企业管理者（2）

限定在圈圈之内，还是第一步，这是职权的范畴。还需要他们在圈圈之内创造价值。有的人，可能很守纪，也按各项要求做事。但却没有做出真正想的要成绩。这就涉及到职责的范畴。职权的设定是他们那些可干，那些能干，干到什么程度，那些雷池不可越。职责范畴就是告诉他们，那些是他必须要干的，这些没做到，就是不称职，就会被请出局。这些除了用人事方面的一些制度外，仍然需要各到各种手段。制度只是驱赶法，这对中国人不很有效。用群众力量、用道德谴责，用利益诱惑，用同一条船，用情感。。。等等。

要达到目标，就要全体员工齐心协力，共同战斗。即使有人没有战斗力，却不能让他成为消耗战斗力的寄生虫。少量的寄生虫是不可完全避免。让大多数人积极战斗的方式不外乎两种，一是诱导，一是驱赶。诱导比驱赶更重要。诱导的方式有薪酬体系、福利体系，有全员持股持期权体系，有名誉地位体系。驱赶的方式有奖惩考核体系，有职责体系，有监督体系。有的公司推行考核体系，有严厉处罚办法。却没有较好的薪酬福利。只是拼命的压榨员工，却没有回报。这种考核体系，只能使人心涣散，众叛亲离，不得人心。在员工看来，这是吸血工厂，这种工厂危机重重，就像历史上的秦朝。很快就会分崩离析。

有的公司有很好的薪酬待遇，员工乐不思蜀。大家都很享受，很安逸。看起来很有活力，其乐融融。但企业毕竟不是慈善机构，要前进，要赚取更多的利润。要全体员工努力和进取。给他们一个恰当的目标，员工也有方向感，企业也有更多的收成。两全其美。

薪酬与考核二者是对应的，缺一不可。单行必败。

员工持股，特别中高层持股。可动态持股。像华为那样，员工股由工会代持，根据员工业绩和持股数，年年分红利或转为股本。员工离职可根据当初原始股定值清算一定的本金给员工。新入股的员工接替离职员工的股本及股份。

有能力的员工，要有充分的晋升路线。让有能力的人掌权。权力首先和能力匹配。企业不可将权力只与人品匹配。人品是动态的，是变化的。有时是不可见的，具有极深的隐蔽性。一个人的人品很难全面识别。人品可以在用的过程中逐步识别和管理。通过监督体系达到平衡。很多企业用了资深的老人，这些人看起来，会做人，人品好。他们却不做实事，没有业绩。还有的其实是一个鬼，却装着是人。人品的第一要素是正直，善良。会沟通、会协调、会做表面工作的人。搞不了实事，也搞不了大事。企业根本核心是要有一批能做实事的人。而不是有一大批玩弄权术，瞒上欺下，为做人而做人的人。