对话:雪中送炭还是锦上添花？

对话

嘉宾： 上海国家会计学院 网络信息中心主任 屈伊春

主持人：王培培

相对于一般企业， 会计师事务所 具有“人员层次高、知识密集、工作地点分散”的特点。事务所人员的知识结构普遍较高且新，可以说是“人才密集”的组织，但是通过调查发现，在推行信息化的过程上，人才问题却成为事务所信息化的关键问题。这是什么原因造成的呢？事务所的信息化如何在保持其特色的基础上，能够对症下药呢？我们邀请了国家会计学院网络信息中心主任屈伊春就此问题进一步探讨。

信息化是助推器

王培培：我国的审计市场经过多年的发展，目前的竞争已经很激烈。国际会计师事务所占据了我国审计市场中很大的一块份额，而相对于国际四大会计师事务所而言，我国本土会计师事务所的竞争力似乎还比较弱。二者之间的主要差距在什么地方？
屈伊春：首先，从规模收入上看，2006年度，四大会计师事务所国内的CPA（注册会计师）人数在230-460人之间，而国内的很多事务所，比如立信长江、信永中和、中审等所都达到了这种规模，岳华甚至有479名CPA，比普华永道中天还多。但是，国内所在中国的总收入跟四大还不在一个量级上。普华永道中天2006年的总收入为18亿元人民币，最少的德勤华永也达到了9亿元人民币，而国内所只有9家过亿元，最多的立信长江也只有1.8亿元人民币。去年10月28日，立信长江、中天华正、广东羊城三家共同组建了“立信管理公司”，三家的收入合起来也不过3亿。从这点看，国内事务所做大做强的道路还很艰巨。

其次，从信息化程度上看，四大都已经建成了各自独特的信息系统（包括知识库系统），四大的新员工培训，很大比例的就是内部信息系统应用的培训。他们的工作流程已经通过信息系统予以规范；知识管理也不是空谈，通过信息系统的载体得以落实，也就是我们通常说“ 知识管理落地 ”，员工通过信息系统进行工作、开展项目，工作的成果又保存在知识库中，形成了组织的知识积累。而国内所目前还有很大的差距。但是，我高兴地看到国内事务所已经开始信息化建设工作。信永中和会计师事务所在2005年就创建了“ 协同管理系统 ”，实现内部管理的集成化、自动化；立信长江也在进行信息化方面的尝试，岳华也有信息化建设方面的规划。国内更多的事务所开始重视信息化方面的投入，正如信永中和会计师事务所董事长张克先生所说：“管理系统和技术系统的建设和不断完善始终是第一要务。在内部机制建设上保持持续的高投入”。所以，我有理由相信，国内事务所将充分借助信息化这个有力的助推器，实现做大做强！

王培培：怎样理解“信息化是会计事事务所做大做强的助推器”这个概念？

屈伊春：在去年的《中国注册会计师》杂志第9期上，我提出了一个助推器的概念。首先，管理信息化不是目前事务所最急迫、最重要的事情，比起信息化，事务所的“吃饭”，也就是生存问题才是头等大事，因此事务所的发展战略、内部治理、人才培养、文化建设更为重要。可以说，信息化不是雪中送炭的事情，只能算作锦上添花。但是，如果想要实现中国会计师事务所的强，管理的信息化又是必需的。因为信息化在拓展新业务、人力资源管理、事务所文化建设、规范流程降低风险等方面提供现代化的手段和工具，通过信息化提高事务所管理水平和管理效率，实现业务模式的再造和创新，提高事务所的整体竞争力，由此推动事务所做大做强。

比如说在拓展新业务方面，2005年全行业的业务收入只有17%来自非传统审计业务，而在美国审计与管理咨询业务分拆前的1999年，咨询的收入就达到了全部收入的51%。我认为信息化对业务拓展有两个方面的贡献：第一，CRM可以与客户保持密切的联系。对客户了解的越深入，才可能为客户提供更适合、更高层次的服务；第二，咨询业务这块蛋糕对事务所来说应该是具有一定的先天优势，但是在我国CPA行业却获得份额的很少。事务所内部的信息化对扩大咨询业务，特别IT咨询非常重要，这一块的增长可以增加全行业的蛋糕规模，并且需求膨胀速度迅速。

