职业经理人的弊和利
职业经理人的弊和利
公司由小做大，由游击队变成正规军蜕变过程中，公司本身能力眼界的局限性会让场面看起来一团乱麻。人都是天生懒惰的，在这种时候，老板们往往会希望有立竿见影的解决方案，归类下来，大概有几种：
1、参加各种总裁培训班，希望学到屠龙技，立刻卤水点豆腐的把事儿搞定。
2、请各种咨询公司到公司诊脉，望闻问切之后，一针下去，药到病除。
3、高薪聘请各种职业经理人，希望借助丰富的业内经验，短平快的解决问题。
针对前两种，不是本文的重点，只能笼统的说――管理是一门艺术，或者直白一些，管理是需要操心的细碎活儿。不是抱着几本管理圣经照猫画虎就能搞定的。需要具体问题具体分析，世界上从来没有一个绝对正确的管理法则，否则柯达、诺基亚这种行业翘楚就不可能从神坛跌落下来。
针对聘请职业经理人一途，在某种情况下是必然的行为。但是，如何用好职业经理人，确是非常考究的事儿――马云有段话在网上流传很广：2001年我犯了一个错误，我告诉18位共同创业的同仁：他们只能做小组经理，而所有的副总裁都从外面聘请。10多年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。由此，我相信两个信条：态度比能力重要，选择也比能力重要。
这段话说明了两个现象：创业者的能力没有职业经理人高；创业者的态度比职业经理人好。同样的一段话，不同的人有不同的解读方式。那么，职业经理人的特点是什么？又如何用好职业经理人呢？
一、职业经理人是西医，短期见效；土生土长的管理者是中医，中期调理。
（借用中西医的例子，非常不严谨，只图为了形象比喻，对中西医本身略有夸张）
职业经理人是为了“问题”而生的。如果一个企业没有问题，那么就不会有职业经理人的需求。所以，职业经理人在公司做事管理的出发点，就是如何解决各类问题：解决市场打不开的问题，解决某个行业客户的问题，解决回款的问题，解决人才培养的问题，解决质量的问题，解决技术的问题，解决路演的问题，解决公司大环境的问题……。
高薪请职业经理人来，就是为了解决某一类的问题。毫无疑问，证明自己价值，拿到高额回报的最好方式，就是把问题解决掉，越快见效，越高回报。但是，任何一个问题的暴露都是表象，里面肯定会有很多深层次的原因导致。职业经理人往往不会从一个公司的整体利益来考虑，而是聚焦于自己的职责范围，甚至为了解决自己手头的问题，会忽视或者故意的损害其他部门的利益乃至整个公司的利益。
很多职业经理人做事的方法，就像西医一样，你感冒发烧，直接打点滴，上抗生素，两针就好，别人一看，医术高明。但可能是这个人用了抗生素，以后产生抗药性，再有问题就很麻烦。甚至如果是婴幼儿，还会产生较大的危害。但是这不是这家医院这个大夫操心的事儿。因为你当下的病好了，你这次买单就好。
业界这种空降职业经理人重视短期效果，吃饱喝足擦擦屁股走人，让老板收拾烂摊子的事儿比比皆是。比如08奥运，阿迪达斯疯狂压货给代理商并夸海口的的销售boss，账面很漂亮，当年销售额超过nike。自己拿着成绩表闪人，后面阿迪达斯这批货消化了好几年，甚至一蹶不振。还有联想在05年左右，引进的洋CEO，为了自己的业绩，抬手就把不良资产手机业务卖了，在整个战略布图上，联想在无线、手机一招差，步步差，最后还是在08年又收购回来了。
往往会有这种个人利益大于团队利益的场面出现――我是职业经理人，老板请我来，是解决我专业范围内的问题。公司做的再好，但是我负责的问题没解决，这就是我无能，个人收益是损失。如果我能快速的搞定自己领域的问题，公司有一定额度的亏损，是整体行为，不是我能决定的，同时，我的业务领域又多了一个成功案例，只会让我在业内更加值钱。
土生土长，自己培养的管理者，是为了“做好”而生。公司自己培养的管理者，会有较好的归属感和一定的主人翁意识，在做决策的时候，考虑公司整体的利益会多一些，兼顾公司利益和局部利益。比如一个后端环节的出现问题，可能本土的管理者，更倾向于和前端的各个环节沟通协调，一起把事情做好。而不是一味的树立准入标准，把部门之间的友好氛围破坏掉，增加过程成本的方式来搞定自己本端环节的问题。
