【信息系统项目管理师】第六七八章 项目整体范围进度管理

第六七八章 项目整体范围进度管理

第六章 项目整体管理

1.项目整体管理的过程有哪些

制定项目章程，制定项目管理计划，指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。
项目经理要把项目的可交付物与公司的组织运营结合起来，可交付目标是为了未来运营，对项目中可能不需要的过程进行裁剪，项目经理要长远统筹考虑。

商业论证：项目选择时不要考虑沉默成本。因为沉默成本是已经花费掉的成本。项目决策时不应该考虑。面对过去的损失，不要想着去翻本。比如预期投资100万，收益预期200万的项目，在投了200万后，只完成了50%的工作，如果这个时候放弃了，200万就是沉默成本。根据成本效益分析如果后面投100万的钱就能完成项目，那么还是投吧。
组织过程资产和事业环境因素：
组织过程资产是我们经常需要更新的，作为项目经理可控的。组织过程资产包括：过程和程序，组织的全部知识。
组织的知识包括：项目档案；过程测量数据库；经验学习系统；问题和缺陷管理数据库；配置管理知识库；财务数据库。
过程程序包括：组织的标准过程；指导方针模版；用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；组织沟通要求，汇报制度；项目收尾指南或要求；财务控制程序；问题缺陷管理程序；变更控制程序；风险控制程序；批准与发布工作授权程序。
事业环境因素包括：企业文化和组织结构；国家标准行业标准；现有设施和固定资产；实施单位现有人力资源专业技能；市场状况；干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统；这些企业环境因素都是项目经理不可控的。
德尔菲法：专家判断的一种方式。它的优点：没有干扰，全面性。它的缺点：过程复杂，比较消耗时间，不适合用于快速解决问题的情况。

工作说明书：是对应由项目提供的产品或服务的文字说明，是项目章程的输入。对于内部项目，项目发起人或赞助人根据业务需求，产品或服务要求提供一份工作说明书。对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书，信息请求，招标邀请书或合同的一部分。
工作说明书包括：业务需求，产品范围说明书，战略计划。
引导技术：是制定项目章程的技术。头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

计划用不起来？原因是计划没有制订对。计划要能够做到，能够完成才叫计划。计划不能脱离实际。计划分16个子计划和三个基准。范围管理计划，进度管理计划，成本管理计划只有方法论。因为内容在三大基准里面。与人相关的计划：人力管理，干系人，沟通，既有方法论又有内容。除了项目管理计划中的计划（子计划）都叫项目文件。质量不容许更改，没有基准，但有各种行业的标准。
项目管理计划的目的：达成共识，建立契约管理。
KickOff会议：让团队有仪式感和使命感。项目经理要激励团队有使命感。
不要让自己的团队成员对项目摸不着头脑。随时随地尽早让大家认识你的项目，这就是会议的仪式感。
项目管理计划要有整个组的人员参与。参与目的：为了团队建设，切实落地，达成共识（交流配合的改善）。
项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开，召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标，范围，需求，背景以及各自的职责与权限。

会议通常分为三类：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计；制定决策。
项目经理在整体协调过程中必须采取的行动：
随时审查和更新项目计划
坚持项目计划，保证控制
化解冲突，扫除障碍，确定优先次序
做出各界面之间的行政和技术决定
解决顾客和委托人的问题
保证项目阶段之间的衔接
保证各界面之间的沟通顺畅 

监控项目工作：因为计划赶不上变化，所以需要实际情况与计划情况进行比较。而且进度预测和成本预测领导和客户都关心。 
监控项目工作的分析技术：根据可能的项目或环境的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。 做任何决策都要参考环境。
确认的变更：批准的变更请求执行的是否正确，这是一个需要确认和了解的事情。也就是“批准的变更”执行的正确性，需要在“控制质量”这个过程中去确认。经过“检查”，发现“批准的变更”被正确执行，通过审核，继而将此变更变成“确认的变更”。这个变更确认的结果，需要纳入到绩效报告里面，因此“确认的变更”是“监控项目工作”这个过程的一个重要输入。
分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法（如时间序列，情景构建，模拟），失效模式与影响分析，故障树分析，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析。
监控项目工作的对象：
1.对照项目管理计划比较项目的实际表现。
2.评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象。
3.分析，跟踪，并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的应对计划。
4.建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
5.为状态报告，绩效测量和预测提供信息支持。
6.为更新当前的成本和进度信息提供预测。

