LEVEL6 项目进度管理

6.0 项目进度管理包含的过程

    确保项目按时完成任务

    管理项目期间发生的任何进度变更

规划进度管理——>定义活动——>排列活动顺序——>制定进度计划——>控制进度

                                                     获取资源——>估算活动持续时间

项目进度管理的发展趋势和新兴实践

    具有未完项（backlog）的迭代型进度计划

        基于适用型生命周期的滚动式规划，例如敏捷的产品开发方法

        将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能

        用于向客户交付增量价值；它允许在整个开发生命周期期间进行变更

    按需（on-demand）进度计划

        这种方法通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，更具团队的交付能力来限制团队正在开展的工作

        适用于：在运营或持续环境中以增量方式研发产品，其任务可以被设计成相对类似的规模和范围，或者可以按规模和范围进行组合的工作

裁剪考虑因素

    资源可用性：影响资源可持续时间的因素是什么

    项目维度：项目复杂度，技术不确定性，产品新颖度，速度或进度跟踪，

    技术支持：是否采用技术来制定，记录，传递，接受和存储项目进度模型的信息以及是否易于获取

关于敏捷/适应型环境的考虑因素

    适应型方法采用短周期来开展工作、审查结果、并在必要时做出调整

    这些周期可针对方法和可交付成果的适用性提供快速反馈，通常表现为迭代型进度计划和拉动式按需进度计划

    在大型项目中，可能同时存在小规模项目和大规模举措，需要制定长期路线图，通过规模参数来管理这些项目集

    为管理大规模项的，全企业系统的，完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法，适应型方法或两种方法的混合

    组织还肯能需要几种核心方法，或采取已实践过的方法，并采纳来自传统技术的一些原则和实践

    无论是采取预测性生命开发周期来管理项目，还是在适应型环境下管理项目，项目经理的角色都不变

    要成功实施适应型方法，项目经理需要了解如何高效使用相关的工具和技术

6.1 规划进度管理

    定义：为规划，编制，管理，执行和控制项目而制定政策，程序和文档

    作用：为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

    发生时间：仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

规划进度管理

    输入：

        1，项目章程

        2，项目管理计划

            --范围管理计划

            --开发方法

        3，事业环境因素

        4，组织过程资产

    工具与技术：

        1，专家判断

        2，数据分析

            --备选方案分析

        3，会议

    输出：

        1，进度管理计划

            建立准则，说明如何管理进度

            建立管理计划一般包括：

                项目进度模型制定与维护；进度计划的发布和迭代长度；控制临界值；应急储备数量；计量单位；绩效测量规则；控制帐户的位置；完成百分比的规则；报告格式

6.2 定义活动

    定义：识别和记录为完成项目可交付成果的（工作包）而需采取的具体行动

    作用：将工作包分解成活动，继而作为进度管理其他过程的基础

    发生时间：需要在整个项目期间开展

        WBS和活动清单可以同步进行

定义活动

    输入：

        1，项目管理计划

            --进度管理计划

            --范围基准

        2，事业环境因素

        3，组织过程资产

    工具与技术：

        T 分解

            WBS分解的成果是可交付物，活动分解的结果是更细小的活动；WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制；让团队成员参与，有利于更好的结果

