读书笔记：《周鸿祎：我的互联网方法论》

1、  保持学习的心态

一定不能以一种藐视的态度看待新生事物，它可能满身缺点；但它从细节入手，从不起眼的地方出发，不断纠正自己的缺点，不断地完善。当你注意到它的时候，你已经无法抵挡它的颠覆性力量了。诺基亚在iPhone刚出来的时候，讥笑苹果，但结果。。。

看趋势，你得在它还没起来的时候就能看到，eg 当初的电子商务，虽然只有不到20%的市场。没有人能打败趋势，要顺势而为。

保持学习的心态，向用户学习，向竞争对手学习。

 

2、360的成功之道
         360安全卫士解决了泛滥的流氓软件问题，查杀流氓软件无利可图，他们也无视这个市场；但是用户有这个需求，而且我们在这个点上非常专注，于是迅速在中国赢得了上亿用户，推出360免费杀毒，得到了随后的两亿用户。但360的收入不是靠杀毒，而是靠浏览器业务平台。

    360核心理念：只要是基本的服务就应该该是免费的。

路是慢慢摸出来的：刚开始做360安全卫士的时候，没有商业动机，没有想到怎样挣钱，更没有想到未来要做免费杀毒，也没有想到要做浏览器，做搜索。

    如果当初我们野心勃勃地说要进安全领域，要做杀毒软件，而杀毒软件人家做了 20 年，你不可能在两个月做完，你可能要做 5 年，弄一个很庞大的系统，那么可能到现在360杀毒软件还没有发布。

         拥抱变化：当时我们的投资人很生气，在董事会上跟我吵架，激烈地反对我做免费杀毒，认为这是自绝后路；因为360当时的收入主要来自在360上代售其它杀毒软件。主动自宫，虽然未必成功，但最起码刀还在你手里；如果你不拥抱变化，抱缺守残，那结果只有一个——被别人拿刀革自己的命，最后肯定不成功。如果为了收入和业务，你损害了用户的价值，用户跑掉了，你有再多的收入都会崩溃。

        

3、传统与互联网的区别在哪里？

在互联网时代，卖点这个观念已经过时了，因为消费者学精了，他们更愿意相信自己的朋友，而不是相信商家的吹嘘。

用户不是买完东西就跟你结束了关系，相反，用户买了你的产品，用你的产品，这时候，用户体验之旅才真正开始。你的产品不能形成用户强烈的认知和感知，这种广告营销就是假的，是无效的。在不能做到面面俱到的时候，在一个点上让用户感觉到绝对棒环。

原来用户的转移成本很高，比如买了电视，不可能随便把它丢到垃圾堆里，所以有时候产品不完美，用户也能接受；但是今天用户转移成本很低，点几下鼠标的事。

向互联网转型：一定要延长自己价值链，eg：乐视。怎么转：（1）容忍失败，鼓励创新；把创新从神坛上拉下来，从一些细微点上进行持续创新，这样反而更有效。（2）通过合作培育突变的基因，短时间内获取不具备的能力，否则，靠自己的摸索，像自然界中漫长的进化；eg：跟互联网公司合作。

 

4、硬件的互联网化

分为以下“四化”：第一是商业模式互联网化，但硬件价格降低，向零利润方向发展，至少在美国这样的互联网发达国家已经成为趋势。第二是产品体验互联网化，与硬件厂商相比，互联网公司能更好地把握用户对产品体验的需求。第三是市场推广的互联网化，以前是广告，进入互联网时代，产品的推广要基于好的产品体验，依靠口碑进行推广传播。第四是产品销售的互联网化，电子商务。

 

5、用户体验

         聚焦在用户身上：

放弃在概念上的论证，放弃在平台上的规划，放弃所谓大战略，放弃下很大一盘棋的想法，聚焦在用户身上。有时候企业做了一些自己觉得很不起眼的创新，但是给用户带来了一种新的感觉，一种冲击。一旦打动用户，这个小小的创新，有时候我称之为微创新，实际上一点都不“微”，可能会成为占领市场的巨大力量。

