网格营销成功的五大要点（以H省为例）

在H省待这么长的时间，对于网格营销这种新的营销思路算是有了一些接触和了解，走了很多地市，了解了它的运作模式和精髓，也着手进行了这方面的渠道建设和思考。以H省A运营商的宽带营销来说。

宽带用户发展过程中涉及到的人及分工：

客户经理：业务宣传（横幅、传单、电话、登门拜访、现场营销等方式）、故障处理（上网故障、功课做的好的会处理顾客的电脑故障，如病毒等）

营业员：在营业厅负责向顾客解说业务、办理业务等

装维人员：负责为顾客安装宽带、并在网络出现故障时解决故障。

什么是网格营销？简而言之，就是将一个城市的住宅小区划分为若干个网格，每个网格的人口规模、住户数、用户数、用户的其他方面特质大抵一致，每个网格划分一个客户经理和若干个装维人员（视用户规模大小），由这个客户经理负责在该网格内的客户发展、维系等。基于这个网格小区，凡是在这个网格小区里发展的客户都算客户经理发展的，客户经理根据发展客户的多少来提取佣金。新发展的客户需要到营业厅去办理开户登记手续，营业员负责对该客户的再次营销和解说并帮助其办理开户手续，营业员按照办理业务的量提取佣金。装维人员接到装机需求单之后负责为用户安装宽带，同样按照工作量提取佣金。佣金由系统计算，系统中划定顾客所在的小区所属客户经理，营业员在录入时输入顾客住址地址就自然将该顾客划分到客户经理头上。营业员和装维人员的佣金出自客户经理。比方说，客户经理新获得一名用户获得100元佣金，其中营业员分15元，装维人员分25元，剩下60元归客户经理。

网格营销的基础是网格，核心是考核薪酬体系。如果职责范围、考核薪酬体系没清楚地建立起来，那么网格营销就不会有成效，上面所提到的三方人员就会出现抢食、利益纷争、消极怠工等方面的问题出现。

要点一：原则上禁止网格经理跨区发展客户

每个网格小区就是对应客户经理的势力范围，禁止网格经理去其他小区发展客户经理。这可以通过IT系统实现，即该小区内的所有用户增长都算作该客户经理的业绩，不计入他人名下。当然，不排除某些营销机会的偶然性，这样可以适当放宽限制，可以通过收入分成的方式来分配业绩佣金。

如果允许网格经理跨区划分，将导致混战。以Q市公司为例，由于网格小区的肥瘦不均，就导致网格经理之间抢客户现象严重，都觉得别人碗里的肉是好的，却不深耕自己所经营的小区。

要点二：合理区分装维人员和营业员的职责

营业员是负责将本来已准备办理业务的顾客发展成为实际办理客户的顾客。装维人员是落实客户的业务需求。两者都有功，但两者都不能分抢了客户经理的客流。以S市为例，客户经理、营业员、装维人员都可以发展客户，甚至客户经理发展客户的占比只有40%，大部分都被营业员和装维人员截流。因为营业员和装维人员被赋予了发展客户的职责。

要点三：薪酬机制是将三方人员栓在同一条线上的唯一方式

发展任何一名顾客都离不开三者的共同努力。如果没有客户经理到小区去刷墙、去给顾客打电话介绍业务，顾客就不会到营业厅来办理业务；没有营业员的解说和配合，顾客也可能跑掉了；没有装维人员，那么前期的努力都是白费。

既然职责上缺一不可，互相合作。那么利益上，如果能拴在一条线上，也就方便了考核，同时也能使三者同心同力，不会窝里斗。还是上面S市的例子，因为营业员和装维人员都按照客户发展量提取佣金，所以才导致抢食争夺现象严重。如果将他们发展的用户算到客户经理头上，佣金都从客户经理那提取，那么就不会存在上述现象的存在。

要点四：考核机制既要考核收入指标，也要考核用户发展指标和维系指标

以D市为例，D市的宽带业务发展在全省进度是最慢的，其考核机制只考核了客户经理的收入指标，并不考核用户发展和客户维系等方面。用户发展对H省A公司来说是未来一段时间的战略任务。而客户维系的重要性不言自喻，按照经典但不准确的理论是，维系一个客户的成本是发展一个新客户的成本的1/4.如果只考核收入指标，那么客户经理就会通过销售那些比较容易被接受的产品来完成任务，而对于公司重视的任务指标却努力不够。

要点五：稳定的基层团队是保障公司业务发展的持久动力

综合考察H市、Q市、D市、J市、S市、H市和SH市七市，只有H市和S市的客户经理收入较高。其中H市的客户经理月薪最低可达3000以上，在当地属于中上水平，S市客户经理月收入2000多元，在当地亦属中上水平（H市房价4000左右，S市房价不到2000）。其他各地市客户经理收入在当地都缺乏竞争力，尤其是SH市，客户经理月收入仅有不到800元。

客户经理需要背任务、扛指标，需要风里来雨里去的刷楼拜访客户等，是整个集团公司最辛苦的人，是在公司地位最低的人，然而他们的收入却如此之低，实在让我于心不忍。他们是在一线打仗的人，冒的是枪林弹雨，而我们只是在后方指挥的。只有他们的收入越高，公司的收入才能越高。

在员工流失率方面，H市和S市也是最低的。因为薪酬高了，员工的干劲就自然足了，归属感也强了，走的自然就少了。而其他几个地市则是员工平均在公司待不到一年时间。不断的培训、上岗需要耗费大量的时间和成本，然而等到培训成熟后，员工却在这时走了。这给公司带来的损失不言而喻。

导致这种现象的原因是员工待遇低、压力大。收入低的原因是收入结构的不合理、收入机制不科学。以H市的例子来看，他们员工薪酬高的原因是客户经理按照维系客户收入提取佣金，如果某经理维系1000户客户，每个月这1000户客户为公司带来30000元收入，该客户经理可提取一定百分比的佣金，比如5%，那么就是1500元，再加上他的基本工资、发展新客户的佣金，就是很可观的一笔收入。H市员工离职率低的原因也正是如此。因为他所积累的客户多了，维系佣金自然高了，即使他发展客户的佣金收入不高，维系佣金也可以让他生活更好，如果他一旦离开，这些佣金就没了。实践表明，通过维系佣金可以有效降低客户经理的流失率。

当然以上这些经验是针对地方弱势运营商来说，强势运营商根据业务发展阶段的不一样可能采取完全不同的方式。

但总体来说，网格营销作为一种新的营销思维体系，是有借鉴意义的。尤其是对于那些面向大众客户的产品和公司来说，如日化用品、牛奶、快递业等，都可以参照这种模式。