读《日本制造》

读《日本制造》

也许是热爱，对生活接触的事情，都想加以合理的解释。

解释方便面是怎么从面粉到包装售出；

解释为什么屏幕能显示多样的色彩；

解释汽车离合与换挡的工作原理；

解释为什么有人有智齿而有人没有；

解释机械键盘不同轴体适合不同应用场景；

解释为什么要用四轴飞行器能飞上天；

其实，我是解释不了这么多的，所以经常用思考来代替上述解释；得益于自媒体飞速发展的时代，可以从很多媒体号那里知道各个方面的知识；

硬核科普的回形针，经济意识启蒙的巫师财经，冲浪拉普拉斯，不眨眼睛的所长林超，啥都能测的魏老爸，声音浑厚的思维实验室，啥都能拆的艾奥科技等等，在经济，政治，文化，科技，科学，生活方面，都又一批出色的知识分相关；在近一年的时间内，无知的我对身处的世界又多了一层认知，每一次刷新旧观念的认知，都能让我兴奋不已；

有一个系列的科普片《日本科学技术》，真的太精彩了。B站上也有是视频源，这个系列的视频真的超级下饭。题材是工厂实拍我们身边常见物品的制作过程（日版“造物小百科”），包括视频、日用品、体育器材、传统工艺品等。 The Making节目在bilibili和优酷等普通视频网站上，都约定俗成的翻译为“日本科学技术”。

上世纪工业飞速发展的日本工厂，生产能力超出了我的认知，从大学看到了工作三年，依然觉得这个系列太精彩了。

这不，最近听说了《日本制造》这本书，讲述了盛田昭夫创立，经营SONY，觉得有些小故事可以记录分享。

摘录1

当时，有的驻日美国兵把军用吉普和卡车里的汽油抽出来卖。胆大者甚至以“加仑”（ 1 加仑 ≈3.79 升）为单位，批量售卖。美军当局对此大为光火，于是在军用汽油中加入了红色染料，在路上进行突击检查。美军宪兵会把一根长玻璃管插入油箱，用手指堵住一头，汽油便从另一头吸了出来，如果汽油是红色的，那么司机就必须费口舌解释了。可这种办法也未能遏制军用汽油的黑市交易，有个机灵的日本人想出了对策——用木炭过滤掉汽油中的色素。这种工艺在当时催生出了一个“新产业”——将黑市汽油“合法化”。

摘录2

我们公司的首台晶体管收音机于 1955 年制造完成，但作为目标的“袋携”收音机，直到 1957 年才制造成功，是当时全球最小的收音机。美中不足的是，它还是比标准男式衬衣口袋要大一点，说是“袋携”，至于要多大的口袋才能收纳它，我们的对策是“闭口不谈”，但这终究是个恼人的问题。我们非常希望推销员能够在客人面前把收音机轻松地装进自己的衬衣口袋，这样的演示效果绝对棒。最后想到了一个简单的解决方案，给全体推销员定制衬衣，这种衬衣的口袋比普通的要大，刚好能容纳这款收音机。

摘录3

公司业绩稳固提升，但由于日本国内的消费者崇尚大品牌，因此我们费了很大劲儿，力图不断提升“SONY”的品牌形象。海外市场亦是如此，早在“二战”前，外国人就不太了解日本生产的高端商品，不仅如此，一旦贴上了“Made in Japan”（日本制造）的标签，就会使人产生“品质恶劣”的偏见。我在战后游历了美国和欧洲各国，发现他们对日本产品的印象就是诸如“油纸伞”“和服”“玩具”“杂货”等小商品。我们之所以采用“SONY”作为公司名，并非为了回避日企身份、冒充“洋品牌”，毕竟最终还是必须在产品上标明生产国的，但为了不被外国人误认为是粗劣产品，我们确实也不想刻意强调“日货”的身份。不得不承认，我们起初故意把出口产品上的“Made in Japan”字样印得很小，由于字体实在太小，有时美国海关会命令我们重印。

摘录4

我们不会调查消费者的需求，也不会制造迎合消费者需求的产品，而是通过制造新产品来引导他们消费，这便是我们公司的方针。因为消费者不懂技术，他们不知道哪些产品能够实现，而我们知道。所以我们并不热衷于市场调研，而是专注于研究新产品及其各种用途，然后与消费者直接交流，传达我们的意图，从而不断开拓市场。

