论信息系统项目的范围管理
摘要
2011年 7 月份，我们公司中标了广东省××市移动统一信息平台（二期）项目，此公司移动用户超千万，属于移动一类地市公司，我作为项目经理参与了项目建设，项目投资 3500万，建设工期 36 个月，本项目是以省移动“统一信息系统运维集中化”为指导方针建设， ××市移动作为业主单位，目标是建设综合高效的基础服务平台，为解决目前存在的信息系统孤岛、业务不统一等问题。此项目具有投资工期长、投资额大、项目干系人多、平台中接入系统多等特点，由于项目存在需求不明确的问题，所以项目范围成为项目建设最大的约束条件，所以本人对项目的范围管理控制进行了重点的关注，通过进行范围管理计划的编制、范围定义、制定 WBS 工作分解结构、范围确定、范围控制等过程，保证了项目的范围控制，得到业主单位的一致好评，2014 年 7 月上线至目前系统运行良好。在此本人结合项目管理经验对项目在范围管理方面取得的成绩和项目中存在的一些问题进行阐述。
正文
统一信息平台二期项目是在一期的建设基础上进行的系统整合和业务完善。在项目的一期建设中，信息系统管理部和各部门中心已经建设完成了本地的统一信息工作，随着业务的发展，目前系统平台已经不能满足涵盖业务系统的需求，包括：①各县分公司、各部门的信息系统孤岛的问题，因为分散建设导致业务数据不能共享，故障流程不规范，其他业务信息不能共享，不利于迎接集团与省公司的年度检查；②各部门在一期系统建设整合中也是良莠不齐的，对系统的整合能力不足，对敏感业务数据的保密方面都存在缺陷，存在数据丢失和泄露的风险；③各部门业系统各自为政，独立对流程审核也会导致运维业务流程的不规范，存在同类故障处理结果差异性大等问题。本次统一信息二期平台的建设目的就是为了消除信息系统孤岛，统一业务流程和统一故障处理，做到有章可循，并有效辅助信息系统管理部监控人员对预警的处理，规范故障管理，有利于集团、省的审计检查。本系统采用 B/S 架构，应用负载均衡技术、服务器集群技术构建、高性能高可用的应用系统，保证了系统平台的高效和稳定。
对项目的范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。其管理过程包括范围计划的编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认以及范围控制。下面我将结合本项目的实际情况对这五个管理过程进行论述，其中范围计划的编制创建工作分解结构是重点论述的管理过程。
第一，范围计划的编制。制定一个项目范围管理计划，以规定如何被定义、检验、控制
范围、创建与定义工作分解结构（WBS）。 范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围，制订详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构，验证和控制范围。为了保证一个项目管理计划的合理性，我们必然需要合理、科学的分析方法和技术来支持，结合本项目的实际情况考虑，我们主要采用了专家判断方法，具体实施方案是：①组成专家组。由业主方牵头部门、各部门接入系统接口人及我方各派出 1 名对本项目较熟悉的人员组成专家组，业主方派出的人员为此项目的主要负责人，具有拍板的权利，各部系统接口人担任此项目的技术专家，我设方将由我担任此项目的项目经理作为专家出任此次专家会议；②召开具体的专家会议。会议上对此项目的范围计划进行了组织及确认；③会议结果的确认。此会议后形成的会议成果项目范围说明书经过三方确认后成为一个可参照执行的项目范围说明书。通过此方案的实施，为我能顺利完成此项目更加增加了砝码。
第二，范围定义。项目范围的定义可以是广义的，也可以是狭义的，根据项目不同管理
层的需要，再集中结合应用项目的特点进一步阐述。既然完成项目工作范围是为了实现项目
目标，那么如何有效地、全部地完成项目范围内的每项工作，是我们每个项目管理者不得不
思考的问题。在此过程中我们形成了较为详细的项目范围说明书。
第三，创建工作分解结构（WBS）。项目范围的“圈定” ，并不能代表项目范围就是可控制的。因此要进一步对项目范围定义，实际就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。
在项目范围管理过程中，最常用也是必须熟悉的工作分解方法是工作分解结构（WBS）。 WBS
是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的