技术人员想的是：我要用怎样的技术去教育用户，让用户感觉我的产品怎样牛，技术怎样高。但用户选择产品的时候，往往这样想：这个东西到底好用不好用？到底能不能解决我的问题。价值标准永远应该是能不能做出对用户有价值的产品。

体验：

超出预期的体验，才是真正的客户体验。超出用户的期望，才能获得更高的用户满意度。超出预期的才叫用户体验：体验要像拿针刺一下，或者踢一脚，让你印象深刻，才会形成一种口碑。

娱乐业是最靠体验的，我们在日常生活中买一瓶水，你喝了没有体验，虽然能解渴，但没有超出预期。花70元看一场电影，在拉斯韦加斯看一场秀，你得到了什么？什么都没买到，买到的是一个标准体验。

海底捞成功在：提供了很多别的店不提供的服务，比如给你擦眼镜，给你擦鞋，饭前免费嗑瓜子，饭后免费吃西瓜。有的厂商就把电池一起给你送到，你一装即可。这些东西重要吗？对厂商来说，可能都不重要。但是从用户的角度讲，这很重要。怎样让用户很爽，从头爽到尾，这就是娱乐业的精神。你请朋友吃饭，花了2 000块钱，但餐巾纸却要两块钱一包，你也会感觉非常不好。

亚马逊的“飞轮”：对于贝佐斯来说，亚马逊孜孜以求的卓越的客户体验，已经构成了壁垒。看起来，它更像一家基础设施公司，只要有销售行为，它就可以凭借自己卓越的客户体验无处不在。资回报率一直无法提高，然而它的客户群体却一直保持增长，且忠诚度高，帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。

但用户体验最基础的是用户需求：如果脱离了用户需求，产品设计再漂亮，想法再精妙，都无法和用户产生共鸣。你的产品第一版界面可以不漂亮，设计上可以有瑕疵，功能可以很简陋，这些都不成为用户拒绝产品的理由。用户拒绝产品的唯一理由是跟你无法共鸣，看了半天不知道它有什么用。很简单，用户在购买商品的时候是十分不理性的；但是绝大多数用户都会问一个简单问题，我用这件产品解决什么问题。如果是弱需求，产品将来推广起来非常难；如果是强需求，是用户拦不住的需求，这个需求就会很容易成功。

 

6、获取大量用户是关键

商业模式至少包含了四方面内容：产品模式：用户的强烈需求，eg：YY剑指游戏聊天，UC剑指低流量；用户模式；推广模式：如果不推广，人家一模仿一捆绑，你多年的心血就算白费；最后才是收入模式。

收入模式不外乎：电子商务，广告，增值服务。而这些收入模式，都得通过免费来汇聚庞大的用户群，eg：网游的付费率很低，但用户群庞大，即用户很多，客户很少，如果用户少了，客户也基本上没了。互联网行业的规律——得民心者得天下：不要着急赚钱，谷歌、微博、360杀毒开始的好几年里都没想到怎么赚钱，淘宝免费开店是为了战胜ebay，当没想到怎么去赚钱，就觉得免费可能是比较容易吸引用户的方式。只要用户支持你，你就不用担心你的公司会死掉，以给用户提供满意服务为宗旨，eg：360安全卫士一开始做查杀流氓软件，得罪了很多人。

 

7、好的互联网产品

         企业做到一定规模，做战略规划的时候，一定得具体到产品。战略不能待在云端，一定要落地，具体到怎么解决用户的问题。这是非常重要的产品观。究竟什么是好的产品？怎么做好的产品？在这里有一个衡量标准，就是让用户离不开你。互联网时代，如果产品真的很好，口碑就会飞快传播，市场格局会加速从量变到质变。

