，每个人拿一个夹具工作，将技术密集型产业变成了劳动密集型产业。比亚迪当时因此被戏称为"劳动密集型"的高新科技公司。
"这种策略实际上是最大程度地利用了中国在人力方面的成本优势，"比亚迪新闻发言人、汽车销售公司副总经理王建钧表示。利用总成本比日本竞争对手低40%的优势，比亚迪迅速打开了低端市场，此后仅三年便抢占了全球镍镉电池市场近40%的市场份额。"这是一种颠覆式的竞争策略。"
通过流程创新，比亚迪创造了一个新的制造业模式。三洋、索尼等被侵蚀了越来越多市场份额的日本企业到比亚迪参观时，对这种劳动力密集的生产线感到异常震惊。事实上，"人工+夹具"的方式准确率并不比全自动化低，而且避免了批量加工出错后的大规模召回的难题，可靠又灵活。
转型战略遭基金集体"洗仓"
"汽车说穿了不过就是一堆钢铁！没必要对造车产生技术恐惧。"
凭借着多年技术积累、人海战术和垂直整合制造方式，比亚迪在电池行业取得了非凡成就。2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（1211，H
K ），此后基于手机零部件业务的比亚迪电子（国际）2007年亦成功登陆香港股市。
但王传福并不满足。王传福在思考，在电池业做到世界前列之后，比亚迪如何进一步发展？王传福最先想到的还是发挥电池技术上的既有优势。"2002年8月比亚迪希望能给整车厂提供电动车用电池，但接触了一些厂家后，他们都不相信。"王建钧透露。
但王传福却认为，电动车是未来发展方向。为了不失去这一机会，王传福有了自己做整车制造的想法。此后，王传福接触到了当时经营陷入困境的西安秦川汽车公司，双方很快就达成了整体收购的协议。
但王传福进军汽车制造业的决定，很快在公司内部遭到了强烈反对。那一年，国际汽车巨头基本完成了对中国市场的布局；那一年，国内各行业的财富新势力都对利润丰厚又高速增长的企业产业虎视眈眈，希望分得一杯羹；卖酒的、造空调的、做手机的、制造摩托车的一股脑杀将进来。
王传福当时在比亚迪内部征求意见时，公司高层提出了多种反对理由———在电池行业不是做得挺好的吗？行业跨度太大，而汽车门槛更高、投入大、风险更大；还将面临通用、丰田这些"巨无霸"式跨国企业。但王传福最终拍板进行收购。2003年1月23日，王传福收购了西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，正式入主汽车业。
然而，更激烈的反对和抵制还在后头。投资者普遍对比亚迪造车前景悲观，原来一向看好比亚迪的基金立即翻脸：1月24日开市迎来机构"洗仓"，股价从18港元急跌至14.45港元，两天内公司市值蒸发近27亿港元，且后续跌幅加剧。
基金"洗仓"事件让比亚迪感受到前所未有的压力，因为股价的急剧下跌对公司根基所在的电池业务也带来了很大影响。
危情之下，王传福连夜与国内外基金机构沟通：比亚迪在电池领域已经做到了全球第二，上升空间已经不大，需要找一个新的行业进入；汽车业正处于井喷之中，而且是一个门槛高、技术含量高、玩家少、竞争低的行业，成功的概率要高于电池行业；最重要的是，比亚迪有电池技术，未来要发展电动车，这正是未来汽车业的发展方向。
但比亚迪的"不务正业"并没有得到投资者认同。王传福说，汽车说穿了不过就是"一堆钢铁"！他认为，没必要对造车产生"技术恐惧"。他对许多投资人坚定地说："我下半辈子就干汽车了"。
以"袋鼠模式"繁衍汽车业
"比亚迪靠30%的成本优势击垮了世界电子厂商，我们认为这种成功是偶然的；但在汽车上我们有400%的优势，你能说这种成功是偶然的吗？是必然的！"
不可否认，从电池领域向汽车领域扩张，是一种从低门槛行业向高门槛行业的逆向扩张，存在很大局限和风险。但王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，同样可以进行垂直整合。只要把电池制造的经验移植到汽车业，同样可以成功。
比亚迪将这种发展模式总结为"袋鼠模式"：集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只"袋鼠"。
