中国企业为什么需要ITIL(ITIL在中国)?
现在的CIO们发愁的已经不再是如何为公司搭建一个系统，购买几台Server, 开发几个应用；而是许许多多的服务器，各种各样的应用，无数个系统，既独立又关联，纷繁复杂交织在一起；更要命的是，公司的业务需求不断地变化，新的要求不断涌现，原有的系统应用很快就不能满足需求，甚至被迫彻底改头换面。CIO们发现他们辛辛苦苦刚建立起来的企业IT构架甚至没完成热身就变成企业业务发展的障碍了。于是建设了就废弃了。这就是成长型的企业、快速发展的企业所面对的IT难题。
大的公司，IT自然复杂，可能有客户服务系统、内部办公系统、销售业绩管理系统、订单系统、人事管理系统、财务系统、计费系统、增值业务系统等等。这些系统可能是先后开发或正在开发或计划开发中，他们独立设计独立运作，并且互相有牵连，可能是数据共享，可能是某些依存关系。而且，每个系统随着业务的发展都可能需要进行相应的改动，正所谓牵一发而动全身。小公司IT其实也不简单，可能更加头痛，因为每个系统在启动之初的考虑就可能不周详，建设过程也不规范。就更不用说各个系统之间的协调整合规划和发展了。当一环出了问题的时候，可能就是多个系统的集体崩溃。
这是对我们现在的和未来的CIO的巨大挑战。无数的机器、无数的系统建立了，冰冷地在那里挥舞着铁杖铜刀；而企业的业务在飞速地发展，需求在不断变化；如果这些机器与系统赶不上业务的需求，就只能变成一团散沙，甚至一团废物。企业白花花的银子打了水漂，前方在冲锋陷阵而后方无法供给；CIO们也由高高在上的功臣变成了垂头丧气的罪人。
武侠小说中的令狐冲，因为体内六股真气的互相冲撞而苦不堪言，我们越来越多的企业也正面临着同样的困苦，不是没有真气，正如设备；不是没有武功，正如系统。缺乏的是一套能够健康地伴随企业发展的IT系统的规划、构架、实施和运营的标准和方法。
越来越多的CIO们已经意识到这个问题，越来越多的企业也开始探讨这个问题。什么让企业处变不惊？什么能让企业随需而动？
答案就在ITIL。ITIL结合流程、人员和技术三大要素，为企业的IT建设提供一套从计划、研发、实施到运行维护的最佳实践框架。它帮助企业实现对众多系统的全面、集中、有效的监控和管理，实现高效性、实用性、可扩展性；规范IT服务管理流程，提高工作效率，保障业务系统平稳、健康运行，实实在在提高IT服务质量。IT不再是企业业务发展的制约、绊脚石，而且也不仅仅是业务发展的支持，而将成为业务发展的驱动。
ITIL将 IT服务管理归纳为十个核心流程和一项管理职能。这十个核心流程分别是服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理、配置管理、变更管理、发布管理、事件管理、问题管理，一项管理职能是服务台。后来CCTA将它们合编成《服务支持》(《Service Support》)和《服务提供》(《Service Delivery》)两本书。
ITIL巨头之争
ITIL的推出就如同秦始皇统一度量衡，它统一了IT服务标准。自20世纪80年代中诞生以来，ITIL作为IT服务管理国际标准得到了全球几乎所有IT巨头的全力支持和不断追捧。
ITIL是一套理论框架，而企业需要的是可操作的具体方法。如具体的制度、流程、员工的岗位手册、职位描述、管理工具等等。因此在ITIL具体实践时，需要有一套良好的方法论来弥补理论与实践之间的差距。HP、IBM、CA、BMC等公司都已经基于ITIL标准推出了自己的实施方法论和软件工具。 在ITIL这套公共框架的基础上，各家公司各显其才，创造出了各自的实践模型方法论和解决方案产品。
在实践模型方法论上，两大巨头各有所长：惠普HP拥有广为人知的ITSM(IT Service Management Reference Model)，而IBM则拥有历史悠久的ITPM(IT Process Model)。此外，冠群CA的“管理按需计算”和BMC软件的业务服务管理BSM(Business Services Management)也争奇斗艳。不仅如此，甚至连微软也推出了它基于ITIL的管理运营框架(Management Operations Framework)。