在事务所文化建设方面，我们知道文化的形成需要一个长期的过程，通常我们是通过一定的规章制度、会议活动、学习交流而逐渐形成的，特别是核心人物的言传身教。事务所是一个知识密集的组织，员工常常按项目在客户的所在地工作，如果得不到内部的支持，必然会寻求外部资源，长期下去势必影响事务所内部凝聚力。购并可以在短期将事务所做大，而做强则需要更长的时间。我们看到了一些事务所合并后不久又马上解散的例子，究其原因文化冲突也是因素之一。当合并联合后管理者、员工、客户都在快速膨胀，几十个人沟通模式还能复制到几百人、几千人甚至几万人吗？现代信息技术可以化解这一难题。通过互联网、协同商务、知识管理，可以提供虚拟的交流空间，这样员工可以进行学习交流、知识共享，时刻感受到组织的存在，得到组织的支持，从而形成独特组织文化。而且这种建立在信息化基础上的文化模式一旦形成是非常容易复制的，便于事务所扩大后实施。

两大难题

王培培：信息化建设不是一蹴而就的，它是一个非常复杂的系统工程。会计师事务所目前的信息化建设情况如何？

屈伊春：通过我对事务所信息化的了解，总结下来就是基础具备、人员匮乏、应用低下。

去年6月，在上海国家会计学院举办了一期“审计准则培训班”，当时培训的学员主要来自不同规模的会计师事务所，我和我的同事进行了一次问卷调查，从调查的情况来看：

硬件基础基本成熟。多数员工已配备电脑的事务所已经有89%，移动办公成为工作的常态；有94%的被调查者所在的事务所至少为项目组配备了笔记本电脑；已经使用了网络的也有73%。

IT人员配备参差不齐。从调查样本中显示，“没有配备IT人员”和“业务人员兼任”的分别占26%和20%，配备专业IT人员的有31%，更有一些所已经设立了专门的IT部门（7%）。设立IT部门的事务所均为经济发达地区（京、沪、穗）的大型事务所。

IT应用水平低，信息化管理处于初级阶段。调查显示，仅有7％的受访者所在的事务所全面实现了管理信息化，而完全没有实施信息化管理却27％，大部分的受访者（66％）认为是只是部分实施了信息化管理。虽然部分实施了信息化管理的占66%，但整体的应用水平不高，以微软Office为主的办公自动化处理软件和财务管理软件是目前会计师事务所的主要运用，甚至有7.38％的事务所没有任何关于IT软件的实施。

王培培：本土会计师事务所的信息化水平跟四大相比还有很大的差距，是什么原因造成了这种水平低下的状况？实施信息化最关键的点在什么地方？

屈伊春：的确是这样，“四大”在客户关系管理、项目管理和知识管理等方面都进行了非常大的投资，这些是知识型组织提高核心竞争力的关键。而在我们的调查中，仅有少数事务所实施了客户关系管理(CRM)、项目管理（PM）和知识管理系统(KM)，还没有一家全面实施了这三个核心系统。

我认为，人才和管理层的重视是成功实施管理信息化的关键。

由于现代信息技术的不断发展，IT产品并不是高不可攀，在事务所业务的发展中，资金问题并不是影响推行信息化的首要问题，在调查中只有19人选择了“缺少资金”这一选项。而“缺少专门的IT人才”和“缺少管理层的高度重视”这两个选项是当前的主要问题，选择分别为52%和43%。

当然，事务所的人才问题跟其他行业普遍存在的人才问题并不是一回事，不是说目前事务所没有人才或人员素质不高。调查表明，回答“如果目前准备实施内部管理信息化所面临哪些困难”的问题上，仅有16人选择了“人员总体素质不高”，这与事务所的知识服务性质有关，人员的知识结构普遍较高且新，这是事务所推行管理信息化工作的优势所在。但是，人员总体的高素质中却存在着缺少IT技术人员，特别是既懂业务、又懂管理、还要懂IT的人员更是匮乏，这样会严重影响事务所管理信息化的进程。

而管理层的重视不应仅限口头或者表面文章。实施管理信息化不仅是资金和技术的投入，更大程度上是管理的变革。因此，在实施管理信息化时必须引起管理层（特别是高层领导）的重视。我们在调查中看到，只有20.22％的事务所是一把手在负责管理信息化工作，还有12.36％的事务所是普通员工在负责。

王培培：会计师事务所的信息化建设相对于一般的企业来说，有哪些特殊性？根据会计师事务所的特点，信息化建设又该如何做？

屈伊春：对事务所而言，人才问题是一个非常关键的问题。因为事务所里多数都是专业人员，他们非常自信，但同时在IT方面的知识、技能也有一定的局限。所以，在这样特色的情况，推行信息化既有其优势，也有其难度。

进行信息化，首先是进行人员的培训工作。事务所人员素质高，接受能力强，便于推广和普及。但是，正因为人员素质高，不能使用一般企业经常采用的“行政命令”的杀手锏。必须在实施的技巧、系统的功能、软件的界面上下功夫，如果没有得到他们的认同、不给他们解决实际问题，很难得到他们的工作中的配合。