CCB组织可以只有一个人，CCB包括的人员不一定要面面俱到。（Change Control Board）
CCB也称为配置控制委员会，是配置项变更的监管组织。配置控制委员会是决策机构，起参与变更管理时，一般不进行变更执行工作。
整体变更控制过程就是对项目基准的变更进行标识，文档化，批准和拒绝，并进行控制的过程。
整体变更控制的依据包括：项目管理计划，申请的变更，工作绩效信息，以及已完成的可交付成果物。
变更贯穿项目始终，牵一发则动全身。任何人都可以提出变更。变更分为基准变更和非基准变更。
为什么不先分析影响在提交变更请求？因为团队该花时间在项目工作上，没有那么多时间分析影响。
变更请求不管理好对于技术人员的挫折，更会导致士气低落。让干系人都了解变更请求的情况。
推定变更：应该在项目往来函件中加以专门识别和记录。虽然业主或监理工程师没有严格按照合同“变更”条款发布明确的变更指令，但实际上已经要求承包商按与原合同不同的要求进行施工或在原有工作项目之外进行追加工作。推定变更与指令变更一样，承包商有权根据变更条款的规定获得额外费用补偿。
如果项目是根据合同进行的，则提出的某些变更必须由顾客批准。
配置管理活动：配置识别，配置状态记录，配置核实与审计。配置管理大于变更管理。
绩效审计：是经济审计，效率审计和效果审计的合称。也叫做3E审计。

项目验收测试工作：可以由业主和承建单位共同进行，也可以由第三方公司进行，但无论哪种方式，都需要以项目前期所签署的合同以及相关附件作为依据进行验收测试。

2.项目章程的定义及其作用；项目章程的主要内容有哪些，如何产生项目经理；如何考虑项目经理的选择标准。
定义：是正式授权一个项目和项目资金的文件，由发起人或项目组织之外的主办方颁发。
作用：正式宣布项目的存在；规定项目总体范围，时间，成本，质量；正式任命项目经理；制定章程的主要作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高层管理者直诉他们对项目的支持。
主要内容（共9项）：项目立项的理由；干系人的需求和期望；项目必须满足的需求；项目经理的权限；概要里程碑进度计划；项目干系人的影响；组织环境及外部的假设，约束；概要预算与投资回报率；项目主要风险；可测量的项目目标和成功标准。
可测量的项目目标：项目目标需要是可测量的。不然客户就会说进度越快越好，质量越好越好等不可测量的内容。
项目章程也是对项目经理最好的保护。项目章程的发布，标志着项目的成功启动。

产生项目经理：企业高层委派，企业和用户协商选择，竞争上岗。
项目经理选择标准：解读项目信息的能力，发现和整合项目资源的能力，将项目构想变成项目成果的能力。

3.项目计划内容包括哪些
内容包括（总共5项）：
项目的整体介绍；项目的组织描述；项目所需的管理程序和技术程序；所需完成的任务；时间进度和预算。
项目管理计划可以是概要的或详细的，并且可以包含一个或多个辅助计划。比如：九大项目管理过程领域计划，需求管理计划，过程改进计划，其他内容还包括里程碑列表，资源日历，进度成本范围基线，配置库等。
项目管理计划的作用（4项）：
明确了如何启动项目，执行项目，监督项目和收尾项目的全过程。
帮助项目团队全面审视项目，提前预见可能发生风险并提前制定应对方案
明确项目团队每个人的职责权利，便于分工协作和有效配合。
帮助团队有效进行内部外部的沟通汇报，减少沟通障碍。
制定方法（3项）：
1.先制订出一个初步的管理计划，详细制定各个分计划，再利用整体管理的方法，综合成一个一致的整体计划。
2.努力在各个相互冲突的目标和方案之间权衡取舍。
3.各项目管理过程组的子过程之间，经常反复多次产生联系，所以在项目的绩效发生变化时，对项目管理计划定期的更新。

4.项目整体变更控制的流程以及输入输出。
流程：变更申请；变更评估；变更决策；实施变更；变更验证；沟通存档。
输入（5项）：项目管理计划；工作绩效报告；变更请求；事业环境因素；组织过程资产。
输出（4项）：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划更新，项目文件更新。
变更对项目的影响：

对项目需求变更进行验证和确认工作有哪些：
通过检查确保更新后的软件需求规格说明文档，使用实例文档，分析模型等均正确地反应变更的各个方面。
使用跟踪能力信息找出受变更影响的系统的各个部分，然后验证他们实现了变更。
验证后安装更新后的部分工作产品，并通过调试使之能与其他部分正常工作。
变更的四个种类：预防措施，纠正措施，缺陷补救，更新。(记忆：纠正预防补救更新)。如果变更太多太大，就可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动一个新的项目。

