第9章 项目人力资源管理 （三）

9.3 建设项目团队

建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作，增强人机技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
项目经理应该能够定义、简历、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队高效运行，并实现项目目标。团队协作是项目成功的关键因素，而建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。项目经理应创建一个能促进团队协作的环境。可通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与监理优秀绩效，不断激励团队。可通过开展开放与有效沟通、创造团队建设给予、建立团队成员间的信任、以建设性方式管理冲突，以及鼓励合作性的问题解决和决策制定方法，实现团队的高效运行。项目经理应该请求管理层提供支持，并/或对相关干系人施加影响，以便获得建设高效项目团队所需的资源。
项目经理在全球化环境和富有文化多样性的项目中工作。团队长恒源经常来自不同的行业，讲不同的语言；有时设置会在工作中使用一种特别的“团队余元”，而不是使用它们的母语。项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目声明周期中致力于发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分合作。通过建设项目团队，可以改进人机技巧、技术能力、团队环境及项目绩效。在整个项目声明周期中，团队成员之间都要保持明确、及时、有效（包括效率和效果两个方面）的沟通。建设项目团队的目标包括（但不限于）：

• 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。
• 提高团队成员之间的新人和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
• 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便（1）提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

9.3.1 建设项目团队：输入

9.3.1.1 人力资源管理计划

人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理、控制及最终遣散人力资源的指南。它确定了培训策略和团队建设计划。通过持续的团队绩效评价和其他形式的团队管理活动，可以把奖励、反馈、附加培训及纪律惩罚等事项加入人力资源管理计划中。

9.3.1.2 项目人员分派

团队建设从获得项目团队成员的名单开始。项目人员分派文件中列出了谁是项目团队成员。

9.3.1.3 资源日历

资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动。

9.3.2 建设项目团队：工具与技术

9.3.2.1 人机关系技能

人机关系技能有时候被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。这些软技能都是建设项目团队的宝贵资产。例如，项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队长成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

9.3.2.2 培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养成为项目工作的一部分。应该按人力资源管理计划中的安排来实施预定的牌勋。也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担，如果增加的技能有利于未来的项目。培训可以由内部或外部培训师来执行。

9.3.2.3 团队建设活动

团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。团队建设活动旨在帮助个团队成员更加有效的协同工作。如果团队成员工作地点相隔甚远，无法进行面对面解除，就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于监理信任和良好的工作关系。
团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要。团队建设固然在项目前期必不可少，但他更是个永不完结的过程。项目环境的变化不可避免，要有效应对这些变化，就需要持续不断的开展团队建设。项目经理应该持续的监督团队机能和绩效，确定是否需要采取措施来预防和纠正各种团队问题。
有一种关于团队发展的模型叫塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非汉奸。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。

• 形成阶段。在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
• 震荡阶段。在本阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和意见，团队环境可能变得事与愿违。
• 规范阶段。在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。
• 成熟阶段。进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效的解决问题。
• 解散阶段。在解三阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，在释放人员，解散团队；或者，在结束项目或阶段过程中解散团队。
  某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理应该对团队活力有较好的理解，以便有效的带领团队经历所有阶段。

9.3.2.4 基本规则

用基本规则对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。对诸如行为规范、沟通凡是、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

9.3.2.5 集中办公

集中办公，也被称为“紧密矩阵”，是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的士气），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室（有时称“作战室”）、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。尽管集中办公是一种良好的团队建设策略，但虚拟团队的使用也能带来很多好处，例如，使用更多熟练资源，降低成本，减少出差，减少搬迁费用，拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。

9.3.2.6 认可与奖励

在建设项目团队过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。必须认识到，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，通过项目绩效评估，以正式或非正式的方式作出奖励决定。在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
如果人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来提现这种价值，他们就会收到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感及用专业技能英杰新挑战，而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能的给予表彰，而不是等到项目完成时。

9.3.2.7 人事测评工具

人事测评工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制定决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。
在各种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论这些工具有利于增进团队成员间的理解、新人、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

9.3.3 建设项目团队：输出

9.3.3.1 团队绩效评价

随着项目团队建设工作（如培训、团队建设和集中办公等）的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现实现项目目标的可能性。团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到建设项目团队过程的输入中。
给予项目技术成功度（包括质量水平）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。
评价团队有效性的指标可包括：

• 个人技能的改进，从而使成员更有效的完成工作任务；
• 团队能力的改进，从而使团队更好的开展工作；
• 团队成员离职率的降低；
• 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。

通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。应该妥善记录这些团队改进建议