这个动静，更像是中医，通过寻根摸底，然后改善饮食，药补不如食补，调养调理，温和的解决问题。
二、职业经理人依赖组织保障，土生土长的管理者依赖山头大树
职业经理人往往是业内领先公司的高管，或者在自己领域里面颇有名气的专家。但是，空降的职业经理人，对公司的软硬环境，要求会特别高：
2.1 组织架构的要求非常高。
凭空高半级，借助老板的大旗推行事情是常态。这种驱动事情的优缺点，无须赘述。
2.2 管理工具要求高。
在大型正规的公司里面，管理工具规范，能很方便的获取到各种公司运营的图标数据趋势图，能直观的分析定位问题，也能看出来规范规定的作用效果，方便校正。但是在发展中的公司，可能各种运营过程数据本身就是缺失的，无法获取直观的信息，也不知道变革实际执行落地的情况如何。管理工具的缺失，可能会让职业经理人陷入泥沼。职业经理人就是专业的减肥教练，需要工具测量你的运动量，消耗的卡路里，通过系统精心的计算出你的运动休息方案，并实时跟控；土生土长的管理者就是土法教学，别管那么多，我带着你晚上跑十圈，先搞起来再说。
2.3 部门协调要求高。
对各个部门之间的业务流转，上游下游环节互动的规范性要求高，否则肯定会出现驱动不利的现象――本土的管理者，可能会有很多默认的操作手法，或者凭借人情威望去推动跨部门的工作。但是空降的管理者，只能依赖于公司的规范来做事情。所以对部门协调规范性，及时性要求特别高。但是往往需要解决的“问题”中，肯定会包括部门墙这条。
同样，本土的管理者，因为在公司呆的时间长，在处理各种事情上，可以依赖于潜在的规则，相对来说游刃有余一些。但，也正是因为在公司的时间够长，所以必然会有一定的圈子存在，得罪一些人或者讨好一些人。很多时候，个人恩怨会和组织搅合在一起，变成针对个人，而不是针对事情。所以一个人，在做事的时候，往往会死于别人的直接讨伐和对立。所以在自己公司往上走，可能就需要依赖于一个山头或者大树，才能比较通彻的做事情。
三、职业经理人缺土壤环境，土生土长的管理者缺方向。
除了管理工具外，职业经理人还会缺乏很多土壤环境。
3.1 自己的团队的缺失。
除非带着自己的老团队一起跳槽，多发生于销售体系。其他体系，空降一只部队的现象还是很少的。
3.2已有团队的技能欠缺。
在正规部队习惯了团队成员能力强的，习惯了高效的工作模式，忽然到游击队，发现一穷二白，啥都不会，需要从头教，或者干脆重新招聘，和短期出成绩的战略方向不一致。
3.3 公司文化和潜规则。
一个公司做事的方法、理念和规则，这是在公司规范制度下面的东西。这都是需要塌下心来，慢慢摸索的。当然，也可以采用唐骏的同心圆理论，一视同仁，就事论事。但是这种格调需要非常有底蕴，一般的职业经理人学不来的。
同样，土生土长的管理者，更多是缺少做事的方向。一个管理者，可能在领域里面业务熟练，但是不知道明年、后年，团队应该做什么？或者应该达到什么样的高度，也不一定清楚在目前的情况下，采用哪种工具方法，会更有效一些。这些都是需要经验积累出来的。也是职业经理人最有价值的地方。
四、职业经理人固执，土生土长的管理者圆滑。
职业经理人熟悉的是业内一套很好的体系流程。有标准、规范、约定、检查表，怎么做事情是一个环环相扣的体系。如果公司内没有相关的资源或者建设不完整。职业经理人是不愿意放低自己的标准，去适应公司的实际情况的――因为一旦放低标准，就变成量身定制的个体解决方案，而不是适用于所有公司的通用解决方案。比如说如何运作一次全国范围的市场推广，可能一个职业经理人立刻会拿出早就做过无数次的成熟方案，修修改改就能镇住一波土人。但是必须把所有的资源全部配齐之后，这套方案才能按照一个比较理想化的方式去推进。一旦你告知职业经理人，我们的预算少，请不到4A公司，一些省市的代理商合作有小问题等等，职业经理人很少会修订自己那套较为完美的解决方案，因为这需要针对不同的情况做不同的分析――对职业经理人而言，这属于投入大产出小的活儿。最有可能，就是职业经理人拿着业内较好的解决方案，继续寻找适合自己的土壤，把屠龙技卖给帝王家。