摘录5

以创造性和团队精神为纲领，以产业化为工具，研发制造具有新价值的产品，这便是井深先生的想法。电脑始终只是机器，无法自主进行创造性的活动，因为创造性无法通过处理和分析既有信息而获得。人类的思考、不断的洞察和巨大的勇气，这些才是创造性的源泉。从创业初期，我们公司便具备这样的企业氛围，且传承至今。为了将这样的精神付诸于行动，我们构建了能够与消费者直接交流的独立销售网络。我们也在充分利用传统的分销渠道，但会把重点放在独自开拓的销量网络上，以便与零售商直接接触。这种方式能够增进我们公司与售货员之间的密切联系，从而使他们能够充分了解我们产品的价值和使用方法。我们公司市场部员工的一大职责是走访各家零售店、促进交流。此外，我们希望零售店在向顾客推销我们的产品时，也能够做到这样的密切联系和交流，因此采取了奖励机制。

摘录6

我当时虽然阅历尚浅、涉世未深，但也懂得处事应小心谨慎。在思考了接受订单后的各种结果后，我便坐到书桌旁，伏案描绘 U 形数学曲线。曲线的起始点是 5 000 台， 1 万台时处于价格曲线最低点，之后曲线开始不降反升，到了 5 万台时，其价格超过了 5 000 台时的定价，到了 10 万台时，其价格升至最高位。我心里很清楚，这样的报价违背常识，但这正是思考和演算的结果。假设我们公司接受了 10 万台的订单，就需要将生产规模扩大至两倍，如果第二年没有了这么大的订单，公司恐怕会被逼到破产的窘境。因此，如果要接受大量订单，就必须将扩产成本分摊到相应的订单中，以确保利益。这么做或许过于保守和谨慎，但却是最妥当的选择。作为新兴企业，贷款融资本来就很困难，更不应该轻易扩大规模。基于上述考虑，我认为不值得为一个大订单如此冒险。何况日本的国情也不允许企业根据订单的增减而轻易雇人或裁员。劳资双方建立的是一种长期契约关系，双方互有义务。此外，我也得有所提防， 10 万台的订单搞不好只是对方的诱饵。如果 10 万台的定价非常低，对方就会签约。然后要求我们先试着生产 1 万台，最后再以各种理由终止合同。

将心比心，我十分理解美国和其他国家的生意人在日本经商时的挫折感，日本的物流分销体系和日语都烦琐复杂。他们如今的感受，和我几十年前在美国时如出一辙。而许多在日本取得成功的外企都有一个特征——尽量不依靠既有系统。我在美国开拓市场时，也切身感受到了这种做法的必要性。我当时的心得是，需要能够将公司新技术的理念和价值直接传达给消费者的销售渠道。为了建立这种渠道，不但路漫漫其修远兮，还必须劳其筋骨、苦其心志。

摘录7

刚去美国出差那会儿，我住的是廉价酒店，不但英语蹩脚，而且囊中羞涩。因此往往在 Automat （只有自动售货机、无人提供服务的投币自助式快餐店）或自助餐馆解决吃饭问题，这样就不用和人说英语了。香川博士和我第一次同行时，我和先前一样，订廉价酒店，带他去 Automat吃饭。结果他说，这么做欠妥，生意人应该维护自己的尊严和公司的颜面，出门在外，衣食住行都应该讲究一点。他还给我一系列忠告。比如，住廉价酒店的高等房，不如住高级酒店的低等房；在高档餐厅吃饭，就能渐渐辨别出菜肴和服务的优劣，这是生意人必须具备的素养……

摘录8

不仅如此，在我们的美方担保公司眼里，日本传统的融资方式——短期借贷更是问题严重。许多日企都一直采用这种融资方式，还款期限一般为 90 天，借贷合同可以持续更新。美国律师曾对我说：“真服了你们了，靠这么多的短期借贷，居然还能把生意做这么大。要是银行哪天突然收回贷款，那你们就玩儿完了。”对此，我解释道：“银行不会这么做的，短期贷款的优势在于利息较低。”这种方式给企业带来了灵活性，根据实际需要，既可以延长贷款期限，也可以选择立即还清。银行十分关注他们所支持的企业，在首次签订借贷合同时会慎之又慎。可我们的美国伙伴认为，应该向银行索取书面承诺，保证贷款能够持续提供。我解释道，银行和企业之间拥有相互信赖的关系。他们又说：“那么就让银行方面白纸黑字地写明信赖关系。”最后，我费了九牛二虎之力，终于让他们理解了日本人的做事方式。对我们而言，这个过程也是一种学习。