可交付成果的演变线：规划的可交付成果，（可核实）可交付成果，核实的可交付成果，验收的可交付成果，移交可交付成果。

5.结束项目或阶段的内容，管理收尾和合同收尾的定义。
内容：结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。
合同收尾：检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，按合同规定一项项对的验收。
管理收尾：又叫行政收尾，是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束。
项目或阶段收尾的活动：
对照需求确认工作都已经完成
完成采购收尾活动
完成产品正式验收和认可
提交已完成项目产品
完成最终的绩效报告
为项目文件编制索引并存档
更新公司的经验教训库
释放资源
项目总结报告会要讨论的内容(4项)：
项目整体情况的回顾与介绍
项目整体绩效总结，包含但不限于进度成本质量。
项目实践中优秀和好的方面
项目实践中需要进一步改进的方面
项目经理在确保上面的工作都完成后才宣布项目结束。如果项目完工前提前终止，还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
项目总结的意义（4项）：1）了解项目绩效的状况；2）了解项目中的不足问题；3）总结项目中的经验；4）更新组织过程资产，形成文档讨论
项目总结会的准备工作（2项）：1）收集整理项目过程文档和经验教训；2）经验教训的收集和形成项目总结会议的讨论稿。
项目总结会应该讨论如下内容（7项）：项目绩效，技术绩效，成本绩效，进度计划绩效，项目沟通，识别和解决问题，意见和建议。
信息系统效益评价（5项）：信息系统技术评价，信息系统经济效益评价，信息系统管理效益评价，信息系统社会效益评价，信息系统环境影响评价。
项目后评价（5项）：信息系统目标评价，信息系统过程评价，信息系统效益评价，信息系统可持续评价。

项目收尾时一般提交的文件有：
培训类文档：培训手册，培训计划
设计类文档：概要设计说明书，详细设计说明书，数据库设计说明书
需求类文档：产品需求规格说明书
测试类文档：测试计划，测试方案，测试报告
运维类文档：用户使用手册，软件运维手册
合同类文档：验收报告，合同变更文档，标书
管理类文档：会议纪要，项目管理计划，变更日志
无法正常收尾的问题（5项）：
1）没有正式验收
2）没有测试验收
3）没有双方签字
4）流程有问题
5）没有文档资料
成员转入新项目的条件：
1）转移条件已经触发
2）项目成员所担当的工作已经全部完成
3）项目经理已经确认该成员工作已经完成
4）项目经理签发成员转移确认书
5）发布项目成员的绩效考核
6）通知所有项目干系人
7）召开了总结大会

第七章 项目范围管理

 

1.项目范围管理的过程有哪些。
规划范围管理，收集需求，范围定义，创建WBS，范围确定，范围控制

项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项，根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。
需求管理计划描述在整个项目周期内如何分析记录和管理需求。
需求管理计划的内容：
如何规划，跟踪和汇报各种需求活动；需求管理需要使用的资源；培训计划；项目干系人参与需求管理的策略；判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程；需求跟踪结构和配置管理活动。
范围管理计划的内容：
如何制定项目范围说明书
如何根据范围说明书创建WBS
如何维护和批准WBS
如何确认和正式验收可交付成果
如何处理项目范围说明书的变更

收集需求
需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。
需求管理包括在产品开发过程中维持需求一致性和精确性的所有活动。包括控制需求基线，保持项目计划与需求一致，控制单个需求和需求文档的版本情况，管理需求和联系链之间的联系，或管理单个需求和项目其他可交付物之间的依赖关系，跟踪基线中需求的状态。
可跟踪性是项目需求的一个重要特征。需求跟踪是将单个需求和其他元素之间的依赖关系和逻辑联系建立跟踪，这些元素包括各种类型的需求，业务规则，系统组件，以及帮助文件等。
可验证性是需求的最基本特征。
每个配置项的需求到其涉及的产品（或构件）需求都需要具有双向可跟踪性。包括正向和反项跟踪。
正向跟踪：检查需求文件中的每个需求是否都能在后继工作产品中找到对应点。
反项跟踪：逆向跟踪，是指检查设计文档，产品构件，测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处。

