1. 在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。
注意： 对成本风险进行蒙特卡洛分析时，使用项目成本估算作为模拟的输入;
注意： 对进度风险进行蒙特卡洛分析时，使用进度网络图和持续时间估算作为模拟的输入。
注意： 开展综合定量成本-进度风险分析时，同时使用这两种输入。 其输出就是定量风险分析模型。
2. 决策树分析。用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案。在决策树中，用不同的分 支代表不同的决策或事件，即项目的备选路径。每个决策或事件都有相关的成本和单个项目 风险(包括威胁和机会)。决策树分支的终点表示沿特定路径发展的最后结果，可以是负面 或正面的结果。
3. 监督风险的工具与技术有风险储备分析。
注意：随着项目的进展，应该根据具体情况，动态分析项目计划中所预留的应急时间或资金是否仍然合理。如果不合理，则应提出变更请求。
4. 识别出风险之后，接着就要进行风险分析。
5. 控制风险的工具与技术：技术绩效测量。
6. 技术绩效测量：是把项目执行期间所取得的技术成果进行比较，并预测未来的技术绩效。项目产品的功能是由技术绩效决定的。
7. 偏差和趋势分析【整合-监控项目/结束项目或阶段、控制范围、控制进度、控制成本里面用到】是指基于对项目实际已发生的进度偏差和成本偏差的分析结果，来预测未来的进度偏差和成本偏差，分析未来的进度和成本风险。如果预测的绩效不理想，就要分析背后有什么风险。
8. 风险审计是一种结构化的审查，用来总结风险管理方面的经验教训，以便改进以后的风险管理工作。
9. 储备分析是比较剩余应急储备和剩余风险量，以确定剩余储备是否合理。
10. 根本原因分析是发现问题，找到其深层次原因并制定预防或纠偏措施的一种特定技术。
11. 德尔菲技术作为群体决策技术用在搜集需求、估算活动持续时间和估算成本过程，作为信息收集技术用在识别风险过程。
德尔菲技术，高级管理人员也像其他参与者一样，每人只有一票，为消除成员间相互影响,参加的专家可以互不了解,它运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流,以充分发挥专家们的智慧,知识和经验,最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果.
12. 风险登记册：记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。取决于具体的项目变量(如规模和复杂性)，风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。
当完成识别风险过程时，风险登记册内容可能包括：
已识别风险清单：在风险登记册中，每项单个项目风险都被赋予一个独特的标识号。要以所需的详细程度对识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。
潜在风险责任人：如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。
潜在风险应对措施清单：如果已经在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。
根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括：简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响，风险触发条件(显示风险即将发生的事件或条件)、受影响的WBS组建，以及时间信息(风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关、以及采取行动的最后期限)。
风险登记册会记录风险分析和风险应对规划的结果。
风险登记册产生自识别风险过程。
最初的风险登记册包含已经识别的风险清单和潜在应对措施清单。
经过风险定性分析过程，输出的风险登记册将识别的风险进行了分类和优先级排序，如哪些是近期需要应对的、哪需要进一步分析、哪些是低优先级的风险，可以适当降低关注度。
再经过风险定量分析过程，输出的风险登记册中增加了项目的成功概率分析，包括量化的应急储备金和时间，以及风险发展的趋势。
经过规划风险应对过程，风险登记册进一步更新，增加了具体的风险应对负责人、风险发生的征兆、应急计划、残留风险和可能的次生风险。
监控风险过程输出的风险登记注册还要补充进行风险应对措施后的结果情况。
13. 决策树是用来做预期货币价值分析的。决策树分析 一种图形和计算技术，用来评估与一个决策相关的多个可选方案在不确定情形下的可能后果。
14. 累计概率分布图用于展示蒙特卡洛分析的结果。
15. 贝塔概率分布图可以是开展蒙特卡洛模拟分析的基础。
16. 项目过程中，发生一个预计中的风险，执行了应急计划还是成本超支、进度落后。
造成这种情况的原因：风险储备不足。
17. 权变措施是针对已经发生的坏风险而紧急采取的、事先未计划过的应对措施。大干旱问题就是未曾预料到的，肯定没有事先制定的应对措施，应该采取权变措施。
