其一，好的计划、靠谱的战略和深刻的市场分析往往迷惑了创业者的心智，而忘却了谁是自己的客户、客户的需求到底是什么；
其二，当发现常规的管理方式无法引领企业走出困境时，部分创业者就会变得一筹莫展。
实际上，新创企业的管理是有章可循的。
但是，越是处于动荡的情境，企业越需要展现出灵活运用管理手腕的能力。创业成功的重要因素之一就在于企业的商业灵活性。
精益创业在面对全然未知的市场未来时，将不断迭代自身对实践的认知，不断消除企业浪费的根源
精益创业是帮助创业企业家提高成功几率的一系列实践。新创企业是一个在极端不确定的商业情境中，通过开发新产品或新服务而创造价值的机构。
新创企业的关键是将创业企业家的梦想转变为价值。
创新是企业成功的核心所在
为此，我们需要重建“学习”的概念，即“经证实的认知”
成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。
而是“真的需要做这个实验吗”，“围绕着实验的推进，我们能够取得有价值的发现，并以此为基础开展可持续的业务吗”
所以，如果你无法失败，就学不到东西。
在精益创业的过程中，我们也需要采取试验测试的战略来推进
在实验时，有两个重要原则需要遵守：化整为零和实验也是产品。
化整为零是把大的愿景分解成一个个独立的部分
实验的意义在于找到那些“早期使用者”，并获得他们的反馈以改进产品。
事实上无论是新创企业还是一些知名企业，都可以看作将理念转化为产品的催化剂
一旦新创企业明确了“价值假设”和“增长假设”，接下来要做的就是尽快通过研发出最小化可行产品，并投入市场进行检测。
如果你想让哪里得到发展，就去衡量评价哪里”
意思是“亲自去看”，掌握一手信息并做出基于现实的决策。
“现地现物”是设计界检验价值假设和增长假设的常规方法
这一方法正是高度实验性和迭代式的：根据客户需求判断快速建模，并不断向客户取得印证进行优化改进
分析瘫痪症是指那些踌躇不前，无休止地调整计划，却不肯迈出危险的第一步。
产品和顾客之间微妙的互动关系，是根本无法依靠在会议室中的观察和理论分析得到的
这就需要创业者们通过化整为零后的“最小化可行产品”不断去验证市场对价值假设和增长假设的回应。
事实上，先进行产品开发并追求完美，然后再查看顾客对产品的反应，这种方式会带来很多浪费
而且完善是没有止境的，早期顾客也很难准确地指出那些早期产品的不足
最小化可行产品告诉我们：不管某项工作在当初看起来多么重要，只要是“开发-测量-认知”流程之外的任何动作，都是浪费。
如果我们不知道顾客是谁，我们就不知道什么是质量。
需要记住的是：先发优势对于新创企业而言几乎起不了太大的作用，唯一的制胜之道是比其他企业学得更快！
要知道，最小化可行产品仅仅是学习认知过程中的一小步，通过这种不断的验证与尝试，你和你的团队将认知到公司战略或是产品设计中的不足。
执行不到位
新创企业需要一套全新的核算方式来支持颠覆式的创新。
创新核算的目的在于把信念飞跃的假设转化为定量的财务模型
单一客户的平均获利；
获得新顾客的成本；
现有顾客的重复购买或使用率（即客户黏性）。
创新核算可以分为三个步骤：确定基准线、调整引擎、做出选择。
确定基准线，就是利用最小化可行产品确定企业当前所处阶段的相关数据。
我们将这一过程叫做调整引擎，即把企业的增长引擎从当前的基准线调至理想状态。
有助于新创企业发展的衡量指标具有一些共同的特征，即：可执行、可使用和可审查。
可执行：一个产品或服务的成绩报告要想可执行，就必须清晰地显示出其中的因果关系，否则就是虚荣指标
可使用：一个产品或服务的成绩报告，应当是全体员工做出行动决策的方针指南
可审查：确保数据对于所有员工而言都是可信的。
这个挑战就是做出何时转型的决策
成功的转型必须立足于创业者对当前情境的认知，包括对增长引擎的验证
创业者要记住，潜在客户提出的要求并不都是普遍而合理的需要，但是这些要求却往往会给企业造成价值假象
不要等到公司出现资金短缺才开始转型。
骄傲、缺失和恐惧
骄兵必败
缺失指的是创业者对于清晰的衡量目标（即前提假设）的认知缺失
他们担心承认失败会削弱自身的影响力，引发团队士气的挫败，会为寻找到更多的投资和建立顾客信任带来困难。
可是他们却忽略了一个重要的现实：主流客户群有着差异性更大、更为苛刻的需求
转型意味着公司将采用新的产品、不同的商业模式和增长引擎。
规模经济
精益创业所追求的并不是在有限的周期内开发出更多的产品，而是在有限的时间内尽可能快速地学会如何创建一项可持续的业务
小批量使新创企业比竞争对手拥有更快的认知学习能力，能更快响应客户需求的变化
平衡才是最佳的状态
精益创业的思路是消除一切不必要的浪费。这就需要新创企业把推动的方式转变为拉动的方式
在无法准确了解客户需要时，“对客户需求的假设”将拉动产品及其他功能特性的研发工作。
使用黏着式增长引擎的公司非常在意客户保有率，因为客户是企业的持续利润源。
具有病毒式增长特质的产品或服务的认知度，依靠客户和潜在客户之间的快速传播
病毒式引擎依靠反馈循环提供动力。其中最为重要的衡量指标被称为“病毒系数”，是指每个注册客户会带来的新客户的数量。
值得注意的是，增长引擎对于任何一个新创企业而言都并非一成不变的。
“小步快跑，脚踏实地”是新创企业成为自适应组织的关键。也是精益创业型企业能够持续增长与发展的核心要义。
五个为什么”能令新创企业中的人们接近问题的核心本质，并更快更准确地学习。“五个为什么”的核心是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来
1. 为什么日营收会下降近一半？（因为很多进店顾客看完菜单后便离开了。）
2. 为什么他们会离开？（因为在等待点餐的过程中，他们感觉价格偏高。）
3. 为什么他们会感觉价格偏高？（因为收银员无暇照顾到等待中的客人并进行菜品的推介。）
4. 为什么收银员无暇照顾到后面的客人？（或许是收银员的服务比较低效。）
5. 为什么收银员的服务比较低效？（店内缺乏规范的收银服务标准。）
要注意再使用“五个为什么”工具提问和回答时，同样要遵循“论事不论人”的原则，以免将原因分析演变为针对相关岗位人员的批斗。
这些特征分别是：稀少但稳定的资源、开发业务的独立权、与绩效挂钩的个人利益。
精益的新创企业需要的资本总量并不大，但是这些资本必须保持在安全稳定的水平。
对于所有企业而言，通过建立创新沙盒帮助上级组织依据数据和事实进行判断与选择，都应当融入到创新的文化管理中
企业需要为创新者的职业发展提供友好的政策环境
纯粹的创新者作为勇于挑战现状的人，需要持续地站在现状之外进行分析建言（解释：通过口头或文章提出的有益的意见
唯有通过“管理组合拳”才能真正赢得这样的一场变革
杜绝浪费”是精益管理的核心思想。
至少每个人都会坚持必须把所有假设清楚地表达出来，并且对其严格测试。