而“知识密集”是事务所又一特色。在工作中，业务人员不但需要专业技能，而且需要大量的相关知识。在一个项目中，他们需要查阅大量的政策、法规以及相关资料，原来的资料室、图书馆已经落伍。如果事务所利用互联网建立了知识库，业务人员就可以很便利进行资料的查阅，解决了他们工作中实际问题，必然会得到他们的拥护。而查阅资料是一种功能，对事务所来说更高层次是进行知识的积累。把事务所的业务建立在信息化的基础上，这样既方便了业务人员的检索，同时又为事务所实现了知识积累。因此，实现知识管理是事务所一个特色。项目管理、CRM、协同商务也是事务所实施信息化的一个重点。协同商务是解决“工作地点分散”问题的最佳方案。通过信息化的手段，建立虚拟的办公环境，使得业务人员远距千里，却能在一起交流，这就是现代化信息技术的力量。

从战略到战术推进信息化

王培培：事务所的信息化建设，需要从哪些方面做工作？

屈伊春：我认为，在战略上，需要政府、行业协会等相关部门的大力支持；在战术上，需要事务所的各级人员协同合作、共同努力。

首先，从宏观上讲，政府、行业协会大力推进，形成全面协同攻关的多赢机制是非常必要的。目前中国注册会计师行业的发展还处于一个较低水平，还是以开拓业务、提高员工素质等是当前首要任务的求生存和求发展的阶段。管理手段的变更来自于市场的需要，5639家所分摊183亿市场，绝大部分事务所规模小，事务所发展还停留在高度依赖传统审计业务吃饭的水平上。在这样的生存压力下，如果没有政府和行业协会支持，事务所的高层也难以超越发展阶段来空谈内部管理提升和借助IT的管理水平提升。

作为知识服务的会计师事务所，其运作、管理都有着独特的行业特色，那么它的管理信息系统也一定要满足这种特殊需求。在当前适合CPA行业软件匮乏的情况下，一些事务所采取了自行开发的策略。但是，在我国会计师事务所整体实力不强的情况，各自为政、自行开发，将会造成大量的低水平重复开发，这一点要引起社会各方面的关注。

2005年，全国的会计服务市场规模还只有183亿，按照其他行业信息化投入占销售收入的比例的情况，我国会计事务所业的信息化市场规模不大，尚不足以养活有规模的专业软件服务公司，更谈不上多家公司竞争下的服务水平的提高。目前也只有为数很少的软件公司在很低程度的介入会计事务所业的信息化软件开发。建议政府部门、行业协会可以设立信息化推广机制，组织相关高校、国家会计学院以及软件行业的相关单位进行专项课题的研发工作，开发适合事务所的管理软件，不失为一个事半功倍的多赢策略。

其次，加大行业培训力度，进行信息化人才准备。

要建立行业协会、国家会计学院、事务所内部不同层次、内容的培训体系，加大行业信息化培训的力度，为行业培养信息化推广进行人才准备。在课程设置中，要增加课程的使用性，以实战为目标，有所针对地进行项目管理、CRM、知识管理、人员管理等与事务所管理特色相关的课程。行业协会、国家会计学院要走出去，深入到事务所基层，协助指导信息化的推广工作。

在当今信息时代，IT技术将发挥着越来越重要的作用。IT知识与技能和外语一样，同样属于基础知识的范畴。已经有一些大学已经把信息技术能力的测试列入毕业必考的科目（如香港中文大学本科生、研究生、EMBA在毕业时必须通过一个称为“IT Proficiency Test”的考试）。我们建议，对从业人员的管理信息化培训方式不仅限于后续教育的课程，有必要将IT知识纳入资格考试范围或作为可选的参考科目。

王培培：对于事务所而言，推进信息化的关键是应用，带动应用的关键是领导，那么怎样来解决管理层对信息化不重视这个问题呢？

屈伊春：从我的调查分析中看到，事务所在硬件方面的投入不可为不大，而它们利用率却不高。事务所里最经常的应用就是WORD。要解决这种问题的关键就是应用，是那些涉及到事务所基本业务中的应用软件。而带动应用的关键则是事务所的高层领导。信息化建设是“一把手工程”，我们可能是都知道的。但是，真正能够做到“一把手工程”的并不多。究其原因还是认识不足。

事务所推行信息化工作不是一个技术项目，而是一个管理的变革。它不仅涉及到人力、资金的调配，涉及到业务流程和管理流程的改变，甚至涉及到事务所上下责、权、利的重新分配。在实施的过程中必然会遇到各种各样的困难和阻力，而这些困难和阻力涉及全局，必须“一把手”统一协调解决。