箭头表示需求跟踪能力联系链。它能跟踪需求使用的整个周期，即从需求建议到交付的全过程。可以从需求文件回朔到相应的原始需求，确认每个需求的出处。
1.追溯到需求（客户需求-需求）
2.从需求追朔（需求-下游工作产品）
3.回溯到需求（下游工作产品-需求）
4.从需求回溯（需求-客户需求）
5.需求文件之间的跟踪：这种跟踪为了便于更好地处理各种需求之间的逻辑相关性，检查需求分解中可能出现的错误或遗漏。
3.联系链的好处：使项目团队成员知道每个需求对应的产品元素，从而确保产品元素满足这个需求。
需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括：唯一标示，需求的文字描述，收录该需求的理由，所有者，来源，优先级别，版本，当前状态和状态日期。
当前状态包括：进行中，已取消，已推迟，新增加，已批准，已分配，已完成。

定义范围
明确产品服务，或成果的边界。
定义范围的工具与方法：产品分析，备选方案生成，引导式研讨会，专家判断。
产品分析：对那些以产品为可交付成果的项目，产品分析是一种有效的工具。
备选方案生成：用来指定尽可能多的潜在可选方案的技术。用于识别执行项目工作的不同方法。
项目范围说明书的主要作用：确定范围，沟通基础，规划和控制依据，变更基础，规划基础。
详细的范围说明书描述了项目的可交付成果和产生这些可交付成果所必须做的项目工作。详细的范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围范围的共识。
项目经理在向项目干系人说明项目范围时，应该以项目范围说明书为依据。

创建工作分解结构
重要的检查点是里程碑，重要的里程碑是基线。
WBS分解的方法：
1.项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层。
2.主要可交付成果作为分解的第二层。
3.整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件，然后作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同WBS。
WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员，用户和项目干系人共同完成和一致确认。
WBS词典：相当于新华字典，是对WBS每个元素的描述。WBS词典包括：账户编码标识，工作条件，假设条件和制约因素，负责人或组织单元，进度里程碑，相关进度活动，所需资源，协议信息等。
控制账户：一个控制账户包括若干工作包。它是一种管理控制点，在该控制点上将范围预算，实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。控制账户是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个要素。
规划包：工作内容已知但尚缺进度活动的WBS组成部分。规划包是在控制账户之下，工作包之上的WBS元素。它是用来暂时做计划的，随着情况的逐渐清晰，规划包最终将分解成工作包以及相应的具体活动。
WBS是面向可交付的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围，当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此表达共识。
范围基准在整个项目的生命周期中被监控，核实和确认。
物料清单（BillofMaterials）描述企业产品组成的技术文件，在加工资本式行业，它表明了产品的总组装，分装件，组件，部件，零件，直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。

确认范围
范围确认完成时，同时应当对确认中调整的WBS和WBS词典进行更新。
确认范围和需求确认一定要分开。需求确认是在项目前期3方通过召开需求评审会的方式讨论从而形成一个需求说明书。而范围确认是阶段性的验收。
针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。
确认范围时一般需要检查：
可交付成果是否是确定的，可确认的。
每个可交付成果是否有明确的里程碑。
是否有明确的质量标准
审核和承诺是否有清晰的表达
项目范围是否覆盖而没有遗漏
项目范围的风险是否太高
干系人关注点：
管理层所关注的项目范围，是指项目对范围的进度，资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织的可承受范围，是否在投入和产出上具有合理性。
客户主要关系的是产品的范围，关注项目可交付成果是否足够完成产品或服务。
项目管理人员主要关注可交付成果是否足够，和必须完成，时间资金资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决的方法。
项目团队成员：项目范围中自己参与的元素和负责的元素，通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作又有冲突的地方。
确认范围和质量控制的区别
1.确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性。
2.质量控制一般在确认范围前进行，也可以同时进行。
3.确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末尾进行。
4.质量控制属于内部检查，由执行组织的响应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查验收。
确认范围与项目收尾的区别
确认范围和项目收尾都在阶段末进行。都有验收工作。
确认范围强调的是核实与接受可交付成果。项目收尾强调的是结束项目或所要做的流程性的工作。
确认范围强调验收项目可交付成果。项目收尾强调验收产品。

范围控制
范围变更控制的主要工作：
1.影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。
2.判断范围变更是否已经发生
3.范围变更发生时，管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体控制过程处理。
项目范围已经发生变更，因此成本基线也将发生变更，项目经理需要尽快更新预算。
项目范围变更控制，包括审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件，跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。