        T 滚动式计划

            近期（现在和下一步）详细，远期粗略，不改变范围

        1，专家判断

        2，分解

        3，滚动式规则

        4，会议

    输出：

        1，活动清单

            基本信息

                包含项目所需的全部进度活动的清单；活动清单会在项目进展过程中得到定期更新；包括每个活动的标志和足够详细的工作描述

        2，活动属性

            指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述

            随时间演进：

                项目开始阶段：活动属性包括唯一活动标识+WBS标识+活动标签/名称

                活动完成：活动属性则可能还包括活动描述，紧前活动，紧后活动，逻辑关系，时间提前和滞后量，资源需求、强制日期，制约因素和假设条件

            在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类

        3，里程碑（milestone）清单

            里程碑：项目中的重要时点或事件

            强制性的（如合同要求的）或选择性的（如根据历史信息确定的）

            持续时间为0

        4，变更请求

        5，项目管理计划更新

            --进度基准

            --成本基准

6.3 排列活动顺序

    定义：识别和记录项目活动之间的关系

    作用：识别和记录项目活动间的逻辑关系，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率

    发生时间：在整个项目期间开展

    路劲汇聚：某进度活动具有一个以上的紧前活动

    路劲分支：某进度活动具有一个以上的紧后活动

    悬挂（hanger）：某活动即没有紧前活动，也没有紧后活动（需要重新确认活动的逻辑关系）

排列活动顺序

    输入：

        1，项目管理计划

            --进度管理计划

            --范围基准

        2，项目文件

            --活动属性

            --活动清单

            --假设日志

            --里程碑清单

        3，事业环境因素

        4，组织过程资产

    工具与技术：

        1，紧前关系绘图法（precedence diagramming method）

            紧前活动/紧后活动的概念；可用于关键路劲法，节点表活动，箭头表示逻辑顺序；又称节点法（activity-on-node   AON）

            四种逻辑关系

                --完成-开始 FS finish-start    

                --完成-完成 FF finish-finish

                --开始-开始 SS start-start

                --开始-完成 SF start-finish

        2，确定和整合依赖关系

            强制依赖关系（硬逻辑）

                法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系

            选择性依赖关系（软逻辑）

                基于具体领域的最佳实践；如果进行快速跟进，应审查相应的选择性依赖关系，考虑是否需要加以消除或者改进

            外部依赖关系（依赖于其他因素）

                这些活动不在项目团队的控制范围内，依赖于外部

            内部依赖关系（活动之间的紧前关系）

                项目之间的紧前关系，在项目控制之中

            前锋线可以衡量实际进度与计划进度的偏差

        3，提前量和滞后量

            都是针对紧后活动而言

            提前量（lead）：提前开始紧后活动，负号表示

            滞后量（lag）：推迟开始紧后活动，正号表示

            注意：时间提前量和滞后量不能改变活动的逻辑关系

                技术文件编写小组可以在编写工作开始15天后，开始编制文件草稿。这就是带15天时间滞后量的“开始到开始”逻辑关系

        4，项目管理信息系统

    输出：

        1，项目进度网路图

            展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系的图形：应附有简要说明文字，说明排序使用的基本方法

                F   _   _FS+___  G  :  F完成15天后开始G，G有15天的滞后量

                * 渐进明细，先粗后细：充分考虑假设条件和制约因素；确认逻辑关系是否可能发生变化，制定多份网络图

        2，项目文件更新

            --活动属性

            --活动清单

            --假设日志

            --里程碑清单

6.4 估算活动持续时间

    定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

    作用：确定完成每个活动所花费的时间量

    发生时间：需要在整个项目期间开展

    活动持续时间估算中不包括任何时间提前量和滞后量；在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间；由最熟悉活动的个人和小组提供输入

    估算是渐进明细的；估算完成活动的工作量和所需资源数-->结合资源/项目日历算出所需时间；更改主导性资源通常会影响持续时间，但不是简单的线性关系；需要记录各种估算假设

    估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：

        收益递减规律；资源数量；技术进步；员工激励

            学生综合征（拖延症）：人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴

            帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断扩展，知道用完所有时间

估算持续时间

    输入：

        1，项目管理计划

            --进度管理计划

            --范围基准

        2，项目文件

            --活动属性

            --活动清单

            --假设日志

            --经验教训登记册

            --里程碑清单

            --项目团队派工单

            --资源分解结构

            --资源日历

            --资源需求

            --风险登记册

        3，事业环境因素

        4，组织过程资产

    工具与技术：

        1，专家判断

        2，类比估算

            以过去类似项目的参数值（如持续时间，预算，规模，重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标

            项目详细信息不足时，例如在项目早期阶段，经常使用这种估算方法；综合利用历史信息和专家判断

            成本低，耗时少，准确性低；估算准确的前提：基本本质上类似，团队人员经验丰富；实战：局部利用，与其他估算方法混用

        3，参数估算

            利用历史数据之间统计关系与其他变量（如单价），来估算诸如成本，预算和持续时间等活动参数

            把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间；成本较低，但无法适应变化；准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