王传福首先从他认为最重要的模具入手。此前他参观过日本的汽车模具厂，一大批日本工人趴着打磨模具的场景让他深感震撼。他迅速从中发现了商机：汽车模具中95%的工作要由人来完成，一辆汽车由上万种零部件构成，全部做下来需要大量模具；如果换成中国人来做的话，成本上有多大竞争力啊！王传福说，他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。这是400%的优势！
不过，进军汽车业绝非一帆风顺。除了模具，汽车的设计、动力、底盘及销售网络、服务体系对于新手比亚迪都是挑战。2004年4月，比亚迪花费重金推出了第一款车，但这款不伦不类的小车几乎让在场的上百家经销商哭了。就这样，比亚迪设计的第一款车"胎死腹中"。"这是比亚迪信心十足进入汽车业以来受到的最沉重的一次打击，"比亚迪销售公司总经理夏治冰透露。
与制造电池一样，汽车领域的绝大部分设备也是比亚迪自己设计制造的，只有特别专业的东西才在外购买。以涂装线为例，秦川汽车买德国杜尔公司的设备，花了上亿元人民币，王传福带领比亚迪人自己造，只花了三五千万。
比亚迪还同时整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，发动机、底盘、模具、整车电子、内饰甚至车漆都自己造。比亚迪内部人士曾总结："除了玻璃和轮胎之外，汽车上所有的东西都是我们自己造的。"
垂直整合带来的成本优势非常显著。夏治冰说："如果有人和我打价格战，我敢和它打三年都没问题。"比亚迪推出的第一款汽车F3几乎就是丰田花冠的翻版，但是价格只有后者的一半。据说，丰田曾买了一台F3全部拆开，试图看看比亚迪怎么做到这么低的成本，最后发现还是徒劳———丰田的供应商根本无法提供这么低价的配件！
在产品设计上，比亚迪是以一个模仿者的面目出现的。F3与丰田花冠、F3R与别克凯越H
RV，一直到S8和奔驰CLK、M
6和丰田普瑞维亚———比亚迪技术每款产品都是对既有热销车型的模仿。王传福更愿意把这种模仿称为"站在巨人的肩膀上"，"比亚迪使用的是国外品牌的非专利技术，尽管是有模仿，但不会侵犯别人的知识产权。"
从2005年F3上市，比亚迪在汽车业延续了电池业年均增长100%的速度。今年比亚迪汽车销量将达到40万辆，有望冲击自主品牌销量第一。而曾经在那拨"外行造车"进入汽车业的奥克斯、波导、夏新、春兰和美的，几乎无一例外地黯然退出。
电动车梦想：2025年做世界第一
"我们坚信能把比亚迪先进的低成本、高品质制造模式向汽车业移植，使整个中国乃至世界的汽车竞争格局发生大变动。"
进入汽车业短短6年就大获成功，但王传福始终没有忘记他造车的终极目标———发展电动车。
2006年，第一款搭载铁动力电池的F
3e纯电动汽车研制成功。2008年12月15日，比亚迪自主研发的F3D
M双模电动车在深圳上市。这部油电混合动力汽车可以像手机一样，在家用插座上充电，续航里程达100公里。当年底，王传福又成立了e6纯电动车项目组，并亲自担任项目总负责人。这是一款直接以商品化为目标的纯电动车，充电一次可行驶400公里，有200千瓦的动力，百公里能耗15度电———这是比亚迪的核武器，要颠覆传统汽车产业格局的终极武器。据悉，这款备受巴非特和比尔·盖茨肯定的电动车今年底有望上市。
"我们坚信能把比亚迪的低成本、高品质制造模式向汽车业移植，使整个中国乃至世界的汽车竞争格局发生大变动。"———在汽车业，王传福同样要做颠覆者！2007年8月，在比亚迪深圳坪山基地落成仪式上，王传福高调宣布了在汽车业的目标———2015年成为中国第一的汽车生产企业，在2025年成为全球第一的汽车生产企业！
实际上，电动车只是王传福三大新能源梦想中的一个，储能电站和太阳能技术是另外两大追求。在比亚迪深圳总部，有一个由两栋别墅组成的"未来村"。在这里，有一座由110块铁电池组成的1兆瓦储能电站。它既可将夜间的"谷电"存起来白天用；也能将屋顶太阳能电池板和院子里的风车发出的分布不均或断断续续的电能储存下来，使太阳能、风能等可再生能源的并网发电更趋稳定。目前，比亚迪已投资25亿元建设太阳能电池等项目，利用自身技术优势提高光伏电池的转换效率，深度整合太阳能电池产业链。