18. 应急计划是针对已经发生的风险而事先制定的、万一风险发生时的应对计划。
19. 弹回计划是针对某风险所制定的备用应对计划，以便在应急计划不起作用时使用。
20. 规划风险应对：对于发生可能性低且影响较小的风险，通常只需将它们列入观察清单，并也需要为之建立应急储备。
对于轻风险没必要做进一步分析。
21. 突然发现一个风险比原先预计的要严重得多，针对这种情况应该？权变措施。注意：这里不能是弹回计划，弹回计划不能临时制定，一般是在应急计划制定的同时制定了弹回计划，在应急计划不起作用时使用。
22. 在控制风险过程中，通过风险再评估：能识别新风险、删除已过时的风险，并了解风险的发展趋势(需多次开展风险再评估)。
23. 偏差与趋势分析是控制风险过程的工具，与识别新风险和删除已过时的风险无直接关系。
24. 技术绩效测量是控制风险过程的工具，但只用于监测技术风险。
25. 风险审计用于检查风险管理过程的有效性，是否按计划执行，是控制风险的工具。
26. 风险已经发生之后，就不能转移了。
27. 控制风险的主要任务就是追踪已经识别的风险。
28. 风险识别与分析属于项目风险，进度网络图中的路径汇聚会带来风险。
29. 自然灾害属于风险， 现在发生了，要先做更新风险登记册, 再做更新问题日志。
30. 一个不确定的事件可能对你的项目产生积极或消极的影响。
31. 效用函数，在讲义上有啊，就是指对风险的态度，风险态度取决于对风险的承受能力。
32. 考虑各种风险及其影响的可能性，以下哪些因素可以确定多种情况？蒙特卡洛模拟——可以揭示多种情况，并检查影响的风险和可能性。
33. 如果风险和收益平衡，则接受风险是恰当的。因为不亏本当然可以干。
34. 纯粹的风险是可能威胁项目中个人安全的风险。
开拓。如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。此策略将特定机会的出 现概率提高到100%，确保其肯定出现，从而获得与其相关的收益。开拓措施可能包括:把组 织中最有能力的资源分配给项目来缩短完工时间，或采用全新技术或技术升级来节约项目成本 并缩短项目持续时间。
开拓就是争取100%发生。
35. 提高。提高策略用于提高机会出现的概率和(或)影响。
36. 项目经理必须选择一个供应商执行已定义的关键路径活动。公司政策规定选择最低报价的供应商。满足这个需求的供应商目前在四个其它项目中执行活动。这引起该供应商可能无法完成要求的关键路径活动的担心。项目经理应该怎么做?
A、与其他项目经理协商，请求这些关键路径活动获得最高优先级。
B、与该供应商协商，让该项目具有最高优先级
C、要求采购经理采用专家判断
D、选择该供应商，并更新风险登记册
这题是风险，是可能，还没发生呢，你担心啥，你想解决什么问题。
37. 题干没有任何信息说明其它领域存在问题。针对这样大型的项目，不应该只识别出 6 项风险。
38. 风险级别矩阵创建在实施定性风险分析流程中。
39. 完成了项目上的主观风险评估,意思就是完成了风险定性分析。
40. 团队试图请更厉害的外援，或者培训自己成员，这表明他们在：团队正试图通过变更一个资源应对风险
41. 风险级别矩阵仅仅帮助识别 概率和影响。
42.数据质量评估：分析识别出来的风险，以确定这些数据可以辅助其他流程。评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。
43. 风险：无法采取应对策略，那只能接受
44. 一个重大风险，报告PMO，PMO认为这是小事，咋办？制定包括这项已识别出的风险在内的风险应对规划
45. 风险减轻【通过培训队员】是指采取措施来降低威胁发生的概率和(或)影响。减轻措施包括采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发(见5.2.2.8节)，以降低从实验台模型放大到实际工艺或产品中的风险。如果无法降低概率，也许可以从决定风险严重性的因素入手，来减轻风险发生的影响。例如，在一个系统中加入冗余部件，可以减轻原始部件故障所造成的影响。
46. 规避措施【压根就不去干那个有风险的事情】可能包括消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围。有些风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能来加以规避。
47. 风险转移可能需要通过一系列行动才得以实现，包括(但不限于)购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等。也可以通过签订协议，把具体风险的归属和责任转移给第三方。【外包属于转移】
48.
49. 你已经完成了规划风险应对过程，并留有残余风险。你应该和它们做什么? 在项目执行阶段，在风险登记册中记录和重温它们.
50. 风险级别矩阵是通过部门或者公司提供的评估风险的标准方法进行制定。这提升了所 有项目的评级质量。
51.
52. 因为成本增加已经发生，最有意义的事情是通知干系人实际发生的事情。 在实施一个应急计划期间，一名团队成员注意到只有勉强的计划工作。对于其他的还没有发生的风险，制定了3个类似的应急计划。他应该推荐下面哪一个?
