作 者 简 约翰 P.科特
举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。
他33岁便成为哈佛商学院的终身教授，与"竞争战略之父"迈克尔·波特共同成为哈佛历上此项殊荣最年轻的得主。
2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的6位哈佛思想领袖之一。
科特出版专著18部，其中畅销书13部。他的作品已用120多种语言出版，总销量超过200万册。其代表作有《领导变革》《变革之心》《冰山在融化》《紧迫感》和《总经理》等。
罗恩 A.怀特海德
英属哥伦比亚大学教育创新学院院长，加拿大自然科学与工程研究理事会（NSERC/3M）工业研究分会主席。拥有100多项应用物理专利，在创新领导力方面获奖无数。职业生涯中曾担任管理和行政职务，主导私营和公共部门的创业创新项目。
精 华 解 读
以下内容为《认同》一书精华解读，供广大书友们学习参考，欢迎分享，未经允许不可用作商业用途。
目 录
引言：为什么要推荐这本书?
一、森特维尔市的读者大会
二、常见的24种抨击方法及其应对策略
正 文
引言：为什么要推荐这本书？
本书的两位作者都非常著名，约翰P·科特是企业领导与变革领域最权威人士（没有之一），33岁便成为哈佛商学院的终身教授，出版专著20余部，总销量超过200万册。其代表作有《领导变革》、《变革之心》、《冰山在融化》、《紧迫感》和《总经理》等。罗恩A.怀特海德是英属哥伦比亚大学教育创新学院院长，加拿大自然科学与工程研究理事会（NSERC/3M）工业研究分会主席，拥有100多项应用物理专利，在创新领导力方面获奖无数。这两位学术大腕联袂为大家奉献《认同》这本小书。
如果你有个好主意，而且你相信它对你自己、组织或社区来说至关重要。你把它提出来，希望得到大家的热情支持，然而没等你缓过神来，你就被那些接踵而至的问题、愚蠢的批评和抨击给毙掉了。
作者揭示了怎样才能保护你的好主意，让它赢得支持。通过一个虚构而又鲜活的故事，以幽默的笔法告诉我们，避开、退让、回击都是不可行的。更好的做法是：尊重对方，让反对者参与进来，给出令人信服的回应，这样才能反败为胜。一方面你大可以“邀请反对者”抨击你的想法，但同时你需要对这些可能的反对意见做好充足的准备，通过这样的方式，你能够引起人们的关注，使得大家意识到你的提议的价值，最终赢得他们全身心的支持。
本书列出了24种质疑的方式，并给出了相应的回应方法，这些明智的建议非常的实用。读完本书，你就能预判到可能的抨击意见，并能把它们转化成你的优势，这样你的好主意就会带来积极的变革。
一、森特维尔市的读者大会
故事的主人公是森特维尔市图书馆公民咨询委员会委员，他即将要在读者大会上提出一项好计划——能够圆满解决该市图书馆电脑设备更新的问题。他现在的任务就是说服会议室里的人，赢得支持。但到场的委员里有自大傲慢的人，有不可告人动机的人，有神情恍惚的人，有规避风险的人，有混淆视听的人，有看上去很聪明的人，还有墙头草。为了说服这些处事风格不同的人，他在前一天特地请教了在获取他人支持方面经验丰富的汉克。两人详细地分析了可能存在的24种粉碎计划的方法，并一一准备了对策，并将这些对策予以归类，以便想出更具体的回应方法。最终，在两人的通力合作下，这项计划获得了80%的支持率。
扼杀好主意的攻击方式
通常情况下，有这样四种基本抨击策略：
1.制造恐慌。这种抨击方式通过描述各种风险和困难，旨在引起与会人员的焦虑情绪，这样人们就很难仔细去思考每一项提议。
2.无限拖延。这一方式的目的就是通过多次开会讨论，消磨大家对这项提议的耐心和热情。