对话王传福
"我下半辈子就干汽车了！"
2003年1月，全无汽车生产经验的比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77%股权，消息宣布后，比亚迪的股价连跌3天，由18港元跌至12港元。投资者的悲观、基金的"洗仓"没有让王传福动摇。
南方都市报（以下简称"南都）：您当时是怎样面对外界种种质疑的？
王传福：在收购秦川汽车正式进军汽车制造业的时候，我就曾对外界说过：我下辈子就干汽车了。这种信心源于之前的充分准备，包括在战略上的准备。我们也面临着外界的不少质疑，但我坚信比亚迪既然在电池领域能取得成功，那么在汽车制造领域，我们也一样能取得成功。
如今，我们在汽车制造领域取得的成绩是面对外界质疑的最好回应。
南都：有人将比亚迪的道路总结为"模仿发展模式"，您怎么看
王传福：关于比亚迪是模仿发展模式，我觉得不够全面。比亚迪能够一直保持快速增长，最根本的原因还是注重创新、重视研发。
比亚迪是以技术为根本的企业。对关键核心技术的掌握是比亚迪在各个领域能实现超越的根本原因。外形的设计借鉴并不能统一归为模仿，我们只是对一些当今流行元素的应用，并不是代表全部。在核心零部件技术上，我们投入大量精力进行自主研发。
链接
"股神"入股比亚迪10%
———"我们绝对会让巴菲特的投资升值很多"
2008年9月底，巴菲特宣布入股比亚迪10%的消息，让比亚迪成为世界舆论关注的焦点。"股神"巴菲特尽管只投入了18亿港元，但他的入股意味着对比亚迪的长期看好。巴非特看重的正是其在新能源领域的布局能力。
"我们绝对会让它（巴菲特的投资）升值很多，我们的价值绝对不止今天两三百亿的市值，我们拥有的技术价值是一千个亿、一万个亿都不止。"王传福说，比亚迪注重技术，拥有能颠覆现有制造业的生产模式。
比亚迪的袋鼠模式
集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移，利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务。
自我奔跑：
在IT产业，把产品线拓展到手机零部件产品群，并提供"一站式"服务；在汽车产业，奉行"垂直整合"和"成本控制"战略，整车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产，有效减少供应商中间环节。
育袋：
从电池领域向汽车领域扩张看似天马行空，实际上是形散神不散，整个产业链各项业务之间可以发生聚合效应。
长腿：
技术能力突出使比亚迪在自主创新的道路上阔步向前。
广东提升力·企业风云
温斯顿·丘吉尔说，你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。2009年，在历史的纬度上，这一年是共和国成立60周年，改革开放30年之后的一个新纪元。我们正面临一场新中国成立以来最大的金融海啸，转型步履维艰但仍奋力前行。
广东，这个得风气之先的中国最发达省份，"腾笼换鸟"、双转移，如今更面临产业与技术的"双提升"。广东的企业家，"三来一补"没有利润，开始做自主品牌；外需不振，广货北上。但经济模式的转型像1978年的招商引资一样艰难，每一个企业家都在探索可能的途径。在这个历史的分岔口，过往的经验或许能帮助我们更快抵达彼岸。
从8月18日到10月20日，南方都市报选择广东10家最具代表性的企业：比亚迪、广汽集团、华为、网易、广东移动、招商银行、平安集团、万科、美的、岭南集团，在历史的纬度上探求前进的方向。我们期待记录下历史的切片，为共和国60年献礼。戎明迈