土生土长的管理者，可能在理想和现实之间平衡的比较好，知道业内最好的实践是什么模样，也知道目前公司的实际是什么情况，然后一边妥协一边坚持的让公司一点点变得美好一些。
当然，本文并不是一味的肯定土生土长的管理者。实际上这些管理者的问题可能会更大，否则公司也不会出现瓶颈到寻求职业经理人的地步。比如：能力问题，高度问题，公司做大了之后的小农心态，小圈子过多导致的内耗等等。很多问题，还必须要职业经理人出面，才能搞的定。
一、鲇鱼效应。
当本土的管理者开始自我膨胀，我的地盘我做主，或者躺在过往的功劳簿上白吃白喝的时候，有必要引入职业经理人，让本土的管理者见识一下业内的高手是什么样子，怎么管理和做事，同时激发本土管理者的危机感，实现二次创业。
二、专家作用。
同当年苏联专家指导工作一样，用作指导帮助。在某个领域，公司准备做，但只有想法和热情，没有什么经验，所以有必要引入职业经理人，然后配上自己的骨干，多学多问，汲取职业经理人在领域内的知识技能。
三、组织斗争。
可能是中国人最熟悉的模式。比如胡惟庸之流，皇帝要诛杀开国功臣，就提拔一个跳梁小丑，恣意弄权，最后在故作被小人蒙骗状，出来收拾残局。当公司的内耗过多，小山头林立的时候，是有必要请外来的和尚，�一下浑水，借机运作一番。
四、双赢。
公司需要在某个领域做事，短期行为，双方谈好，给你职位资源，事成之后和平分手，各取所需，也是皆大欢喜。
重述一下本文的观点：聘请职业经理人，是公司企业发展到一定阶段的必然选择，但是一定要明白职业经理人的特点，才能知人善用，实现双赢。
备注：本文的部分观点，为孙陶然《创业三十六条军规》、林正刚《正能量》，以及《德鲁克日志》中提炼的读书心得。
1、参加各种总裁培训班，希望学到屠龙技，立刻卤水点豆腐的把事儿搞定。
2、请各种咨询公司到公司诊脉，望闻问切之后，一针下去，药到病除。
3、高薪聘请各种职业经理人，希望借助丰富的业内经验，短平快的解决问题。
针对前两种，不是本文的重点，只能笼统的说――管理是一门艺术，或者直白一些，管理是需要操心的细碎活儿。不是抱着几本管理圣经照猫画虎就能搞定的。需要具体问题具体分析，世界上从来没有一个绝对正确的管理法则，否则柯达、诺基亚这种行业翘楚就不可能从神坛跌落下来。
针对聘请职业经理人一途，在某种情况下是必然的行为。但是，如何用好职业经理人，确是非常考究的事儿――马云有段话在网上流传很广：2001年我犯了一个错误，我告诉18位共同创业的同仁：他们只能做小组经理，而所有的副总裁都从外面聘请。10多年过去了，我从外面聘请的人才都走了，而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总裁或董事。由此，我相信两个信条：态度比能力重要，选择也比能力重要。
这段话说明了两个现象：创业者的能力没有职业经理人高；创业者的态度比职业经理人好。同样的一段话，不同的人有不同的解读方式。那么，职业经理人的特点是什么？又如何用好职业经理人呢？
一、职业经理人是西医，短期见效；土生土长的管理者是中医，中期调理。
（借用中西医的例子，非常不严谨，只图为了形象比喻，对中西医本身略有夸张）
职业经理人是为了“问题”而生的。如果一个企业没有问题，那么就不会有职业经理人的需求。所以，职业经理人在公司做事管理的出发点，就是如何解决各类问题：解决市场打不开的问题，解决某个行业客户的问题，解决回款的问题，解决人才培养的问题，解决质量的问题，解决技术的问题，解决路演的问题，解决公司大环境的问题……。