3.混淆视听。反对者往往会摆出毫不相关的事实和复杂难懂的道理，千方百计地阻扰有效沟通。
4.冷嘲热讽（或人身攻击）。这一类方法会直接针对提议者本人发难，让建议者难堪，同时影响其他人对于建议者能力和人品的判断。
而面对上述四种抨击，我们要秉承的回应方法也只有以下几点：
1.让反对者参与到讨论中来，让他们“炮轰”你。
2.回应清楚、简洁明了，符合常理。
3.始终尊重对方，不要打口水仗或变得崩溃或处于防守的状态。
4.关注所有的观众，不要受批评者的干扰。
5.对那些必然会遭遇的反对意见要有所准备，涉及的风险越大，准备越要充分。
二、常见的24种抨击方法及其应对策略
从根本上否认变革提议
新想法的提出，最常用的一种抨击方法就是从根本上否认它的存在，因此面临的抨击有如下几类，而回应的策略也要简洁明了，直指本质。
1.“我们已经很成功，为什么要进行变革？”
应对策略：尊重对方，同时指出变革是潮流，我们成功也是来自变革。
回应：“的确如此。但可以肯定的是，我们都知道那些不能适应变革的人最终会被淘汰的。”
2.“资金才是唯一的现实问题。”
应对策略：指出对方意见的合理性，同时指出资金不是唯一的问题。
回应：“是的，更多的资金是好，但单靠额外的资金也不能创建出真正成功的企业或组织。”
3.“你把问题夸大了。”
应对策略：肯定对方的感受，指出对于其他人来说也许这的确是个问题
回应：“你或许觉得对我们来说太夸张了，但对于因此而处于不利境地的人来说，这个问题肯定看起来不小。”
4.“你是说我们一直都不尽职尽责！”
应对策略：否定我们提议是在指责对方，而要指出是帮助对方。
回应：“不，我们的意思是，你们在缺乏这些必要手段的条件下做得非常好，但我们的提议会使你们具备这些条件。”
直接的人身攻击和揣测
(5)“你那提议背后隐藏的动机是什么？”
应对策略：面对这种人身指责性的抨击，切不可动怒，首先要轻松地否定，接着道出一个简单的事实：任何好计划都有一些支持者，他们或有名望，或很有人缘。在这种情况下，他们就能阻挡那些反对意见，这种回应看似轻描淡写，又不失尊重，使反对者无言以对。
回应：“我们没有什么不可告人的动机，这个方案实际上得到了委员会名誉主席汤姆先生的支持，你肯定不是在说汤姆向我们隐瞒了他的动机吧。”
“问题”确实存在，但你的方法不够好.
在这种隐含的态度下，抨击者虽然承认了问题存在，但对于方案可能带来的困难仍百般挑剔，扼杀一个新想法的常用方法就是提出一连串问题，其中大部分问你不能给予很好的解答，因为是新想法，之前从未尝试过，应该做出如下回应：
(6)“这个怎么办，那个呢？”
应对策略：承认对方提出好问题，然后运用类比法，激起其他人认同。
回应：“所有新的想法都可能带来许多不确定的问题。然而，如果说没有百分百的把握，就不要推行新计划，这会毁掉很多能使我们大为受益的好主意。比如上次推行的计划，虽然存在种种不足，但最后解决我们了一个大问题”
(7)“你不能否认这个吧！”
应对策略：我不否认这个，但我的经历证明我能解决这些问题。
回应：“您说的很对，但我很有信心，我曾经研究过的其他问题都找到了解决方案。鉴于此，您所提的问题我相信同样也能得以解决。”
(8)“这个方案会产生这么多问题和担忧，它肯定有疏漏。”
应对策略：指出问题存在很多，的确说明了这个方案才有价值。
回应：“谢谢您指出这么多的问题，我们会研究并解决它，实际上如果有许多问题恰好说明这个方案并不是面对一个简单的问题，它的推行富有价值。”
“你的方案不完美，不能两者兼得！”
在项目起步时，我们的方案本身不可能是完美的，甚至可能看上去是矛盾的。而抨击者往往会抓住这一点进行责难：
9. “不先做B的话，就不可能做A；但不先做A，就不可能做B，所以这个计划行不通。”