强调信息化是“一把手工程”并不是让一把手负责信息化的实施，关键是让一把手来推动信息化建设。高层领导事务繁忙，特别在事务所做大做强的道路上还有许许多多重要的事务、决策、战略需要高层领导去处理和思考，还有一些事务所仍处于生存阶段，领导忙于业务应酬，因此他们基本上没有时间学习IT技术，也很少或者根本不使用电脑。如果领导不用信息系统，对信息化工作的支持只是停留在口头上。他们无法感受到信息化给事务所带来的好处，也无从体验信息共享带来的变革。因此，推进信息化的关键因素之一是高层领导要去使用这些系统，并且要经常用。信永中和会计师事务所、浙江义务至诚会计师事务所在信息化实践中给我们做出了表率。

王培培：人才问题怎样解决？

屈伊春：我认为，应该加强懂IT、会业务的复合型人才引进和培养。

在进行信息化推广时，必须注意既懂IT、又会业务的复合人才的引进和培养。从整个行业情况来看，这类人才是非常紧缺的，因此事务所要做好内部培养的准备，在学习、待遇等多方面造就一个人才快速成长的环境。要注意人才梯队建设，形成一个包括操作维护层、信息系统开发、系统分析规划多层次的人员结构。

由于管理信息化涉及到事务所管理的各个层次中，为了更有效地推进信息化进程，有必要提高负责管理信息化相关负责人员的管理层次。可以考虑由管理层人员兼管信息化工作，在适当的时候，考虑增设CIO的职位，即首席信息官。

信息化是一项系统工程，必须要有全局的观点，采取“总体规划、统筹资源、分步实施、重点突破”的策略。“总体规划”要紧密结合事务所自身的特点，从信息量、灵活性、速度、稳定性以及费用等多项指标综合考虑，要以应用综合性系统为重点，实现主要业务流程电子化，实现对知识、人员、项目、客户的全面协同管理。“统筹资源”是统一协调各方面的资源（包括人、财、物、知识等），按照项目的进度合理分配。“分步实施、重点突破”则是在总体规划的基础上，按照项目进度，自下而上、从易到难、由简至繁、循序渐进，要充分考虑管理流程变化和工作量大小，按功能模块分步实施，确保实施一个，成功一个。

在信息化推进的过程中一定要有重点，在实施的过程中使事务所尝到使用信息化的甜头，增添继续推广的动力和信心。特别是在管理信息化基础还不够扎实、管理规范还不够健全、正处于快速扩张阶段的时候，我们可以选择先做容易实施、能够立竿见影看到效果的信息系统，然后再推进其他系统的信息化建设。这样的做法容易让员工尽快看到实施IT的效果，看到对其工作的帮助，让合伙人看到实施IT的效率提升和效益提升。如内部的资料库（知识库）建设、工作流程处理、薪酬分配等，就是一些容易见效的管理信息化建设项目。

王培培：很多会计师事务所在实施信息化的时候会考虑文档管理、客户管理、项目管理、财务管理和人力资源管理等系统，按照“总体规划、统筹资源、分步实施、重点突破”的策略，这些系统哪些是需要优先做的，哪些是必须做的，哪些是可做可不做的，或者说这些系统实施的顺序是怎样的，有没有一个规律？

屈伊春：涉及到具体系统，其实是这样一个问题，就是事务所是以外部现成的商品化软件为基础进行定制实用，还是聘请外部公司开发获招聘员工自行开发的问题，这是事务所信息化建设普遍面临的问题，这也是目前常见的自主开发、外包、外购+咨询三种实现途径。

我个人认为：“外购产品＋购买咨询服务”模式具有对内部IT人员要求不太高、总体费用较低、项目周期短、系统集成度高的特点，不失为一种较好的实现途径，但是必须注意以下几点：

A、外购产品必须是成熟的商品化产品，如此可以避免过多的程序漏洞、修改给推进信息化建设带来的障碍。

B、结合软件的咨询服务则是保障信息化建设成功的关键，在这个环节中供应商的顾问团队和事务所内部管理团队的融合对实施管理信息化成功与否非常重要

C、实施过程中内部管理的规范、配合是非常重要的。

至于说先做什么后做什么，还要实事求是，根据事务所自己的特点，抓住当前最紧迫的问题。当然，在系统中有些模块是互相依赖的，最紧迫的问题可能是建立在其他系统的基础上，那么也不能违反这个客观规律。但一定要围绕事务所最紧迫问题去实现。如果信息系统的实施没有解决实际业务问题，没有给业务人员带来便利，必然为以后的实施形成阻力。

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