■基本概念
范围越少项目成功的可能性就越高。做项目的时候不要一味追求多，其实范围少就是多，任何好的产品都是这样。尤其是做产品不要追求完美，不需要面面俱到。
在对项目成功影响度总排名中，有高管的支持，客户参与，有经验的项目经理，清晰的商业目的，最小化的项目范围这五个因素。其中前四种我们项目经理都无法改变，而最小化的项目范围是项目经理能够直接操纵并使得项目取得成功的关键因素。
项目范围管理需要做以下三方面的工作：明确项目边界，对项目执行工作进行监控，防止项目范围发生蔓延。

项目范围管理计划：可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是正式的或非正式的，也可以是详细的或概括的。
项目需求管理计划：描述在整个项目生命周期中内如何分析，记录和管理需求。需求管理贯穿整个过程，它的最基本的任务就是明确需求，并使项目团队和用户达成共识，即建立需求基线。另外，还要建立需求跟踪能力系统，确保所有用户需求都被正确地应用并且在需求发生变更时，能够完全地控制其影响范围，始终保持产品与需求的一致性。

■收集需求

收集需求的工具与技术一共有以下11种：

1.访谈：直接问或引导式发问客户，你所希望的信息系统是什么。它的优点是能1对1直接与干系人交流，可用于获取机密信息。
2.问卷调查：能够向广泛大众群体收集需求，写完问卷送个小礼物等方式。客观题问卷还好，主观题基本人家都懒得写，所以给我感觉比较少用。它的特点是受众多样化，需要快速完成，还可以统计分析。
3.观察：看客户使用老的信息系统，需要琢磨客户希望要的系统。
4.原型法：先搞个产品的模型出来，让客户确认一下。
5.引导式研讨会：对产品需求进行集中讨论与定义。它是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。这个会议有助于建立信任，促进关系，改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。它还有一个优点就是可以比单项会议更快的发现和解决问题。用户故事，QFD和JAD都是引导式研讨会的一类运用。
5.1.质量功能展开QFD：是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
6.系统交互图：是范围模型的一个例子。跟别的系统进行的交互。任何一个信息系统都不可能单独存在的。
7.焦点小组：将预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对提议产品服务或成果的期望和态度。由专业主持人引导大家互动式讨论。人数控制在6-10人，以求得到更有价值的意见。
8.群体创新技术：包括头脑风暴，思维导图，亲和图，多标准决策分析，德尔菲，名义小组。
　8.1.头脑风暴：各抒己见，集思广益。注意不能评论发表意见的人对和错，但是可利用别人的思路扩展自己的思路。头脑风暴需要特别开放，越离谱越好。
　8.2.思维导图：又叫做心智图，头脑风暴中的创意可以用它连接起来。它是分门别类的一种好工具。能激发联想力和想象力。通过想象力继续扩大知识体系。
　8.3.多标准决策分析：有多个标准需要综合考虑时，就写一张表，在标准上附上权值，然后加权平均。
　8.4.亲和图：针对某一问题，充分收集各种经验，知识，想法和意见等语言和文字资料，试图通过图解的方式进行汇总。并按相互亲和性归纳整理这些资料。
　8.5.德尔菲技术：匿名加专家背靠背。预测过程多轮反馈，一个专家的意见有偏差，多次德尔菲后就可以避免单个专家对结果的影响了。有助于减轻数据的偏移。有助于减少数据方面的偏见，并避免了个人因素对结果产生的不适当的结果。它的特点是多次有控制的反馈。
　8.6.名义小组：是头脑风暴的深度运用，通过投票来排列最有用的创意。它是更加结构化的头脑风暴方法。
9.标杆对照：将实际与计划的做法与其他类似组织的做法比较，以便识别最佳实践，形成改善意见。
10.文件分析：通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求，可供分析的文档有很多，包括商业计划，营销文档，协议等。
11.群体决策技术：为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。该技术可以用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和排序。达成群体决策的方法有：一致同意，大多数同意，还有相对多数和独裁这四种。

群体创新技术包括：头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术，概念思维导图，亲和图，多标准决策分析 

群体决策技术包括：
大多数同意：少数服从多数，40%的要服从 60%的。
相对多数同意：适合候选超过 2 个的时候，每一个都没超过 50%。比如第一个 35%，第二个 20%，第三个 45%。这时服从相对多数的 45%。
一致同意：德尔菲技术。一群专家主观预测，背靠背不见面以匿名形式回答问卷，然后交给主持人，最后取得相对一致意见。