摘录9

1959 年，我在东京银座开了一家 SONY 的展示店。该店的主旨是让我们的顾客和潜在顾客能够摆弄和试用我们的产品，店里的氛围自由而随意，顾客不用担心被销售员缠着不放。该店的人气渐渐高涨，其宣传效果十分显著。当时，我们公司还属于一家年轻的新兴企业，不仅在美国和欧洲，也必须在日本国内打响知名度。

摘录10

对于工作生活繁忙的人，我极力推荐进行运动，不仅利于身心，还能让头脑灵活，最重要的是能获得自信。对一个人而言，保持自信是关键。我学开飞机的经历也能证明这一点。当年，公司刚配备直升机，我第一次乘坐时，看到飞行员年纪比我还大，于是心想：万一他在驾驶时出状况，那我只能坐以待毙了。坐在后座提心吊胆却束手无策，我觉得这太荒唐。于是我申请了学员许可证，坐在副驾驶位，向飞行员学习驾驶技术，以备不时之需。不仅如此，有了学员许可证，只要持有教官执照的飞行员在一旁指导，我就能够合法地手握操纵杆，驾驶直升机。因此，我们公司聘用的飞行员都有教官执照。我并不打算独自驾驶直升机，但为了以防万一，我还是坚持更新学员许可证。我不喜欢那种无能为力的软弱状态，只有树立能够靠自己紧急着陆的自信，我才能安心地享受飞行。

摘录11

有时候，销售员对于新产品不够了解。明明没有足够的业务知识，却直接面对顾客。 SONY 面向美国市场推出便携式黑白录像机 U-matic 时，有一家批发商立即订购了 5 000 台。我当时告诉那个批发商，从市场规模来看，这个订货量太大了。在我看来，当时有意购买该产品的消费者肯定还不多。要想推销这种全新的产品，需要一个让大众了解和熟悉的过程。只有厂家和消费者对产品的“认知鸿沟”得以填平，才能打开销路。对于刚问世的高科技新产品，尤其要做好这样的铺垫。而 U-matic 刚在美国推出时，几乎没有面向广大消费者进行最基础的产品宣传和介绍，导致批发商和零售商的销售额平平。而这样的失误最终导致批发商采取了我们最不愿意看到的行动——为了清理库存而大幅降价贱卖，从而伤害了 SONY 的品牌附加值。

摘录12

如果你的员工有干劲儿、有能力、有精力，下一步就要激发他们的创造力。长期以来，其他国家的人都认为日本人只知一味模仿、不懂发明创造。但如果说日本产业界在过去 40 年里取得的成就毫无创造性，那实在过于荒谬。无论是电子工业领域的业绩，还是工业陶瓷和人造纤维等新材料，以及其他行业取得的成绩，都能明显看到，“日本制造”已经升级为“日本创造”。不仅如此，我们对生产技术和品质管理所做出的贡献，显然也属于独创范畴。模仿是人类的天性，是一种初级的学习手段。随着不断学习，自身获得成长，然后便会将自身的天赋与习得的知识有机结合，从而创造出全新的成果。人是这样，企业和产业亦是如此。我们公司的研究所所长菊池诚经常说，对孩子而言，模仿是学习的第一步。日语单词“学习”（ manabu ）的语源就是“模仿”（ manebu ）。

有时，即便有好创意、好发明，也会“赶错潮”。因此，产品企划（即研究针对某一种产品的技术投入）也需要创造力。而当优秀的产品制造出来后，接下来就需要在市场营销方面发挥创造力。换言之，只有在技术开发、产品企划和市场营销三个环节都发挥出创造力，消费者才能真正获得新科技所带来的幸福感。不仅如此，企业必须建立能够让这三方面协同作业的组织结构，才能做到行之有效，从而获得商业利益。