无论在哪个行业，比亚迪都以一种颠覆者的姿态出现。它蔑视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新创造奇迹。它将一个百亿规模的产业（纯粹的电池产业）嫁接到两个千亿规模的产业（手机零部件、汽车制造），未来还将嫁接入一个更广大的产业领域———新能源。
从名不见经传的小企业，成长为世界第一的电池巨头；从汽车业的门外汉到跻身自主品牌前列；从资本金250万扩张到市值300多亿元，拥有IT和汽车两大产业集群；从仅有20名员工到全球拥有员工13万人———比亚迪正不断以跨越式发展的模式，上演着极速狂飙的产业神话。
在许多人眼中比亚迪很是"狂妄"：它把一切技术难题视作"纸老虎"，它敢于逆众人之意执着造汽车，它甚至在年销量不足10万辆之时扬言2025年要做全球汽车业的老大-
-无论进入哪个行业，它都是以颠覆者的面貌出现，不按常理出牌，蔑视制造业现有的模式和规则，却屡次依靠自身的技术和创新，创造了一个又一个的奇迹。
比亚迪股份董事局主席兼总裁王传福相信，"中国制造"的内涵已经到了被改写的时候。比亚迪的目标，就是要引领从"中国制造"到"中国创造"的变革。
从20人到130000人
"比亚迪在每一个产业里都能保持100%的发展速度，我们已经习惯了100%增长！"
王传福赶上了1992年邓小平第二次南巡讲话后深圳那个激情年代。
1993年，一直对电池颇有钻研的王传福，被任命为北京有色金属研究院在深圳一家电池公司的总经理，这成为他从技术专家向企业家转型的重要契机。"那时要花两三万才能买到一部'大哥大'，想要买的人还趋之若鹜！"发现了移动电话市场的巨大商机后，王传福毅然辞去了待遇丰厚的工作，开始自己创业。当时除了自己掌握的电池技术，他几乎一无所有，但他仍迈出了冒险的第一步。1995年2月，王传福借了250万元，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多人在深圳莲塘的旧车间里敲敲打打开始造电池。
不过，这时王传福已经开始展现出他的商业天赋。比亚迪不仅研发电池，为了降低制造成本，他还直接介入供应商的材料开发环节。成立不到一年的比亚迪，就从电池巨头三洋那里抢来了台湾最大无绳电话制造商大霸的订单。
1998年亚洲金融风暴来袭，全球电池价格暴跌，这却给了比亚迪机会！其低成本优势得以充分发挥，飞利浦、松下等都转向比亚迪采购电池。仅用了三年时间，便抢占了全球镍镉电池市场近40%的市场份额。
此后王传福紧紧抓住了第二次机会，在镍氢电池和锂电池领域也取得了成功。目前，比亚迪已是全球最大的手机锂电池制造商，占据该市场30%的份额；它还是仅次于三洋的全球第二大电池供应商。2008年比亚迪销售收入突破了350亿元，今年更有望达到800亿元。
全球每3部手机中，就有一部的电池是比亚迪生产的。成立14年来，比亚迪销售收入几乎每年保持翻番式增长，100%增长已成为比亚迪的标签。比亚迪的员工总数也从原来的20人上升到13万人。
一切技术专利都是纸老虎
"我们从不对核心技术感到害怕。你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。"
比亚迪缘何能持续保持100%的增长？王传福的回答很简单：是技术！相对于其他企业高层的职业管理者背景，有着资深技术背景的王传福总是从技术的角度去管理企业。在比亚迪深圳坪山总部，六角大楼内"技术为王、创新为本"八个大字尤为引人注目。"这是比亚迪最核心的发展理念"，比亚迪员工总是不忘强调。
1995年创业时，国内很多电池生产厂通过购买日本电芯做组装，而王传福从一开始就把目光投向了电池领域技术含量最高、利润也最丰厚的充电电池核心部件———电芯的生产。1998年比亚迪已经做到了镍镉电池的全球第一，但在看到锂电池的市场前景后，比亚迪毅然投入了锂电池研发之中。当时锂电池是日本人的天下，他们扬言"你们中国人是不可能做得出锂电池的"。
但王传福丝毫没有恐惧。通过投入大量资金，购买大批设备，并广泛招揽人才，比亚迪研发出了中国人自己的锂电池，并很快把不可一世的日本厂商击退。