项目变更请求[作为风险管理所需的行动结果是可以改变项目管理计划的]
53. 规划风险应对：输出：风险登记册的更新可能包括(但不限于):
nu商定的应对策略;nu实施所选应对策略所需要的具体行动; nu风险发生的触发条件、征兆和预警信号; nu实施所选应对策略所需要的预算和进度活动; nu应急计划，以及启动该计划所需的风险触发条件; nu弹回计划，供风险发生且主要应对措施不足以应对时使用; nu在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及被有意接受的风险; nu由实施风险应对措施而直接导致的次生风险。
54. 规划风险应对中包括应急计划。
55. 在项目期间，一名团队成员告诉你通过团队识别的一个主要风险已经发生。然而，并不像先前想的那样严重。你应该首先做什么事情?
调查改变应急计划，因为风险的影响已经改变，你需要确定在这种状况下应对仍然是合适的。
56. 识别了新的风险，重要的是重复更新你的风险管理计划，包括量化风险和制定合适的应对规划。
57. 评估是风险管理中几步中的第一步。每当项目发生了变化或者识别了一个新的风险的 时候，这些步骤必须在整个项目中重复。
58. 一名项目经理的项目刚刚被放到了他的部门项目优先级列表中的低优先级中。对于项目经理最好的是:
A. 让客户知道项目进度将需要落后
B. 用管理储备解决这个变化
C. 开始砍掉工作包
D. 获得更多资源
项目经理应该处理这个问题而不是传递给别人，选项A 不是最好的。选项C 是没有 必要的，除非在选项B 中的储备被用尽，并且没有经过变更控制委员会授权。选项D 不是 最好的，因为低优先级的项目不能分配更多的资源。
59. 应急储备是用来应对已知风险所预留的钱，时间。
60. 应急计划就是你为已知风险制定的风险应对措施。而弹回计划更多强调的是备用计划。你的风险应对措施可能不止一个，主应对措施不起作用的情况下采用备用计划，称弹回计划
61. 定量风险分析—工具/蒙特卡洛分析。题干中已经被识别，并被评估为发生的可能性较高，说明已经完成了识别风险、定性风险分析，题干中两个对整体项目进度影响大，需要定量风险分析。
62. 实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定 量分析的过程。
63. 实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先 级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。
64. 为特殊目的几个公司组成联营来利用机会，属于机会分享。
65. 开拓：增加工作以确保机会出现，如采用先进技术确保机会出现。
66. 提高：提高机会发生的可能性，如研究彩票信息，提高中奖几率。
67. 关于弹回计划和权变措施的思考：如果是突发事件，而且始料未及，或者比原计划严重的事情发生，那么这个时候就要权变措施。注意弹回计划是主计划因原因被废弃后的备用方案，既然是备用方案，那么肯定是事先做好了分析，可以用来应对心理预期内的问题，而一般突发事件和始料未及的事情基本都是超过心里准备的事情，所以必须走权变措施。
68. 另外注意区分应急计划、弹回计划、应急储备和权变措施：应急计划事先制定的主风险应对计划；弹回计划是一种主风险应对计划的备选应对计划；应急储备对已经未知风险，项目经理可直接使用，无需向管理层申请；权变措施针对已经发生的风险而紧急采取的应对措施。
69. 已知未知风险透析：前面的已知是风险本身，未知是这个风险造成的影响。即知道项目存在该风险，但是一旦发生该风险将造成什么影响不确定未知。
70. 技术绩效测量-控制风险过程工具，监督技术风险；偏差与趋势分析-控制风险过程工具；风险审计-控制风险过程工具，检查风险管理过程有效性；风险再评估-控制风险过程工具，识别新风险、删除过时的风险，了解风险发展趋势（需多次展开风险再评估。）
71. 关于问题和风险的思考：如果一个事件或条件一旦发生会对项目结果目标产生负面正面影响，那么就是风险。如果没有说对项目达成有影响那么就只是问题。所以根据不同的定位更新风险登记册or问题日志。
72. 权变措施针对未知风险，通过分配管理储备进行应对。管理储备不包括在项目基准范围内。纠正措施包括应急计划和权变措施。
73. 应急计划针对已知的未知风险，通过分配应急储备进行应对
74. 风险管理计划里面没有具体风险！
75. EMV 货币期望价值：解决风险/收益分析——确定方案
76. 如果重点在前面撤销了就是回避，如果把重点放后面外包就是转移。
77.