高薪请职业经理人来，就是为了解决某一类的问题。毫无疑问，证明自己价值，拿到高额回报的最好方式，就是把问题解决掉，越快见效，越高回报。但是，任何一个问题的暴露都是表象，里面肯定会有很多深层次的原因导致。职业经理人往往不会从一个公司的整体利益来考虑，而是聚焦于自己的职责范围，甚至为了解决自己手头的问题，会忽视或者故意的损害其他部门的利益乃至整个公司的利益。
很多职业经理人做事的方法，就像西医一样，你感冒发烧，直接打点滴，上抗生素，两针就好，别人一看，医术高明。但可能是这个人用了抗生素，以后产生抗药性，再有问题就很麻烦。甚至如果是婴幼儿，还会产生较大的危害。但是这不是这家医院这个大夫操心的事儿。因为你当下的病好了，你这次买单就好。
业界这种空降职业经理人重视短期效果，吃饱喝足擦擦屁股走人，让老板收拾烂摊子的事儿比比皆是。比如08奥运，阿迪达斯疯狂压货给代理商并夸海口的的销售boss，账面很漂亮，当年销售额超过nike。自己拿着成绩表闪人，后面阿迪达斯这批货消化了好几年，甚至一蹶不振。还有联想在05年左右，引进的洋CEO，为了自己的业绩，抬手就把不良资产手机业务卖了，在整个战略布图上，联想在无线、手机一招差，步步差，最后还是在08年又收购回来了。
往往会有这种个人利益大于团队利益的场面出现――我是职业经理人，老板请我来，是解决我专业范围内的问题。公司做的再好，但是我负责的问题没解决，这就是我无能，个人收益是损失。如果我能快速的搞定自己领域的问题，公司有一定额度的亏损，是整体行为，不是我能决定的，同时，我的业务领域又多了一个成功案例，只会让我在业内更加值钱。
土生土长，自己培养的管理者，是为了“做好”而生。公司自己培养的管理者，会有较好的归属感和一定的主人翁意识，在做决策的时候，考虑公司整体的利益会多一些，兼顾公司利益和局部利益。比如一个后端环节的出现问题，可能本土的管理者，更倾向于和前端的各个环节沟通协调，一起把事情做好。而不是一味的树立准入标准，把部门之间的友好氛围破坏掉，增加过程成本的方式来搞定自己本端环节的问题。
这个动静，更像是中医，通过寻根摸底，然后改善饮食，药补不如食补，调养调理，温和的解决问题。
二、职业经理人依赖组织保障，土生土长的管理者依赖山头大树
职业经理人往往是业内领先公司的高管，或者在自己领域里面颇有名气的专家。但是，空降的职业经理人，对公司的软硬环境，要求会特别高：
2.1 组织架构的要求非常高。
凭空高半级，借助老板的大旗推行事情是常态。这种驱动事情的优缺点，无须赘述。
2.2 管理工具要求高。
在大型正规的公司里面，管理工具规范，能很方便的获取到各种公司运营的图标数据趋势图，能直观的分析定位问题，也能看出来规范规定的作用效果，方便校正。但是在发展中的公司，可能各种运营过程数据本身就是缺失的，无法获取直观的信息，也不知道变革实际执行落地的情况如何。管理工具的缺失，可能会让职业经理人陷入泥沼。职业经理人就是专业的减肥教练，需要工具测量你的运动量，消耗的卡路里，通过系统精心的计算出你的运动休息方案，并实时跟控；土生土长的管理者就是土法教学，别管那么多，我带着你晚上跑十圈，先搞起来再说。
2.3 部门协调要求高。
对各个部门之间的业务流转，上游下游环节互动的规范性要求高，否则肯定会出现驱动不利的现象――本土的管理者，可能会有很多默认的操作手法，或者凭借人情威望去推动跨部门的工作。但是空降的管理者，只能依赖于公司的规范来做事情。所以对部门协调规范性，及时性要求特别高。但是往往需要解决的“问题”中，肯定会包括部门墙这条。
同样，本土的管理者，因为在公司呆的时间长，在处理各种事情上，可以依赖于潜在的规则，相对来说游刃有余一些。但，也正是因为在公司的时间够长，所以必然会有一定的圈子存在，得罪一些人或者讨好一些人。很多时候，个人恩怨会和组织搅合在一起，变成针对个人，而不是针对事情。所以一个人，在做事的时候，往往会死于别人的直接讨伐和对立。所以在自己公司往上走，可能就需要依赖于一个山头或者大树，才能比较通彻的做事情。