         好的互联网产品总结起来都有两个特性：第一，它要能在一个点上打动用户；第二，它一定是在持续改进、持续运营。不断地进行微创新。

在一个点上打动用户，即聚焦：做产品一定要做减法，一定要找对一个点，在这一个点上做到极致，否则你什么功能都做，最后什么功能都不突出。另一方面，人们喜欢“简单”好用的产品。

当年百度的市场份额能获得这么多，真的是搜索技术比谷歌做得好？不是，是因为百度有MP3搜索，正是这样一个简单的点，打动了越来越多的小白用户，才有了今天的百度。

QQ文件传输速度比MSN（微软的即时通信软件）快，这就打动了用户的心。这一点小小的创新，让QQ不再只是一个聊天娱乐工具，而是变成了一个高效的办公工具，一下子就把很多坐办公室的人变成了QQ的用户。

持续改进、持续运营：一方面，用户的选择是最高明的，需针对用户的反馈和变化，对产品进行调整，一旦有一个地方给他们造成极大的不方便，导致了糟糕的体验，那他们也会毫不犹豫地抛弃它。另一方面，如果你简单做出一个，就拿到市场上试验，即使错了，你也能快速调整，调整的成本也比较低；否则你可能会花很大成本进行调整，甚至无法调整，导致重大失败。在技术开发方面采用小步快跑、循序渐进、不断试错的思路，集小胜为大胜，通过点点滴滴的进展，反而超过大公司。

Eg：谷歌所有的产品，可能每几个月、每几个星期，甚至每几天都会有小的改变，这就是互联网的思路。你的产品一定是让人去用的，用户每天用，就会有很多反馈，你就不断吸收反馈。微软如果还拿这种几年磨一剑的思路做软件，而不是用运营的思路，就是缘木求鱼，等于没有遵循互联网产品的规则，那么产品自然不会成。

 

8、产品经理

         产品经理要有“柔性的头脑”和“坚强的腿脚”，要接触用户，在第一线才能保持手感和接地气。一个好的产品经理，要对产品的结果负责，心要粗糙一点，要迟钝一点，不要管别人怎么说，要能够经受这种失败，因为好的产品，是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位，要不断地一点一滴地去改进。产品最终要获得商业上的成功，它再是艺术品，也要获得大众的认同。所以，我们需要做很多跟大众沟通、跟传统市场抗争、跟竞争对手竞争的事。

         周鸿祎：今天在360，可能我是最容易进入普通用户模式的人。我经常刷微博看用户是怎么骂我们的。你如果认为这些用户真傻，真无知，好吧，那我敢打赌，你永远不会做出拥有上亿用户的产品来。做产品必定是个痛苦的过程。用户永远是对的，我们不能对用户发脾气。用户面前，自尊没用。当你做出真正的好产品的时候，当你成功的时候，行业里就会尊重你。在行业里面，做出点成绩，你可以骄傲一点，但面对用户，你永远要放下身段，倾听用户的需求，甚至倾听用户的羞辱。我们都是这么走过来的。

 

9、创新

         创新有三种形式：发明；商业模式上创新：做便宜甚至免费；体验上创新：做的易用。发明很难；很多都是后俩种获得成功，因为人的本性里就有贪便宜和懒惰。

创新与文化的宽容：我们现在判断企业，乃至判断一个人的标准，还是成王败寇。我们每个人都愿意聆听成功者的声音，是因为很害怕自己会失败，我们对失败在文化上并不是特别宽容。创新一定意味着失败率特别高，失败是必然的，成功是偶然，到处存在这种无形的压力，这会让很多人不愿意去做真正的创新。对少数派的不宽容，对从众心理的需求，也会有意无意地压制创新；如果你干的是人人都能看明白的事，你就会被认为是靠谱，有前途。但大家都觉得有前途的事情，往往没有前途。法律从来不保护商业模式，法律只保护知识产权，只保护商标。如果这种价值观能够有所改变，我相信中国优秀的年轻人肯定是很多的。今天中国内地的互联网基本上还是70后的人唱主角，10年前是我们这些人。如果没有对失败的宽容，那这土壤就很难支持创新，再好的种子落到这片土壤上，也长不出乔布斯来。创新成功的故事背后有100个不成功的例子，所以中国如果需要真正的创新，价值观是最重要的。