收集需求的重要性：任何范围都源于需求，我们在收集需求的时候，要知道客户领导干系人背后的意图，还有能不能实现。而不是老板让我们做什么我们就做什么。除了要考虑为什么客户会有这样的需求以外，还要明白客户是不懂技术实现的。所以提出的需求也往往具有片面性。客户只能根据看得见的东西来描述看不见的东西。好的需求是能够帮助客户解决问题的，我们在收集需求拿出解决方案的时候，还要考虑一下有没有更好的实现需求的方式。
良好的需求来源于和客户反复的沟通。因为有时候客户不明确自己的需求，而且客户还会提出一些个性化的需求。所以通过沟通收集客户个性化需求也很重要。不去思考客户干系人的需求，将会导致团队天天加班，却无法给客户交付出所匹配价值的可交付成果。
定义需求是一个确定，记录，管理干系人需求以便满足项目需求的过程。
需求分析可以检测和解决需求之间的矛盾，并发现系统的边界。

需求分类（六项）：业务需求，干系人需求，解决方案需求，过渡需求，项目需求，质量需求。
业务需求：整个组织高层级需要
干系人需求：干系人或干系人群体需要
解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品服务或成果必须具备的特征和功能。解决方案需求包括功能需求和非功能需求。
过渡需求：从当前到将来所需的临时能力
项目需求：项目需要满足的行动，过程，或其他条件。
质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。
■定义范围
范围管理的概念：“范”是做什么，而“围”是边界，约束条件的意思。这里的约束条件有：时间约束，质量约束，成本约束。管理做什么和边界就是我们范围管理的主要内容。
加法思维：先易后难。开始时往往一些重要的工作没有想到，到后期事情越干越多，项目范围逐步膨胀，造成时间，成本，质量约束的全面崩溃，导致项目瘫痪。
减法思维：先难后易。事先把该想到的工作都想到，形成理想化完美模型，然后再根据约束逐步缩减，它的好处是不容易出现疏漏。定义范围时对需求优先度进行分析，分类为必须的需求，争取的需求，希望的需求，优先处理必须的需求，这个就是减法思维的一种运用。
减法思维的好处：在追求理想的努力中忍痛割爱，用同样的时间做价值最高的事情。
价值工程：用最少的钱做最大的范围。

2.项目范围说明书包括哪些内容，产品范围与项目范围的定义。
包括（六项）：产品范围说明书，可交付成果物，验收方式，假定条件，制限事项，项目除外责任。项目范围说明书用于在宏观上了解范围用。（保险的除外责任最多，如果除外责任没有在前期说清楚，后期项目会出现扯皮的现象。项目的会议纪要也属于可交付成果）项目经理向干系人说明项目情况时，应以项目范围说明书为依据。

项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。
项目工作范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目工作范围远远大于产品范围。有时候项目范围被视为产品范围。
产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此产品范围变更后，首先受到影响的是项目范围。在项目范围调整后，才能调整项目的进度表和质量基线等。项目有没有做完看项目管理计划，而产品有没有做完看需求文档。

范围基准：项目范围说明书，与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围标准。
通过项目范围说明书可以查到项目假设条件信息，有关项目假设的不确定性，应作为项目风险的潜在成因进行评估。

3.WBS的定义，使用；编制WBS的方法。
以可交付成果为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。没有WBS就没有完美的进度计划。
编制方法：类比方法，自上而下与自下而上的方法，使用指导方针，滚动式规划。WBS是一个大事化小的过程。分解取决于所需的控制程度。如果WBS过细，将导致管理时间耗费，资源使用效率地低下。一份好的WBS必须明确设定项目的范围边界，防止高估或低估项目的复杂性。
WBS分为两种形式：树型和列表型。
列表形式能够反映出项目所有的工作要素，但直观性较差，常用在一些大型复杂的项目中。树型直观结构性强，但不容易修改，一般在一些中小型的应用项目中用得最多。
做成WBS的步骤：
1。识别和确认项目的阶段和主要可交付物
2。分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细
3。确认项目主要交付成果的组成要素
4。核实分解的正确性
分解WBS的主要活动：
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是否恰当
规划包：规划远期的。是信息不全的远期目标。
WBS分解原则：100%原则（范围明确），原则上不可再分，分解过程透明，80小时原则，独立责任原则（工作包只有一个人负责），4-6层原则（比较容易管控的粒度），滚动式规划（渐进明细），包含原则（自上而下分解，自下而上验证查漏补缺）。