而在解决方法和产品工具上，HP有SeviceDesk和Openview的集成；IBM有Tivoli；CA有ServiceDesk和UniCenter；BMC有Remedy；Peregrine Systems有SeviceDesk和曾经拥有Remedy。
论历史，IBM的ITPM甚至先于ITIL。蓝色巨人IBM在70年代晚期就开发出了ITPM，后来又于80年代初期将其系统管理原理总结发表为“黄皮书”－“信息系统管理系统”(A Management System for Information Systems)。而那时，ITIL还在十月怀胎阶段。ITPM连同这黄皮书一起都成为当时ITIL开发的重要参考。
然而，ITIL诞生后迅速在全球获得了推广，而ITPM在市场上则一直没有太大起色。随着ITIL成为业界公认的标准，IBM只能想尽办法将和ITIL“套近乎”，从将ITIL框架整合入ITPM，到推出IRM(IT Resoures Management)，再到Tivoli软件或多或少实现了ITIL的部分功能。但始终仍然缺乏一个能够完全实现流程整合的集成化服务管理解决方案。
随着IT服务管理巨头之一Peregrine Systems将其最大竞争对手Remedy收归旗下，2001年IBM与Peregine开始合作，并于2002年4月，共同宣布了策略联盟协议(Strategic Alliance Agreement)。希望籍此一致对外，化干戈为玉帛，强强联手，由竞争对手变成合作伙伴，努力打下IT服务管理业的一壁江山。
然而，甚至尘埃尚未落定，业界便惊爆Peregrine的假账丑闻。2002年8月，Peregrine因深陷财务危机不得不申请破产保护！2002年11月BMC软件正式对外宣布将Peregrine旗下的Remedy收归囊中。
IBM与Peregrine的联盟终归功亏一篑。
Peregrine经过三年的疯狂扩张，包括吞并它的最大对手——Remedy，在2001年迅速地成长为整个SeviceDesk领域的领袖。但是好景不长，2002年5月受累于前五大会计师行之一安达信的破产而被爆假账丑闻，随后Peregrine被纳斯达克市场除牌。由于财务状况的不稳定和市场信誉的下跌，它遭受了沉重打击，以至于不得不放弃一些不属于技术基础设施管理的核心产品，以及刚并购来的Remedy。时至今日，Peregrine已经元气大伤。
Peregrine产品的传统强项在于它的强大功能，但是竞争对手的强项(例如通用的架构、简化的价格)正是Peregrine的弱点。由于现在的经济环境要求客户审慎地评估企业的解决方案开支，所以他们面临的挑战更为艰巨。而且Peregrine还面临着在架构投资和功能投资的重整，它正在失去市场中的领导地位。
BMC软件2002年通过对Remedy解决方案的收购为其服务和基础设施管理产品添加了一个关键的组件。事实上，Remedy一直在Service Desk市场中处于领先地位。被Peregrine收购后，尽管Peregrine的财务状况一直很不稳定，但是Remedy的客户群一直保持着稳定的增长。所以，BMC不惜斥巨资并购Remedy。2003年4月BMC软件宣布其业务服务管理BSM做为全球的一项全新战略进行推广。目前，BMC软件公司已将BSM战略贯彻到其三个核心组件中：服务影响管理、IT 服务与应用管理以及IT运营与基础设施管理。
未来BMC将仍然面临着一些挑战，其中最紧迫的就是如何将Remedy解决方案所提供的服务流程和基于BMC的核心功能产品的基础设施管理流程无缝地结合在一起。
相比IBM而言，另一IT巨头HP在ITSM之道上似乎更加稳健。从ITIL酝酿之初，便积极参与ITIL的开发和规划。从忠实拥护ITIL,到开发出ITIL的HP ITSM模型，再到今天为客户提供ITSM的培训、认证、咨询、规划、实施的全面服务，在众多的同行企业中脱颖而出。