在 SONY ，为了让一个创意能够开花结果，最初的提案者必须具备认真负责的态度，反复对技术开发、产品企划、生产制造和市场营销的相关人员进行解释说明，并全程审视其实际结果是否符合理论预期。无论是公司内部的生产工序，还是面向市场的全新产品，都必须符合上述要求。此外，在这样的过程中，能够培养团队和其成员的主人翁精神。他们势必会明白，自己不仅仅是“企业机器”中的一部分，也是企业家本身。

摘录13

反观日本，人们普遍认为“地位越高、责任越大”。一旦居于高位之人渎职，那简直是奇耻大辱。此外，与欧美相比，日本人的社会关系圈子较为封闭，一旦丧失信用，就很难挽回。在欧美，如果一位企业高管因为失误或违规而被解雇，其往往能够去另一家公司继续高就。而在日本，这几乎是不可能的。

美企和日企之间的差异不仅是文化上的，还包括经营理念。如果问日本的企业高管“何为企业的社会责任”，得到的回答往往是“使企业获得可持续发展，确保提供就业岗位，改善员工生活”。企业创造和提高利润的目的就在于此，而并非单纯的“一切向利润看齐”。反之，美国的企业高管在面对上述提问时，几乎都会回答“首要责任是尽量赚取高利润，从而给股东分红”。他们被股东雇用，因此背负着为股东服务的责任，要想保住自己的位子，就必须讨好投资家们。

十几年前，我参观了美国中西部的一家电视机厂。其间，我建议工厂负责人引入新设备、提高生产效率。而他的回答让我无言以对——“我的奖金和整体业绩挂钩，增加投资成本会导致我的收入减少。为可能在几年后接替我位子的人修桥铺路，这种事我才不干。”在日企，员工为了企业的未来，往往会主动牺牲眼前利益。因为员工有安全感，知道自己能在公司里干很久。只有劳资双方做到“你中有我，我中有你”，才能培养出员工的忠诚心。

摘录14

战后，日本在进行司法改革时，出台了新劳动法，这使得企业几乎无法解雇员工。在企业家看来（尤其是那些较年长的老牌企业家），该法规显然是对企业决策权的干涉和侵害。但正所谓有法必依，哪怕不情愿，也不得不遵守。但塞翁失马，焉知非福，这企业家的“枷锁”，反而转变为动力和优势。企业家们在转换思维后，想出一个办法——如果能够在劳资双方之间建立类似家庭成员般的纽带关系，就能唤起日本人的民族自豪感，从而使日本摆脱苦境、走向复兴。这种精神最终使战后的日企文化和日本国民意识得以形成，美国人把这种团结性调侃为“日本株式会社”。

在SONY ，即便是研究人员，也必须进行一段时间的销售实习。如果他们闭塞在象牙塔里，就很难理解何为企业。在我看来，哪怕是技术卓越的科学家，也需要在产品销售的第一线亲身体验，从而明白自己所属的企业所面对的激烈竞争。在SONY ，刚入职的应届毕业生必须经历一个为期一个月的实习阶段——从事事务性工作的要在工厂接受训练；从事技术性工作的毕业生要在SONY 专卖店或商场专柜担任销售员。

摘录15

有人批判日本的传统劳动观念已经“落后于时代”。此外，和其他国家一样，日本年青一代的职业伦理观也有日渐淡薄的趋势。但在我看来，这并非难以回避的历史必然。事业心是人类与生俱来的本能之一，在无他人逼迫的情况下，人类照样有劳动意愿和完成某件工作的积极性。尤其当完成高难度工作时，或者自己的工作成果和任务业绩在公司里得到认同和表彰时，人人都会从心中涌出一种满足感。而欧美的企业家和高管们似乎忽视了这一点。具体来说，美国人习惯于“用劳动换取金钱”的体系，认为“不劳动者不得食，轻松愉快没饭吃”，这种理念有其积极意义。“不好好工作就会被解雇”，这样的思想在美国人心中根深蒂固。美国的父母会要求孩子做家务，否则就不给零用钱。从教育层面来看，我觉得这种做法是对的。反观大部分日本父母，往往都是给孩子无偿提供零用钱。此外，日本和美国的雇用制度也不同，日本员工即便消极怠工，也不会被随便解雇。因此企业家或高管就必须想办法激发员工的主观能动性。话虽如此，我还是认为不该把金钱作为唯一的激励手段。