4.项目范围确认的定义。
是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。项目范围确认应该贯穿项目的始终。
范围确认完成时，同时应对确认中的调整的WBS和WBS字典进行更新。
范围确认是有关工作完成与否的问题，而质量控制是正确与否的问题。 范围如果有问题越早发现越好。越早在确认范围时发现问题，并修正了问题，错误成本越低，而且可以拉近与客户的距离，增加了客户项目参与程度。每做一步都确认范围并让客户签字通过，最终验收也将变得容易。
范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间，成本和资源做相应的调整）
质量镀金：给客户提交高于他们要求的产品或服务，浪费的时间和金钱，不会给项目增加价值。

5.项目范围控制有哪些方法
项目范围控制的主要方法是偏差分析。根据范围基准测量项目绩效，以此来评估变更的程度。
范围控制涉及的内容有：识别范围变更的因素；确保遵循整体变更流程；管理实际变更。

第八章 项目进度管理

时间是最稀有的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他事情就只是空谈。
里程碑的重要性：凭智慧战胜对手。
1.项目进度管理的过程有哪些
规划进度管理，定义活动，活动排序，活动资源估算，估算活动持续时间，制定进度计划，进度控制。
在某些项目特别是小项目中，定义活动，排列活动顺序，估算活动资源，估算活动持续时间，及制订进度计划过程之间的联系非常紧密，以至于可以视为一个过程。有一个人在较短的时间内完成。
排列活动顺序的目的：在既定的项目制约因素下，获得最高的效率。
进度的图形表示方法：横道图（甘特图），里程碑图，项目进度网络图，时标网络图。
活动资源估算：该子过程包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。活动排序在它之前，进行活动排序时需要考虑活动之间顺序问题而不是资源估算问题。而依靠组织过程资产以及估算软件等企业基础设施的强大能力，可以定义足资源的可用性，费率以及不同的资源日历，从而有助于活动资源的估算。估算活动资源过程与估算成本过程密切相关。
进度控制关注如下的内容：
1.判断项目进度的当前状态
2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
3.判断项目进度是否已经发生变更
4.当变更实际发生时严格按照变更控制流程，对其进行管理。

2.活动定义与WBS的定义，有关WBS的一些专业术语的理解，如检查点，里程碑，基线，工作包，活动等。
检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度和计划进度的差异。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整，一般每周一到二次。
里程碑：完成阶段性工作的标志。一个主要可交付成果的完成。用于测量工作进度。显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或序列状态，一个好的里程碑，最突出的特征是达到此里程碑的标准毫无歧义。里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑开始，反向进行，即先确定最后一个里程碑，再依次逆向确定各个里程碑。在确定项目里程碑时，可采用头脑风暴法。
里程碑计划的评审参加者（3项）：项目团队，高层领导，客户。
基线：一些重要的里程碑，相关成果物需要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。它是进一步开发的基础。建立基线的三大原因是：重现性、可追踪性和报告。
工作包：WBS最底层元素。它是最小的可交付成果。工作包还可以分解为活动和资源。
活动：工作包可分为更小的组成部分就是活动。
活动属性包括：活动标识，WBS标识，活动标签或名称。
定义活动：为了保证项目目标实现而展开的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定。并从中识别出为生成项目产出物所必须的各种项目活动。

WBS定义：以可交付成果为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
控制账户：简称CA，是一种管理控制点，是工作包规划的基础，在该控制点上把范围成本进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。它设置在工作分解结构中的特定管理节点上。每个控制账户可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。把范围，成本，进度加以整合，并把他们与挣值进行比较，以测量绩效。它在工作包之上在项目之下。
定义活动过程识别了生产项目的可交付成果物而必须执行的具体活动。
WBS与进度计划的区别：WBS描述的是“什么”，进度计划描述的是怎样何时，也就是为了完成“什么”的活动。WBS对应的是可交付成果，进度计划对应的是任务。WBS只针对可交付成果标识，不针对任务。
项目管理三大重要工具：WBS，挣值管理，关键路径。
资源直方图(resource histogram)：表示随着项日进行分配给项目的资源数量。