2004年5月，HP成功并购美国的Manage One和欧洲的CEC。这是两家专注于ITIL咨询与培训的的权威公司。2004年7月，HP又对外宣布计划收购ProActive Services Pty公司。这又是一家重要的ITSM培训咨询公司，总部位于澳大利亚。毫无疑问，这些都将进一步增强和巩固HP在ITIL标准和ITSM的领导地位。而且HP正通过这些并购为其欧美亚太版图的拓展打下坚实的基础。事实上，HP ITSM已经应用于全球10000多家各行各业的龙头用户。按照HP的说法是“在融入ProActive Services的技能和知识之后，HP拥有了业界最大、经验最丰富ITSM团队”，“HP成为唯一能够提供更广泛服务的厂商”。
概念之战？
ITIL这块市场上，近几年来概念仗也似乎愈来愈炙手可热，颇有些百花齐放，万象争鸣的味道。从IBM的“随需应变”、HP的“动成长企业”到BMC的“业务服务管理”，再到CA的“管理按需计算”，各种新概念新思想层出不穷。
IBM提出的随需应变的电子商务为企业提供的是“随需应变”的计算能力和“随需应变”的操作环境，它是IBM在硬件、软件、服务方面的一个大方向，广泛概括了IBM希望引导企业走向的前景。
而HP惠普的“动成长企业”似乎专为ITSM打造。它非常切合中国企业的现状——在经济高速成长背景下的快速发展带来了不断的成长性需求；而HP的ITSM就是为企业的动成长提供动力。这一定位可谓清晰明确。 基于动成长企业战略的管理软件、服务和解决方案能够动态地连接业务与IT，实现IT与业务的最佳同步，使企业不断以创新追求成长。
从中，我们可以看出领导IT潮流的巨头们已经深刻地意识到，无论采用什么样的产品技术，客户最终关注的是业务，是如何有效利用现有环境，提升业务能力和服务水平。这些IT巨头们的目光已不仅仅局限在IT的角度，而更多地是从企业战略发展的角度来引领IT的发展；它们强调管理，强调如何将企业的IT与业务有效地结合。也就难怪ITIL成为当前的热点。
ITIL带来了什么？
ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。它被喻为“以20%的投入获得80%的收益”。
据报道，美国的宝洁公司从1997年开始采用ITIL IT服务管理方法体系，在随后的四年中节省了超过5亿美元的IT预算，其运作费用降低了6％～8％，与此同时技术人员的人数减少了15％～20％。大量的成功实践表明实施IT服务管理可以将企业IT部门的运营效率提高25-300%。加特纳(Gartner)和国际数据集团(IDC)等世界权威研究机构的调查研究也表明，通过在IT部门实施最佳服务管理实践，可以将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少79%，每年可以为每个终端用户平均节约800美元的成本，同时将每项新服务推出的时间缩短一半。
实施ITIL后企业可以获得的利益主要包括:
● 减少重复工作和冗余工作，有效利用人力资源。
● 提高IT员工的专业素质，提高员工的服务能力和工作效率。
● 规范IT部门的服务水平，规范工作流程，降低由人事变动导致的风险。
● 提高IT服务的可用性、可靠性和安全性，为业务用户提供高质量的服务。
● 有效控制IT部门的开支，降低IT运营成本，减少运营风险。
● 总体上提高企业IT投资的回报，给企业带来巨大的经济价值，提升企业的综合竞争力。
“今天，客户需要什么？毫无疑义，是业务的灵活性和弹性能力。HP帮助客户把企业业务与IT架构紧密联系起来，用一套经济有效、稳定、灵活的技术架构做支撑，利用ITSM行业标准，有效降低它的复杂性，优化企业资产，其中包括设备和人力资源，从而提高工作效率，更有效地与客户进行沟通，使企业拥有更强劲的市场竞争力。” HP全球副总裁Brian Brouillette如此解释HP ITSM服务的目标与价值。 据惠普对外公布数据，惠普与康柏的合并中节省了10亿美元基础设施成本，其中的三分之一的贡献就来自于ITSM的应用。
正所谓“世界上没有纯粹的IT项目，只有为业务服务的IT项目”。 过去，企业CIO们关心的是如何降低IT系统的成本和风险，但今天CIO们必须考虑如何让IT系统具备足够的灵活性适应性以应对快速变化的业务需求。传统的IT管理模式受到了巨大的挑战。“以服务的形式提供业务所需的IT资源”成为必然，IT服务管理成为必然，ITIL成为必然。