应对策略：对这种问题要有预见性并提前备好应对方案，肯定对方补充了方案，提供了有益的思考，但同时指出这是可能的。
回应：“您的质疑让我们又前进了一步，您提出的A和B其实并没有什么矛盾，我们也考虑了这个事情，我们可以把两件或更多的事情同时向前推进。”
10.“你的计划提到X和Y，但它们又不可并存。你不能两者兼得啊！”
应对策略：像这种情况，最好的回应是给予理解，接着温和地指出他们的错误。
回应：“您说的有些东西‘不太贵’也‘不太容易损坏’是不可能，但我们找到了一个解决方式，就是价格公道，但又相对结实耐用的，符合我们项目的要求。”
“没有其他人会做这种事！”
对方案的意义和必要性进行质疑，是抨击者否决一个提议常用的方法。
11.“这听起来像是大部分人都不喜欢的事！”
应对策略： 抨击者常认为把一个优秀计划与毫不相关切不受待见的东西相比较，就会立刻使你处于不利境地。因此，你要很快驳回这种不恰当的类比，然后用简单地、令人信服且吸引人的印象取而代之。
回应：“不客气的说，您这个类比很不恰当，希特勒屠杀了多少人，我们的计划就是让人们去读书，直到这种事绝对不能再发生”
12.“如果这是个绝佳的主意，为什么没人做过呢？”
应对策略：而当他们犹豫没有前人的经验可以借鉴时，你要安抚他们，说明任何创新都得要有人去做。
回应：“每件事都有第一次，而我们的机会确实是独一无二的。”
13.“你的提议过于深入/不够深入。”
应对策略：承认缺点，强调共识和行动，并说明会在行动中予以调整
回应：“①好的，我们承认有问题存在；②计划指明的方向实际上是正确的，我很高兴我们都认同这一点；③那让我们至少开始做起来吧；④如果计划得过于深入，我们会在实施过程中发现这种情况，并及时停下来调整；⑤如果它“不够深入”，例如项目资金筹措方式不当，这最终也会反应在实施效果里。届时，我们仍可以借助已有条件，群策群力，向前推进。”
14.“它太简单了，行不通。”
应对策略：这一抨击方式跟前一则有相似之处，但实然不同。有时，计划里的一些简单要点会显得很突出，对一些人来说，它们似乎“就是”计划本身。反对者试图用这些“简单”的部分来取代整体。
回应：例如，他们可能反对扩充警力，说什么“增加枪械和警员不能阻止犯罪”。对此，最好的回应是“你说的没错，但那不是我们的提议。我们的提议是把运行机制、组织机构、新的预防措施和其他辅助方面结合起来，这样非常重要。”
15.“你这是在放弃我们的传统价值观。”
应对策略：这种抨击很有挑战性。但很多对价值观的批评其实说的外在的表现，而不是真正精神层面的价值观。因此，对这类批评我们要做的就是指出不是放弃传统价值观，而正是对传统精神的加强。
回应：“我们的计划不是要改变价值观，我们的价值观不是人工、保守，而是自由、学习、平等，我们的计划正是强化了这一价值观。”
“你的方法不错，但在这里行不通！”
在这种反对心理下，抨击者主要会从方案内容、执行团队和执行条件三个方面进行质疑。其中，在方案内容上，主要表现为：
16.“它太难以理解了。”
应对策略：首先要肯定他们对你认可，保持思路清晰、言语简洁，然后表现出你愿意把这个事解释清楚的态度，因为这个提议确有其价值。
回应：“很高兴您能认可这个方案，这个方案看起来环节有点多，我来仔细来解释一下吧，它分几个环节……”
17.“推行这个计划需要做的工作太多了。”
应对策略：感谢他们对方案价值的认可，告诉对方对困难有充分的估计和计划。引用比如肯尼迪在谈到登月计划时说：“我们能取得成功，不是因为它容易，而是因为它很难。”面对困难，解决起来是很费时，但真正的好主意既能振奋团队士气，又能避免浪费时间。