3.活动和定义采用的一些工具和技术，如分解，模版，滚动式规划，专家判断等。
参考PMBOK。

4.掌握前导图法，和箭线图法，会做图看图，会找关键路径，掌握虚路径的概念，理解术语并会计算ES，LS，EF，LF，FF，TF，并能对网络图结合项目的工序情况进行分析。
前导图（Precedence Diagramming Method）PDM是一种用结点表示活动，箭线表示活动关系的项目网络图，也叫单代号网络图。它是常用的进度网络图。
箭线图（Arrow Diagramming Method）又名双代号网络图法，用箭线表示活动，结点表示活动排序。
FF是自由浮动时间，即自由时差，在不影响紧后活动完成时间的条件下，一项活动最大可被延迟的时间。工作的自由时差最小值一定小于或等于其总时差。
TF表示总浮动时间。即总时差。最迟开始时间和最早开始时间之间的差值。在不延误总工期的前提下，工作的机动时间。工作的总时差等于工作的两个完成时间之差，或等于工作的两个开始时间之差。
LS：最晚开始时间；EF：最早结束时间。
在考虑总时差时，可以让紧后工作按最迟开始时间开工，借用紧后工作的松弛时间，而在考虑自由时差时，必须保证紧后工作按最早时间开工。
关键路径：权值累加和最大的路径。关键路径上的活动是不允许延迟的，否则就会影响总工期，据此TF和FF必为0。且ES=LS，EF=LF。
虚活动：既不消耗时间，也不消耗资源的活动。他只表示相邻活动之间的逻辑关系。
虚活动应用的三大场景：平行作业，交叉作业，只有一个起点的箭线图。
关键链法：是一种进度规划方法，允许项目团队在任何进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在资源分配之上，考虑资源分配，资源优化，资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念，关键链法用统计方法确定缓冲时段。作为个活动集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目的不确定性。
  关键链法增加了非工作活动的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
接驳缓冲：放置在非关键链和关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
计划评审技术PERT：又称为三点估算技术。PERT图中对称轴对应的概率是50%。
时标网络图：水平坐标表示工作时间，以实箭线表示项目活动，实箭线的水平投影长度表示该活动的持续时间；以虚线表示虚活动，由于虚活动的持续时间为零，故虚直线只能垂直画。以波形线表示活动与其紧后活动之间的自由浮动时间。

5.活动持续时间估算的几种方法，如专家判断法，类比估算法，参数估算法，三点估算法，会用三点估算法进行计算。
参考PMBOK。正负一个标准差的完工概率68.26%，工期在正负两个标准差内的完工概率95.46%。
类比估算：是一种粗略的估算方法，相对于其他估算技术，类比估算成本较低，耗时较少，但准确性也比较低。在详细信息不足时，例如在项目的早期阶段就使用类比估算。

6.滚动波式计划，甘特图等术语。
滚动式规划：是逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作在工作分解结构较高层规划。

7.掌握进度控制的几种工具与技术，如进度报告，S曲线，香蕉曲线等。
比较分析的四种工具：横道图比较法，列表比较法，S曲线比较法，香蕉型曲线表示法。
横道图表示法：直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。
列表比较法：采用无时间坐标网络计划，记录检查时正在进行的活动名称。已使用时间以及仍需要的时间。
S曲线：横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量或已完成的投资。比较计划线和实际线，即可得到相关信息。
香蕉型曲线：总是分为最早和最迟两种开始和完成时间。前者ES曲线，后者LS曲线。不管最早还是最晚开始，整个项目的起始时间和终止时间一致。实际进度曲线位于“香蕉”之中，表示进度没有失控。
项目进度报告：记录观测检查结果，项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。
使用进度变更控制系统也是控制变更的三种方式之一。
分析进度偏差：
1.分析产生进度偏差的工作是否为关键活动
2.分析进度偏差是否大于总时差
3.分析进度偏差是否大于自由时差
4.项目进度计划的调整
项目进度计划的调整一般有四种方法
1.关键活动调整法
进度较计划提前：可利用该机会降低资源强度和费用。若要求缩短工期，则应将计划的未完成部分作为一个新的计划。
进度较计划落后：将耽误时间补回来，保证项目按期完成。调整的方法主要是缩短后续关键活动的持续时间。
2.非关键活动调整法
  必要时可以对非关键活动时差做适当调整，但不得超出总时差。且每次调整均需进行时间参数计算，以观察每次调整对计划的影响。
3.增减项目工作法
增减工作项目，只能改变局部的逻辑关系。
4.资源调整法
资源调整的前提是保证资源不变或使工期更加合理。

满足进度计划的方法有哪些（4项）：压缩进度技术，分配更多的资源，分包部分工作，排列优先度（将最重要的工作先做）
进度控制的工具与方法（4项）：进度报告，进度比较法，进度变更控制系统，进度管理软件。
制定进度图可采用的工具与技术有哪些（3项）：进度网络图，甘特图，PERT图。