ITIL在中国
据赛迪顾问数据显示：2004年上半年，中国IT服务市场实现销售额295.9亿元，同比增长44.3%；而在去年，中国IT服务产业规模就已达544亿元，年增长率达26.7%，其增长速度远远高于中国GDP的增长速度，而且明显高于中国硬件和软件市场的增长速度；到2008年，IT服务市场有望达到1706亿元的规模。 而其中，IT服务管理是专业服务市场中增长最快的细分市场。
尽管ITIL在国际上已广为人知，但在中国而言，仍然是个新鲜词。与国外特别是欧洲和北美地区如火如荼的发展状况相比，IT服务管理在我国还处于发展初期。目前，国内IT服务管理的市场基本还仅限于金融和电信等行业的高端企业。但是，正如国家信息化测评中心副主任胡建生所指出，我国每年有几千亿的信息化投资急需有效管理，需要ITSM帮助中国企业建设“有效益的信息化”。业内普遍认为，随着国内企业IT应用水平的提高，中国的IT服务管理市场将在未来三五年内成熟。
2004年5月业界公认的ITIL权威专家Malcolm Fry前来中国布道，表达了同样的热切：世界上的主流IT资源管理解决方案提供商拥有两大优势：一方面利用ITIL标准来开发或者销售产品; 一方面通过运用ITIL标准使内部运作变得更高效。相对而言，中国企业在这两方面都较少作为。Malcolm说，“五六年前，欧洲很多大公司和政府部门选购产品，就要求必须符合ITIL标准。”
如果说，全世界的麦当劳，提供着外观和口味相同的汉堡、薯条，这靠的是工艺手册。那么，ITIL就是IT服务的标准手册。 依据这个标准手册提供的产品与服务，将是市场认可、客户满意的。
然而，这一切又谈何容易。在中国现在，国内广大企业对基本的IT服务管理理念尚缺乏基本的了解和认识。很多企业甚至不知道有IT服务管理这回事，更加不能理解IT服务管理的含义和价值，所以就更谈不上要不要实施ITSM。加之某些误导，有些给客户实施的仅仅是传统的系统管理并没有进行IT服务管理最核心的IT管理流程重组，却误导企业为IT服务管理，令企业对IT服务管理进行了错误的认知和评估。再有，国内的成功案例少，缺少“现身说法”，企业对实施IT服务管理信心不足。
此外，一旦实施ITIL建设，企业要付出的不仅仅是ITIL的建设资金，还有时间、人员、管理等多方面的大量资源。实现整个ITIL规范需要很长的时间，大多情况下我们看到的都只是部分的实践。好的在于，ITIL是一服务管理规范框架，客户可以根据自己的能力定义自己所要求的不同服务性能水平。也就是可以采用持续的过程改进战略逐步实现这些过程。
itSMF首席执行官Aidan Lawes这样说，“我已经做了30年的技术工作，这一经历使我深深地认识到，业务与IT的成功整合绝非易事”。同时，他又说，“IT不仅仅是服务于企业，更重要的是，IT将驱动业务的发展，这就是ITSM的最高境界—BITA(Business & IT Align-ments)，即业务与IT的融合。”我想，这也是我们中国企业所必须面对的难题我们必须迎难而上，因为，我们生存在一个变革的时代。
ITIL里程碑
● 20世纪80年代后期 ITIL由英国计算机和电信中心CCTA(2001年4月并入英国政
府商务办公室OGC)提出，在英国开始应用。
● 1991年 以推广ITIL为目的的非盈利性组织IT服务管理国际论坛itSMF(IT Ser-
vice Management Forum) 在英国成立，它是世界最大的IT服务管理用户组织国际上，也是唯一被认可的IT服务管理行业组织。
● 20世纪90年代初期 ITIL被引入欧洲其他国家，成为了事实上的欧洲IT服务管理
标准。
● 20世纪90年代后期 ITIL被引入美国、南非和澳大利亚等国。
● 2001年 英国标准化协会BSI在itSMF上正式发布以ITIL为核心的IT服务管理英
国国家标准BS15000。
● 21世纪初 ITIL开始进入中国。
● 2002年 中国政府成立首家IT服务管理专业委员会：中国信息化推进联盟－IT服
务专业委员会。
● 2004年2月，在惠普HP的倡导下，itSMF在中国成立了分会：itSMF中国分会。