回应：如果这个方案很容易实现的话，估计也解决不了这个问题，我们对工作的复杂性有充分的考虑，我们会将它分为几个阶段几个部分。
“我们以前做过类似的事情，行不通”
从执行团队难以取得合意，或者执行团队的困难出发，抨击者常常会提出如下质疑， 此时，最好的回应方式是首先说明情况的变化，此一时彼一时，现在的提议不可能就是以前做过的那样。其次，表明你对团队的信心，优秀的团队总是与时俱进。另外，你要认清的一点是，想让所有人同意做一件事是不可能的。
18.“这个计划不可能获得大家的一致同意。”
应对策略：直接告诉他，我们的计划并不需要大家一起同意，只要大部分同意就可以了。
回应：“谢谢您对我们计划的认可，您看我们推行这项计划也没有必要一定要所有同意，像您这样有威望的人同意就好了”
19.“那个我们以前做过，但行不通。”
应对策略：这是推诿反对者常用的方法，对此，给予坚决的回应
回应：“您的热情参与真好，不过看看现在，没什么能够让我们停止”
20.“它会使我们面临的情况越来越糟。”
应对策略：举例子直接否定对方的说辞。
回应：“看我们的，我们对此的做法和贡献说明我们正在变好”
“主意好是好，可现在不是时候。”
从执行条件上进行质疑，大多表现在时间、资金、环境等条件的不够满足。实际上，最佳时机几乎总是出现在人们情绪高涨，而且准备尽心尽力去做事的时候，“现在”就是最佳时机。举世闻名的人类学家玛格丽特·米德曾经说过：“永远不要怀疑，一小部分有思想、有担当的人就能改变世界。实际上从来都是这样的。”一直以来，一些成功的团队不是具备了所有需要的技术或资历才去实施一项好的计划，而只是具备了部分条件。
21.“现在还不是时候，等手头上的其他事忙完再说。”
应对策略：质疑的人假装喜欢你的计划，但表示现在忙，没法入手去做，其实采用的是拖延的方法，这时要坚决反对拖延，找到例子说明这样拖拉是不合适的。
回应：“感谢您对方案的认可，可是我们认为我们不能再拖拉下去了，您可以给出一个时间表来，让我们看看您的人员工作计划。”
22.“这个我们负担不起。”
应对策略：首先感谢其对方案的肯定和认可，然后针对所谓的资金条件提出针锋相对的建议。
回应：“您对方案价值的肯定让我们非常感谢，资金的问题我们肯定能负担的起，我们可以筹资，请求他人帮助，对了，我们还可以众筹。”
23.“我们的情况不一样！在这里根本行不通”
应对策略：我们的情况不一样，这种托词人们经常使用，而且还很有效。面对一群受过良好教育的人群，你大可以将这种托词给否定掉，大谈与之一样的成分。
回应：“正如你们所知，我们作为人的基因结构一样的，总体上是很相似的，作为企业和组织也是一样的，您所谓的不一样是表象，而不是根本。”
24.“我们根本没有条件去做这件事。”
应对策略：追问对方到底需要什么样的条件，然后论证该条件要么是无来由的推诿，要么是可以做得到的。
回应：“感谢您对方案计划价值的认可，您所提的条件事实上是可以做到的，我们可以分步来实现”
结 语
总而言之，这本书并不是要把“说不”的人尽量拒之门外，而恰恰相反，要欢迎他们参与新计划的讨论，它不是从权力层面或以强烈的个性把不公正的反对意见强压下去，而实际上是对那些不说公道话、说话不合常理和不正大光明做事的人，给予很大程度的尊重。它不是用复杂的手腕拉拢其他人支持你或长时间地摆事实讲道理，以挫败他们或先发制人，而是总是以简单、明晰和干脆的方式，理性地回应对你的抨击！
这些人的提问至少有两个好处：一是他们提出的疑问有可能也是一部分持中立态度人们的疑问，在这个辩问过程中，你可以打消这部分人群的疑问，更能赢得他们的认同；二是在这个过程中，能够把困难、经费、人员的问题全部暴露出来，能让大家意识到困难的存在，从而增加在实际执行中的支持力度，对变革有一个理性的预期。