"一切技术专利都是纸老虎！"王传福说，比亚迪从来不怕技术封锁。1999年以来，比亚迪在国内外申请专利数以平均每年195%的速度增长。其在与三洋、索尼的专利官司中胜出，更成为打破专利垄断棒杀的经典案例。
模式创新：人+夹具=机器人
"你和别人一模一样的打法，你凭什么打赢？和别人竞争，还要走人家走过的路，那就是自寻死路。"
无论出现在哪个行业，比亚迪都是以一种颠覆者的面貌出现的。在王传福眼中，没有什么规则是必须遵守的。
王传福开始生产电池之初，一套成熟的生产线动辄开价几千万甚至上亿，而且当时日本对设备出口控制特别严格。怎么办？王传福的做法是自己造生产线。
王传福带领比亚迪的工程师，尝试自己动手建造一些关键设备，然后把机械化生产线分解成一个个可以由人工完成的工序，形成了比亚迪特有的半自动、半人工的生产流程。比亚迪后来把这种"小米加步枪"的生产方式，用一个公式进行了总结———人+夹具=机器人！
结果比亚迪只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。这条生产线建成后，成为电池制造业的另类风景线———日本的镍镉电池生产线，配有最先进的自动化生产线，只有少数工人操作；而比亚迪的生产线完全是另一个极端，机械手很少，生产线两端坐上成百上千个工人，每个人拿一个夹具工作，将技术密集型产业变成了劳动密集型产业。比亚迪当时因此被戏称为"劳动密集型"的高新科技公司。
"这种策略实际上是最大程度地利用了中国在人力方面的成本优势，"比亚迪新闻发言人、汽车销售公司副总经理王建钧表示。利用总成本比日本竞争对手低40%的优势，比亚迪迅速打开了低端市场，此后仅三年便抢占了全球镍镉电池市场近40%的市场份额。"这是一种颠覆式的竞争策略。"
通过流程创新，比亚迪创造了一个新的制造业模式。三洋、索尼等被侵蚀了越来越多市场份额的日本企业到比亚迪参观时，对这种劳动力密集的生产线感到异常震惊。事实上，"人工+夹具"的方式准确率并不比全自动化低，而且避免了批量加工出错后的大规模召回的难题，可靠又灵活。
转型战略遭基金集体"洗仓"
"汽车说穿了不过就是一堆钢铁！没必要对造车产生技术恐惧。"
凭借着多年技术积累、人海战术和垂直整合制造方式，比亚迪在电池行业取得了非凡成就。2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（1211，H
K ），此后基于手机零部件业务的比亚迪电子（国际）2007年亦成功登陆香港股市。
但王传福并不满足。王传福在思考，在电池业做到世界前列之后，比亚迪如何进一步发展？王传福最先想到的还是发挥电池技术上的既有优势。"2002年8月比亚迪希望能给整车厂提供电动车用电池，但接触了一些厂家后，他们都不相信。"王建钧透露。
但王传福却认为，电动车是未来发展方向。为了不失去这一机会，王传福有了自己做整车制造的想法。此后，王传福接触到了当时经营陷入困境的西安秦川汽车公司，双方很快就达成了整体收购的协议。
但王传福进军汽车制造业的决定，很快在公司内部遭到了强烈反对。那一年，国际汽车巨头基本完成了对中国市场的布局；那一年，国内各行业的财富新势力都对利润丰厚又高速增长的企业产业虎视眈眈，希望分得一杯羹；卖酒的、造空调的、做手机的、制造摩托车的一股脑杀将进来。
王传福当时在比亚迪内部征求意见时，公司高层提出了多种反对理由———在电池行业不是做得挺好的吗？行业跨度太大，而汽车门槛更高、投入大、风险更大；还将面临通用、丰田这些"巨无霸"式跨国企业。但王传福最终拍板进行收购。2003年1月23日，王传福收购了西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，正式入主汽车业。
然而，更激烈的反对和抵制还在后头。投资者普遍对比亚迪造车前景悲观，原来一向看好比亚迪的基金立即翻脸：1月24日开市迎来机构"洗仓"，股价从18港元急跌至14.45港元，两天内公司市值蒸发近27亿港元，且后续跌幅加剧。