人固然需要钱，但人也希望从工作中获取喜悦感和自豪感。譬如，将责任重大的工作分配给年轻员工，即便他目前还没有相应的职务头衔，但由于公司给予了他未来的憧憬，因此他势必会全力以赴。而在美国，头衔、工作内容和金钱往往是互相挂钩的激励机制，即便要让年轻人担负重任，也必须先给予其相应的高工资。在日本，工资往往随着工龄和经验的增加而增加，每年加薪是惯例。如果破例给某名员工特别高的工资，就没法一直给他每年加薪了。一旦工资不再涨，员工势必会失望。因此日企青睐这种“细水长流、逐年递增”的涨薪方式。

摘录16

我经常把美国企业的人事构造比作砖墙，把日本企业的人事构造比作石墙。在美企是先定组织，后定工作，最后招募与工作内容相适应的人才。筛选应聘人员就像挑砖块，碰到与预定工作不符之人，即太大或太小的砖头，则统统舍弃。就像砖墙一样，每块砖必须刚好符合墙面的条条框框，否则就砌不上。

而在日企，公司首先招募新人，然后思考如何让每个人都发挥相应的作用。刚入职的应届毕业生虽然受过高等教育且潜力巨大，但不谙世事、缺乏经验，就像是形状大小不一的石块。企业管理者需要对他们进行长时间的仔细观察，然后找出最好的组合方式，从而垒成石墙。换言之，管理者如同技艺娴熟的垒墙石匠，面对圆形、方形、长条形等形状各异、大小不一的石头，必须统筹管理、排列组合，从而保证每个个体都能发挥作用。此外，人会成长进步，因此管理者不能忘记“石头”有时还会变形。并且，随着业务内容的变化，有时还需要替换“墙里的石头”。我并不想过于纠结这个“砖墙和石墙”的比喻，只想强调一个事实——劳资双方的灵活性和适应性是日企的一大特征。在日本，如果一家企业的既有业务有沦为夕阳产业之虞，公司高层就会考虑改变业务或从事多元化经营，进而对员工进行再培训。这时，员工往往会积极响应。此外，有时由于工作变动而需要员工迁居，日本的家庭成员一般都会积极配合。

摘录17

作为日本企业家，加上在美国的所见所闻，我觉得这些日企的转型方式要比美企合理得多。美国人常常标榜自身“科学合理”的商业判断能力，但在我看来，美国商学院传授的经营学虽然看似合理，却缺乏人文关怀。日本人做生意讲究“天时、地利、人和”，如果只重视理论或逻辑，则无法取得成功。如果想要高效率和高产能，首先必须提高员工的士气。为此，就必须重视与他们的心灵沟通。有时信赖感高于一切，有时又不得不做出看似不合理的决定。如果对象是机器，或许只追求逻辑没错，但既然与人共事，比起理论，相互理解则更为重要。

摘录18

为了保持这样的竞争力，我们必须一直怀揣“求知若渴”的精神。说实话，在这方面我非常佩服松下幸之助先生。在我看来，松下电器公司是求知若渴的典范。虽然井深先生和我在战后一片废墟中建立了 SONY ，并使之崛起，但我们俩小时候都没有被国家征去当童工的经历。或许正因为没有吃过这种苦，我才无法像松下先生那样具备纯粹的商人品性——一切都为了生意。我和松下先生曾经聊过，当时他笑谈道：“我们公司在东京有家研究所，名叫 SONY ，哈哈哈。”他还说：“一旦发现贵公司推出的新产品销路不错，我们只要照着做就行了。”如此彻底的商人精神，实在让我叹服。

摘录19

我平时一直教育员工，要跟上瞬息万变的市场形势，要使自身处于竞争的有利地位。不管人们的好恶，事物总是在不断变化。人们既无法逆势而为，也无法压制潮流，更无法阻碍进步。而这持续的变化对企业经营影响巨大。为了顺应潮流，企业家必须不断培训制造部门的员工；为了销售全新产品或迭代产品，销售部门的员工必须学习新的业务知识；这些都会造成巨大的压力。

后续

还没看完，后面再补充；