【04 整体管理（指导思想）】【理解版】

十大管理学习思路

• 按照顺序熟练背诵每个管理的所有过程，且能用自己的话描述出来（大白话，非理论）
• 每个过程至少掌握一个工具或方法
• 每个管理有什么问题（出现的问题）
• 与其他过程的联系

项目整体管理

全局性、综合性管理（指导）

识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。

【1】制定项目章程

项目章程是正式批准的文件。由于项目章程要授权的项目经理在项目活动中需要动用组织的资源，所以项目经理任何时候都应该在规划开发之前被委派。

项目章程是由组织实施组织外部签发的

项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。

项目章程由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或组织指导委员会。项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。

项目章程的内容

• 项目目的或批准项目的原因
• 可测量的项目目标和相关成功标准
• 项目总体要求
• 概括性的项目描述
• 项目主要风险
• 总体里程碑进度计划
• 总体预算
• 项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目的结束）
• 委派的项目经理及其职责和职权
• 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名与职权

制定项目章程的依据

协议（定义启动项的初衷）、项目工作说明书（产品或服务的文字说明）、商业论证（项目是否值得投资）、事业环境因素、组织过程资产

工作说明书指明如下事项之一（业务需求、产品范围说明书、战略计划）
业务需求：组织的业务需求可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准
产品范围说明书：项目创造的产品或服务要求与特征的文件
战略计划：所有项目都应支持组织的战略目标

引导技术

引导技术可以用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

事业环境因素

• 组织或公司的文化与组成结构
• 政府或行业标准（管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）
• 基础设施（现有软件与硬件基础设施）
• 现有的人力资源（技能、专业与知识；设计、开发、法律、合同发包与采购）
• 人事管理（雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）
• 公司工作核准制度
• 市场环境
• 项目干系人承受能力
• 商业数据库（标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）
• 项目信息管理系统

组织资产过程

组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表，风险数据和实现价值数据（以前公司实施过的项目的相关文件）

分类：
组织进行工作的过程与程序
组织整体信息存储检索知识库

事业环境因素与组织过程资产的区别

• 凡是可以裁剪的、可以选择的都是组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素
• 凡是带系统的一般为事业环境因素（工作授权系统、项目管理信息系统）
• 凡是带程序的一般为组织过程资产（财务控制程序、变更控制程序、风险控制程序）

财务方面的考虑是项目选择过程中的重要考虑因素（净现值分析、投资收益分析、投资回收率分析）

项目启动会议

项目的开始，一般由项目经理负责组织和召开。项目启动会议召开目的：使项目主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景、以及各自的职责与权限

项目目标

项目目标应分解到相关岗位；项目目标应该是可以测量的；项目目标就是所能交付的成果或服务的期望效果

项目目标是一个多目标系统，各目标在不同阶段要给予重视（错误）
包括成果目标和约束目标（管理性目标）成果目标和约束目标之间经常发生矛盾，甚至冲突（成本目标与质量目标就是冲突的，不能想着成本低质量又很高的产品）

制定一些目标来衡量项目管理的优劣或效率的时候，或将其作为激励项目成员的手段，要注意以下几点

• 将成果目标与约束目标区分开来
• 将目的和手段区分开来
• 不定制无法量化或无法实现的目标
• 不转移项目管理人员的努力方向

【2】制定项目管理计划

一个项目管理计划包括
项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划；项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部结果

项目管理计划 9

项目管理计划确定了执行、监控、控制和结束项目的方式与方法。项目管理计划是其他各子计划的依据和基础，它从整体上指导项目的有序进行。

项目管理计划与各子计划互为输入。

在初次制定项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明确，因此项目经理只需要从宏观上把握项目的主题管理思路。切记不能理想化期望管理计划一步到位。

制定项目管理计划过程将确定、协调和综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。

项目管理计划的内容

• 项目管理团队选择的各个项目管理过程
• 每一选定过程的实施水平
• 对实施这些过程时使用的工具和技术所做的说明
• 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果
• 为了实现目标工作执行的工作方式、方法
• 监控变更的方式、方法
• 实施配置管理的方式、方法
• 使用实验效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
• 项目干系人之间的沟通需要与技术
• 选定的项目生命周期和多个阶段项目的项目阶段
• 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策
• 对内容、范围和时间安排的关键审查

项目管理信息系统（配置、变更管理系统）

用户归纳、综合和传播项目管理程序输出的工具和技术。一般分为计划系统和控制系统。

配置管理系统和变更管理系统式项目管理信息系统的子系统。

配置管理软件工具：CVS、VSS、ClearCase

配置管理系统：提交变更建议、追踪变更建议的审查和审批制度，确定变更的批准级别，确定批准的变更方法。

变更控制系统：正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方法、方式

制定项目计划的问题（案例分析、论文）

制定项目计划的问题

• 项目计划不应由一个人制定，应有项目组参与
• 项目计划缺少相关分计划（质量计划、沟通计划）
• 制定进度计划的方法不合理,没有预留一定缓冲时间
• 项目计划缺少评审和审批环节
• 没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施
• 项目发生变更时没有即使更新项目计划
• 应识别设备到场所影响的活动，对于不受影响的活动不应推迟进行

项目编写计划工作流程（论文）

• 明确目标
• 成立初步的项目团队
• 工作准备与信息收集
• 依照模板、标准编写初步的概要项目计划
• 把上述计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化
• 项目经理负责编写项目计划
• 评审与批准项目计划
• 获得批准后项目计划就是项目的基准计划

编写计划的原则（论文）

• 目标统一管理
• 方案统一管理
• 过程统一管理
• 技术工作与管理工作的统一协调
• 计划统一管理
• 人员资源的统一管理
• 各干系人的参与、逐步精准

【3】指导与管理项目工作

指导与管理项目执行过程要求项目经理与项目团队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作

指导与管理项目还要求实施

• 批准的纠正措施：使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求
• 批准的预防措施：降低潜在的消极后果发生的可能性
• 批准的缺陷补救请求：纠正质量过程发现的产品缺陷

工作绩效数据的内容

• 表明进度绩效的状态
• 已经完成与尚未完成的可交付物
• 已经开始和已经完成计划活动
• 质量标准满足的程度
• 批准与已经开销的费用
• 对完成已经开发的计划活动的估算
• 绩效过程中的计划活动实际完成的百分比
• 吸取并已记录且转入经验教训知识库的教训
• 资源利用细节

【4】监视和控制项目过程工作

监视和控制项目工作过程——监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评测测量结果和实施过程改进的趋势。

批准和确认的变更

批准的变更：实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以确保它们得到正确的落实。
确定的变更：用数据说明变更已得到正确的落实

【5】实施整体变更控制

整体变更控制过程贯穿于项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制不可少。整体变更控制过程 包括一个负责批准或否决变更请求的变更控制委员会。

【6】结束项目或阶段

结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。结束项目包括合同收尾和管理收尾（行政收尾）

大型复杂项目

需要平衡成本和收益后决定是否建立适用于本项目的过程。（错误）
大型项目不需要平衡成本和收益，而是必须建立适合的过程。

• 可以把项目分解为一个各目标相关联的小项目，形成项目群进行管理有力的保证
• 建立统一的项目过程可以提高项目之间的协作效率
• 项目初期建立的过程，在项目进行过程中可以不断优化改进