基金"洗仓"事件让比亚迪感受到前所未有的压力，因为股价的急剧下跌对公司根基所在的电池业务也带来了很大影响。
危情之下，王传福连夜与国内外基金机构沟通：比亚迪在电池领域已经做到了全球第二，上升空间已经不大，需要找一个新的行业进入；汽车业正处于井喷之中，而且是一个门槛高、技术含量高、玩家少、竞争低的行业，成功的概率要高于电池行业；最重要的是，比亚迪有电池技术，未来要发展电动车，这正是未来汽车业的发展方向。
但比亚迪的"不务正业"并没有得到投资者认同。王传福说，汽车说穿了不过就是"一堆钢铁"！他认为，没必要对造车产生"技术恐惧"。他对许多投资人坚定地说："我下半辈子就干汽车了"。
以"袋鼠模式"繁衍汽车业
"比亚迪靠30%的成本优势击垮了世界电子厂商，我们认为这种成功是偶然的；但在汽车上我们有400%的优势，你能说这种成功是偶然的吗？是必然的！"
不可否认，从电池领域向汽车领域扩张，是一种从低门槛行业向高门槛行业的逆向扩张，存在很大局限和风险。但王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，同样可以进行垂直整合。只要把电池制造的经验移植到汽车业，同样可以成功。
比亚迪将这种发展模式总结为"袋鼠模式"：集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只"袋鼠"。
王传福首先从他认为最重要的模具入手。此前他参观过日本的汽车模具厂，一大批日本工人趴着打磨模具的场景让他深感震撼。他迅速从中发现了商机：汽车模具中95%的工作要由人来完成，一辆汽车由上万种零部件构成，全部做下来需要大量模具；如果换成中国人来做的话，成本上有多大竞争力啊！王传福说，他算了这样一笔账，一吨模具，在日本要8万元，在中国仅需要2万元。这是400%的优势！
不过，进军汽车业绝非一帆风顺。除了模具，汽车的设计、动力、底盘及销售网络、服务体系对于新手比亚迪都是挑战。2004年4月，比亚迪花费重金推出了第一款车，但这款不伦不类的小车几乎让在场的上百家经销商哭了。就这样，比亚迪设计的第一款车"胎死腹中"。"这是比亚迪信心十足进入汽车业以来受到的最沉重的一次打击，"比亚迪销售公司总经理夏治冰透露。
与制造电池一样，汽车领域的绝大部分设备也是比亚迪自己设计制造的，只有特别专业的东西才在外购买。以涂装线为例，秦川汽车买德国杜尔公司的设备，花了上亿元人民币，王传福带领比亚迪人自己造，只花了三五千万。
比亚迪还同时整合汽车产业链上下游，将供应链上的一个个环节进行分解，纳入到比亚迪自己的制造体系当中，发动机、底盘、模具、整车电子、内饰甚至车漆都自己造。比亚迪内部人士曾总结："除了玻璃和轮胎之外，汽车上所有的东西都是我们自己造的。"
垂直整合带来的成本优势非常显著。夏治冰说："如果有人和我打价格战，我敢和它打三年都没问题。"比亚迪推出的第一款汽车F3几乎就是丰田花冠的翻版，但是价格只有后者的一半。据说，丰田曾买了一台F3全部拆开，试图看看比亚迪怎么做到这么低的成本，最后发现还是徒劳———丰田的供应商根本无法提供这么低价的配件！
在产品设计上，比亚迪是以一个模仿者的面目出现的。F3与丰田花冠、F3R与别克凯越H
RV，一直到S8和奔驰CLK、M
6和丰田普瑞维亚———比亚迪技术每款产品都是对既有热销车型的模仿。王传福更愿意把这种模仿称为"站在巨人的肩膀上"，"比亚迪使用的是国外品牌的非专利技术，尽管是有模仿，但不会侵犯别人的知识产权。"
从2005年F3上市，比亚迪在汽车业延续了电池业年均增长100%的速度。今年比亚迪汽车销量将达到40万辆，有望冲击自主品牌销量第一。而曾经在那拨"外行造车"进入汽车业的奥克斯、波导、夏新、春兰和美的，几乎无一例外地黯然退出。
电动车梦想：2025年做世界第一
"我们坚信能把比亚迪先进的低成本、高品质制造模式向汽车业移植，使整个中国乃至世界的汽车竞争格局发生大变动。"
进入汽车业短短6年就大获成功，但王传福始终没有忘记他造车的终极目标———发展电动车。
2006年，第一款搭载铁动力电池的F