整个工作范围。WBS 为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定工作分解结构的主要方法包括：使用指导方针、类比法、自上而下法和自下而上法等。虽然每个项目是不同的，但大多数的项目有相似之处，所以 WBS 能时常被重复使用。同时根据此项目的实际情况，我采用了类比法完成了此项目的 WBS 工作。并且借鉴参照了以前类似项目的 WBS 作为本项目的模板。这样既节约了时间也可以借鉴以前类似项目的经验，可以减少纰漏及错误，将 WBS 做得更贴近此项目的需要。此过程的成功进行，为项目的顺利进展提供一个可依据的正式文件，特别是在我方与业主方系统管理部门协作关系上起了重要的作用，大大避免了系统重复接入建设的情况，在一定程度上也降低了建设方的风险，同时也避免了双方在具体模块上的的扯皮现象。比如虽然统一信息平台为我方提供一个统一接入平台，但其中接入的各部系统如OA邮件系统、OA公文系统、NGBOSS客户信息查询系统这些后台的管理权限不属于我方的接触范围，而在此 WBS 确定之前，我方各系统维护商就系统的接入分工、权限分级工作没有统一指导。WBS 在此项目中一个最重要的作用就是明确了我方负责的统一信息平台与各信息系统管理单位的工作模块范围，减少了双方之间的扯皮冲突问题。
第四，范围确认。项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目
范围确认是贯穿整个项目生命周期，从开始项目管理组织确认 WBS 的具体内容，到项目各个阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档验收，甚至是最后项目评价的总结。由于上个过程工作分解结构的创建比较到位，此过程的工作也进行得较为顺利，定期会有部分系统按方案整合。
第五，范围控制。对项目范围变更控制的主要工具是建立并运用项目变更控制系统，规
范变更控制，划清相关责任。由于各系统接口技术专家的存在，此项目接入变更也变得更加完善，任何变更都必须由三方协调一致后才给予正式变更。因此此项目的变更基本都在控制范围之内，由于较好地控制了项目范围变更，业主方的投资也达到了预期的目标，我方也顺利完成此项目应该完成的信息化平台建设工作。
项目范围管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准，项目范围的管理不仅是项目管理计划的一个主要部分，同时在项目中不断地重申项目工作范围，有利于项目不偏离轨道，是项目中实施控制管理的一个主要手段。在此项目中我方严格实施了项目范围管理，同时在范围计划编制阶段采用了专家判断法，在创建 WBS 阶段采用了类比与模块相结合的方法，较好地完成了 WBS 的创建。在最后的范围控制过程中，也成立了更加完善的变更控制系统，使得最难控制的变更也得到了较强力度的控制。本项目从验收到现在，运行情况较好，得到了业主的一致肯定，项目的成功与成功的范围管理是密不可分的。
论项目的计划与监控
一、项目摘要,简述项目前由,项目投资(大于3000W),项目时限(周期超过两年)和本人在本项目中所承担的工作
二、项目背景及项目管理计划过程程组（中间指出一个小疏忽的地方）
1、编制项目管理计划
2、编制范围管理计划、范围定义、建立WBS
3、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划
4、成本估算、成本预算
5、制定质量管理计划
6、制定人力资源计划
7、制定沟通管理计划
8、制定风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、编制风险应对计划
9、编制采购管理计划、合同计划编制
三、项目管理监控过程组（中间指出一个小疏忽的地方）
1、监督和控制项目、整体变更控制
2、范围确认、范围控制
3、进度控制
4、成本控制
5、质量控制
6、管理项目团队
7、绩效报告、管理项目干系人
8、风险监督与控制
9、合同管理
四、本项目的经验教训
论项目的进度管理
一、项目摘要,简述项目前由,项目投资(大于3000W),项目时限(周期超过两年)和本人在本项目中所承担的工作
二、项目背景及项目进度管理知识领域（中间指出一个小疏忽的地方）
1、活动定义
2、活动排序
3、活动资源估算
4、活动历时估算
5、制定进度计划
6、进度控制
三、本项目的经验教训