                历史信息准确  参数容易量化  模型可按比例调整

        4，三点估算

            公式基于计划评审技术（PERT）

            最可能时间（Tm）：基于最可能获得的资源，最可能取得的资源生产率计算的持续时间

            最乐观时间（To）：基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间

            最悲观时间（Tp）：基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间

            预期活动持续时间（Te）：前三项的加权平均

            三角分布：Te=（To+Tm+Tp）/3

            贝塔分布：预期活动持续时间   Te=（To+4Tm+Tp）/6；标准差&=（Tp-To）/6   参考值  68.27%、95.45%、99.73%、99.99%

        5，自下而上估算

        6，数据分析

            --备选方案分析

            --储备分析

                储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备；在进行持续时间估算时，需要考虑应急储备（又是称为”进度储备“），也可能估算管理储备

                为了某种突发情况预留buffer；应急储备是包括在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险

                可取活动持续时间估算值的某一百分比，某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定；随着项目信息明确，动态调整储备量

                    示例：      风险：   事件————影响—————概率

                                                已知            已知         成本去应对

                                                已知            未知         应急储备去应对（项目经理决定）

                                                未知            未知        管理储备（管理层负责）

        7，决策

        8，会议

    输出：

        1，持续时间估算

        2，估算依据

        3，项目文件更新

            --活动属性

            --假设日志

            --经验教训登记册

6.5 制定进度计划

    定义：分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束，编制项目进度模型

    作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

    发生时间：在整个项目期间开展

    将之前生成数据带入进度规划工具中，形成进度模型；

    进度模型：将数据的进度规划工具

    进度数据：描述和控制进度的信息集合

    进度计划：进度模型的输出

    进度基准：经批准的进度模型

制定进度计划

    输入：

        1，项目管理计划

            --进度管理计划

            --范围基准

        2，项目文件

            --活动属性，活动清单

            --假设日志，估算依据

            --持续时间估算

            --经验教训登记册

            --里程碑清单

            --项目进度网络图

            --项目团队派工单

            --资源日历，资源需求

            --风险登记册

        3，协议

        4，事业环境因素

        5，组织过程资产

    工具与技术：

        1，进度网络分析

        2，关键路径法（critical path method   CPM）

            总工期最长的路径；不允许有任何延误的路径；用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小

            不考虑任何资源限制，至少一条（关键越多意味着风险越大）；随时可能变化；总浮动时间通常为0，也可能为负数或正数

            此关键路径：

                总长度仅次于关键路径的路径；需要密切关注，防止变成关键路径

        最早开始时间（ES）：某活动最早开始日的上班时间

        最早结束时间（EF）：某活动最早结束日的下班时间

        持续时间（ DU）：完成某活动所需的工作时间数

        最晚开始时间（LS）：某活动在不影响关键路径的前提下最晚开始日的上班时间

        最晚结束时间（LF）：某活动在不影响关键路径的前提下最晚结束日的下班时间

        

        浮动时间：

            --不延误项目的前提下，某个活动可延误的最大时间；--意味着分配资源和进行项目计划的灵活性

        总浮动时间/总时差（total float/TF）：活动可以推迟但是不会延误项目的关键路径的时间

        自由浮动时间/自由时差（free float / FF）：活动可以推迟而不会影响所有紧后工作最早开始的时间

    

        正推法/逆推法

            正推法：从网络图左边开始，为每项任务计算最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF），知道最右边，得出项目完成时间

            计算方法（包头包尾）：该活动的ES=所有紧前活动里面的EF选最大+1;该活动的EF=ES+DU-1、

            

            逆推法：从网络图最右边开始，为每项任务计算最晚开始时间（LS）和最晚结束时间（LF），知道最左边

            计算方法（包头包尾）：该活动的LF=所有紧后活动里面最小的LS-1；该活动的LS=LF-DU+1

    

            某活动的自由时差=紧后工作的最早开始时间（ES）-本工作最早完成时间（EF）-1 ；某活动的总时差=LS-ES=LF-EF

            a,关键路径上的活动的总时差可能为0，为负或为正

            b，某活动的总时差大于或等于自由时差

            c，计算关键路径不要忘记考虑提前量或者滞后量

        3，资源优化

            资源平衡（resource leveling）

                在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和完成日期进行调整的技术；为了保持资源使用量处于相对恒定水平；通常在关键路径法后进行