3e纯电动汽车研制成功。2008年12月15日，比亚迪自主研发的F3D
M双模电动车在深圳上市。这部油电混合动力汽车可以像手机一样，在家用插座上充电，续航里程达100公里。当年底，王传福又成立了e6纯电动车项目组，并亲自担任项目总负责人。这是一款直接以商品化为目标的纯电动车，充电一次可行驶400公里，有200千瓦的动力，百公里能耗15度电———这是比亚迪的核武器，要颠覆传统汽车产业格局的终极武器。据悉，这款备受巴非特和比尔·盖茨肯定的电动车今年底有望上市。
"我们坚信能把比亚迪的低成本、高品质制造模式向汽车业移植，使整个中国乃至世界的汽车竞争格局发生大变动。"———在汽车业，王传福同样要做颠覆者！2007年8月，在比亚迪深圳坪山基地落成仪式上，王传福高调宣布了在汽车业的目标———2015年成为中国第一的汽车生产企业，在2025年成为全球第一的汽车生产企业！
实际上，电动车只是王传福三大新能源梦想中的一个，储能电站和太阳能技术是另外两大追求。在比亚迪深圳总部，有一个由两栋别墅组成的"未来村"。在这里，有一座由110块铁电池组成的1兆瓦储能电站。它既可将夜间的"谷电"存起来白天用；也能将屋顶太阳能电池板和院子里的风车发出的分布不均或断断续续的电能储存下来，使太阳能、风能等可再生能源的并网发电更趋稳定。目前，比亚迪已投资25亿元建设太阳能电池等项目，利用自身技术优势提高光伏电池的转换效率，深度整合太阳能电池产业链。
对话王传福
"我下半辈子就干汽车了！"
2003年1月，全无汽车生产经验的比亚迪以2.96亿元收购秦川汽车77%股权，消息宣布后，比亚迪的股价连跌3天，由18港元跌至12港元。投资者的悲观、基金的"洗仓"没有让王传福动摇。
南方都市报（以下简称"南都）：您当时是怎样面对外界种种质疑的？
王传福：在收购秦川汽车正式进军汽车制造业的时候，我就曾对外界说过：我下辈子就干汽车了。这种信心源于之前的充分准备，包括在战略上的准备。我们也面临着外界的不少质疑，但我坚信比亚迪既然在电池领域能取得成功，那么在汽车制造领域，我们也一样能取得成功。
如今，我们在汽车制造领域取得的成绩是面对外界质疑的最好回应。
南都：有人将比亚迪的道路总结为"模仿发展模式"，您怎么看
王传福：关于比亚迪是模仿发展模式，我觉得不够全面。比亚迪能够一直保持快速增长，最根本的原因还是注重创新、重视研发。
比亚迪是以技术为根本的企业。对关键核心技术的掌握是比亚迪在各个领域能实现超越的根本原因。外形的设计借鉴并不能统一归为模仿，我们只是对一些当今流行元素的应用，并不是代表全部。在核心零部件技术上，我们投入大量精力进行自主研发。
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"股神"入股比亚迪10%
———"我们绝对会让巴菲特的投资升值很多"
2008年9月底，巴菲特宣布入股比亚迪10%的消息，让比亚迪成为世界舆论关注的焦点。"股神"巴菲特尽管只投入了18亿港元，但他的入股意味着对比亚迪的长期看好。巴非特看重的正是其在新能源领域的布局能力。
"我们绝对会让它（巴菲特的投资）升值很多，我们的价值绝对不止今天两三百亿的市值，我们拥有的技术价值是一千个亿、一万个亿都不止。"王传福说，比亚迪注重技术，拥有能颠覆现有制造业的生产模式。
比亚迪的袋鼠模式
集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移，利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务。
自我奔跑：
在IT产业，把产品线拓展到手机零部件产品群，并提供"一站式"服务；在汽车产业，奉行"垂直整合"和"成本控制"战略，整车除了玻璃和轮胎，其他部件全部自己研发生产，有效减少供应商中间环节。
育袋：
从电池领域向汽车领域扩张看似天马行空，实际上是形散神不散，整个产业链各项业务之间可以发生聚合效应。
长腿：
技术能力突出使比亚迪在自主创新的道路上阔步向前。