硅谷创业者的启示：（1）很注重与众不同，各种奇怪想法；（2）产品经理精神，目标聚焦在产品上，概念都是正确的废话。（3）颠覆精神，小伙子，十八九岁，那劲头感觉他就能改变世界，他就能干掉今天的某家大公司。中国互联网是不一样的，创业者缺少一种胆量，缺少一种挑战的气魄。大家谈起来，都是在琢磨着怎么跟在大公司屁股后面分点钱，要么就是想着怎么绕道躲着走。除此之外，我觉得中国互联网创业者一是创新度不够。脑子里的想法，做出来的东西，没有那种与众不同的感觉，同质化严重。二是深度不够。我们做事，不由自主就往宽里想，好像什么都能干。中国互联网创业者太害怕失败了，所以喜欢随大溜来寻找安全感。

         中国的互联网创业环境跟硅谷相比，从投资环境来说，现在已经不缺风投了，也不缺天使，创业者本身在挑战的勇气，勇于颠覆、与众不同的创新方面，跟硅谷确实还有很大的差距。

   

10、小公司如何战胜大公司

         大型企业实力雄厚，资源丰富，在研发中总是处于领先地位。小型创业公司之所以能够获得成功，就是它们正在做一些成熟企业认为不值得去做的事，会由于进入的是新兴的、迅速发展的市场，反倒可以获得巨大的价值。小公司如果按照大公司的节拍跳舞就死定了。

    大公司也一样。如果丧失了一个市场机会，别的公司通过颠覆式创新占据了市场主流，那么大公司即使投入再多的资金、资源，试图力挽狂浪多半是没用的。eg：ARM用低耗战胜了Intel。

         颠覆的力量来自于侧翼和聚焦：无论是俞永福做UC，胡泽民做91，还是我在做360，能够发展到今天，是因为行业的巨头看不清、看不懂，给了我们三五年成长的时间。不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力，而不是平台力。做得简单也好，做得便宜也好，最重要的是极致。如果你心里想着要颠覆巨头，第一一定不要大声说出来，第二一定要打侧翼战。但是，更多的时间应该跟普通用户泡在一起，琢磨他们有什么感性的需求，有什么问题没有得到解决，有限的力量聚焦在侧翼的单点上。

   

11、乔布斯与苹果的成功

         乔布斯的战略不是大跨步的战略，而是一步一步地走，从ipod到iPhone。当你进入一个未知领域，刚开始一定是摸着石头过河，什么都是未知，你得凭着自己的经验和直觉去把握每一步。对于苹果来说，这种直觉和经验就是做1亿部iPod所积累的经验， 商业历史上的颠覆式革命都是从一个小点开始，大概要持续5~10年，不会立即发生，所以就容易被忽视，甚至连颠覆者本人也未必能意识到自己是否做的是颠覆式创新。

    苹果在核心技术上全面采用了拿来主义的策略，但正是因为乔布斯不是搞技术的，所以在他眼里技术不是产品的根本。

   

12、免费

    互联网精神free：免费；自在、便利；自由，放开了去想去创新。

    当一种互联网软件以趋近于零的生产成本和同样趋近于零的流通成本抵达海量用户的时候，它的价格自然也可以趋近与零。以这种免费服务汇聚了巨大的用户量之后，总有办法在海量用户基础上构建一种新的商业模式。

 

13、公司与团队管理

         铁打的营盘：创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行。

         如何建立优秀的团队：第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起，eg.360给员工持很多股份。第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来，eg. 360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。

         扁平化与小而美：扁平化就是减少行政层级，把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层，最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队，按项目或业务分类等进行划分，人员灵活组合，项目启动快，能对市场和用户的需求做出快速反应。在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人，在公司里培养出真正更多的小首席执行官，培养出更多的产品和业务负责人。