三、职业经理人缺土壤环境，土生土长的管理者缺方向。
除了管理工具外，职业经理人还会缺乏很多土壤环境。
3.1 自己的团队的缺失。
除非带着自己的老团队一起跳槽，多发生于销售体系。其他体系，空降一只部队的现象还是很少的。
3.2已有团队的技能欠缺。
在正规部队习惯了团队成员能力强的，习惯了高效的工作模式，忽然到游击队，发现一穷二白，啥都不会，需要从头教，或者干脆重新招聘，和短期出成绩的战略方向不一致。
3.3 公司文化和潜规则。
一个公司做事的方法、理念和规则，这是在公司规范制度下面的东西。这都是需要塌下心来，慢慢摸索的。当然，也可以采用唐骏的同心圆理论，一视同仁，就事论事。但是这种格调需要非常有底蕴，一般的职业经理人学不来的。
同样，土生土长的管理者，更多是缺少做事的方向。一个管理者，可能在领域里面业务熟练，但是不知道明年、后年，团队应该做什么？或者应该达到什么样的高度，也不一定清楚在目前的情况下，采用哪种工具方法，会更有效一些。这些都是需要经验积累出来的。也是职业经理人最有价值的地方。
四、职业经理人固执，土生土长的管理者圆滑。
职业经理人熟悉的是业内一套很好的体系流程。有标准、规范、约定、检查表，怎么做事情是一个环环相扣的体系。如果公司内没有相关的资源或者建设不完整。职业经理人是不愿意放低自己的标准，去适应公司的实际情况的――因为一旦放低标准，就变成量身定制的个体解决方案，而不是适用于所有公司的通用解决方案。比如说如何运作一次全国范围的市场推广，可能一个职业经理人立刻会拿出早就做过无数次的成熟方案，修修改改就能镇住一波土人。但是必须把所有的资源全部配齐之后，这套方案才能按照一个比较理想化的方式去推进。一旦你告知职业经理人，我们的预算少，请不到4A公司，一些省市的代理商合作有小问题等等，职业经理人很少会修订自己那套较为完美的解决方案，因为这需要针对不同的情况做不同的分析――对职业经理人而言，这属于投入大产出小的活儿。最有可能，就是职业经理人拿着业内较好的解决方案，继续寻找适合自己的土壤，把屠龙技卖给帝王家。
土生土长的管理者，可能在理想和现实之间平衡的比较好，知道业内最好的实践是什么模样，也知道目前公司的实际是什么情况，然后一边妥协一边坚持的让公司一点点变得美好一些。
当然，本文并不是一味的肯定土生土长的管理者。实际上这些管理者的问题可能会更大，否则公司也不会出现瓶颈到寻求职业经理人的地步。比如：能力问题，高度问题，公司做大了之后的小农心态，小圈子过多导致的内耗等等。很多问题，还必须要职业经理人出面，才能搞的定。
一、鲇鱼效应。
当本土的管理者开始自我膨胀，我的地盘我做主，或者躺在过往的功劳簿上白吃白喝的时候，有必要引入职业经理人，让本土的管理者见识一下业内的高手是什么样子，怎么管理和做事，同时激发本土管理者的危机感，实现二次创业。
二、专家作用。
同当年苏联专家指导工作一样，用作指导帮助。在某个领域，公司准备做，但只有想法和热情，没有什么经验，所以有必要引入职业经理人，然后配上自己的骨干，多学多问，汲取职业经理人在领域内的知识技能。
三、组织斗争。
可能是中国人最熟悉的模式。比如胡惟庸之流，皇帝要诛杀开国功臣，就提拔一个跳梁小丑，恣意弄权，最后在故作被小人蒙骗状，出来收拾残局。当公司的内耗过多，小山头林立的时候，是有必要请外来的和尚，�一下浑水，借机运作一番。
四、双赢。
公司需要在某个领域做事，短期行为，双方谈好，给你职位资源，事成之后和平分手，各取所需，也是皆大欢喜。
重述一下本文的观点：聘请职业经理人，是公司企业发展到一定阶段的必然选择，但是一定要明白职业经理人的特点，才能知人善用，实现双赢。
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