                适用于：

                    共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用；资源被过渡分配

                资源平衡往往导致关键路径的改变，通常导致进度进化延长

            资源平滑（resource smoothing）

                对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术；充分利用自由浮动时间和总浮动时间

                资源平滑不会改变项目的关键路径；可以理解为浮动时间内的资源平衡；一般无法实现所有资源的优化（有浮动时间的限制）

        4，数据分析

            --假设情景分析

                可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划：局部不确定，计算整体不确定

            --模拟

                可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期，通常的模拟方法：蒙特卡罗方法

                蒙特卡罗方法：先确定每个活动的可能持续时间概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布；多次模拟 反复实现

        5，提前量和滞后量

        6，进度压缩

            进度压缩的前提是不缩减项目范围

            赶工和快速跟进的区别

                赶工crashing

                    --对关键路径增加资源，通过增加资源，以最小成本代价来压缩进度工期的一种技术；只适用于增加资源就能缩短工期的活动；需要分析成本和时间的比例，坏处：可能增加成本，增加风险

                快速跟进fast  tracking

                    --顺序变并行（至少一部分）；坏处：可能反攻（增加成本），增加风险

        7，项目信息管理系统

        8，敏捷发布规划

    输出：

        1，进度基准

            经批准的进度模型

            进度模型————带进度数据的进度规划工具

            进度数据————描述和控制进度的信息集合，为了制定和控制进度基准

            进度计划————进度模型的输出

            进度基准————经批准的进度模型

        2，项目进度计划

            进度模型的输出，展示活动之间的相互关系；在未确认资源分配和计划开始与完成日期之前，项目进度计划都只是初步的

                横道图（甘特图）：表明活动的开始或结束日期，显示出活动的预期持续时间，横道图相对易读，比较常用；也可称为“概括性进度计划”，可以按WBS的架构罗列相关活动

                里程碑图：仅表示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期，也可称为“里程碑进度计划”

                项目进度网络图：即项目的网络逻辑关系，又显示项目关键路径上的进度活动，也可称为“详细进度计划（项目进度关联很导图）”

        3，进度数据

            用于描述和控制进度计划的信息集合；项目进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑，进度活动，活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素

            支持细节的信息包括：

                资源需求，往往用资源直方图；备选的进度计划；进度应急储备

        4，项目日历

            在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次；进度模型中可能再有多个项目日历；项目日历对于进度计划的编制，属于制约因素。

        5，变更请求

        6，项目管理计划更新

            --进度管理计划

            --成本基准

        7，项目文件更新

            --活动属性，假设日志

            --持续时间估算

            --经验教训登记册

            --资源需求

            --风险登记册

6.6 控制进度

    定义：监督状态，更新进展，管理变更

    作用：在整个项目期间保持对进度基准的维护

    发生时间：在整个项目期间开展

    内容：

        判断项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响；确定进度变更是否已经发生；再变更发生时对其进行管理

    如果采取敏捷方法，控制进度要关注如下内容

        通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如需要的话）

        对剩余巩工作计划（未完项）重新进行优先级排序；确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两种或一个月）内可交付成果的生成，核实和验收的速度

        确定项目进度已发生变更；在变更实际变更时对其进行管理

控制进度

    输入：

        1，项目管理计划

            --进度管理计划

            --进度基准

            --范围基准

            --绩效测量基准

        2，项目文件

            --经验教训登记册

            --项目日历

            --项目进度计划

            --资源日历，进度数据

        3，工作绩效数据

        4，组织过程资产

    工具与技术：

        1，数据分析

            --挣值分析

            --迭代燃尽图

            --绩效审查

            --趋势分析

            --偏差分析

            --假设情景分析

        2，关键路径法

        3，项目管理信息系统

        4，资源优化

        5，提前量与滞后量

        6，进度压缩

    输出：

        1，工作绩效信息    

        2，进度预测

        3，变更请求

        4，项目管理计划更新

            --进度管理计划

            --进度基准

            --成本基准

            --绩效测量基准

        5，项目文件更新

            --假设日志

            --估算依据

            --经验教训登记册

            --项目进度计划

            --资源日历，进度数据

            --风险登记册