《阿米巴经营》读书笔记

作者：稻盛和夫
出版社：中国大百科全书出版社
版本：2009年10月第1版，2009年10月第1次印刷
翻译：陈忠
来源：微盘下载PDF版

曾经读过稻盛和夫的《活法》《干法》《稻盛和夫的经营哲学--经营十二条》，最近因为自己公司经营中的一些做法，Karen偶然提到我用的概念类似“阿米巴经营”，于是循着线索搜索到了《阿米巴经营》一书，作者居然是稻盛和夫，这着实令我诧异，更让我喜出望外的是此书风格有别于稻盛和夫其他书的形式，非常接近于实战，后记中有如此一段：

公司内部有人认为，阿米巴经营是我多年苦心创立的独特的经营管理手法，是京瓷实现高收益经营的基础，所以不应该公诸于世。但是，日本经济新闻社出版局的波多野美奈子女上热心地劝导我，出于对日本经济的发展尽绵薄之力的愿望，最终我决定出版。

稻盛和夫在自序中对“阿米巴经营”做了定义：

阿米巴经营简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。

在系统内的平等性有时候会造成资源的大量浪费，比如说公司楼下的社区图书馆，只有8个自习位置，而这8个位置的使用者，有的睡觉，有的看电影，而真正有学习需求的人，就可能无法拿到自习的机会，而如果这8个位置是需要使用者支付“费用”的，那么这种浪费就会减少，这样的“费用”如果进一步的精算，可以按分钟来计费，那么浪费会进一步的减少，而《阿米巴经营》就是遵循着类似的理念发展而来的一套项目经营（不是管理）的体系，为了实现这套体系，引出了书中的三个核心目标：

第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

在豆瓣上有文章《阿米巴经营不是京瓷成功的关键》：http://book.douban.com/review/6743801/中有几段供参考的观点：

我（作者）认为阿米巴经营是东方文化的产物，或者说是日本文化的产物。这种经营模式有一个非常长的长板，但也有一个非常非常短的短板。而这个短板，只有在东方文化里，才有可能得弥补。

西方文化认为人之初性本恶，把人的自私、贪婪、恐惧、懒惰等原罪（sin）看成是nature。看重的是“理”。在企业管理上，承认这些sin。基于此种认识，在管理的基本理念上是首先确定公司的价值观，保证企业的文化统一，然后用各种制度发扬人的长处，规避人的短处，换句话说，是利用人的nature。西方文化，和东方文化相比，更尊重人性，不把人当成天然的雷锋，也不要求人当雷锋。比如google的企业价值观是“不作恶”,不要求员工当圣人，但底线是不做恶人。微软的价值观里有一项是"identify the differentiation"，“发现（或认可）不同”,即承认人和人是不同的，而这种不同是nature，是应该鼓励和尊重的。

而东方文化，受儒家文化影响，认为人之初性本善。重的是“礼”（不是礼貌，是君臣纲常）。在企业管理上的基本理念上，以“礼”为先，更像一个家庭，依靠领导的权威统一思想和行为。以此为基本理念，东方文化体现在管理上，和西方有很大的不同。比如稻盛和夫对人的要求是“会做人”（相信很多中国企业家看到这句话，一定会拍案而起：“说得太对啦！”）。google的“不作恶”和稻盛和夫的“会做人”，表面看好像异曲同工，实际上仔细思考，后者的要求远远高于前者。“不作恶”是个很低的线，而且“恶”在基督教文化中是比较明确的。而“会做人”是个很高的要求，会做人的标准也不统一。如果你是个中国的企业家，请你把你认为的“会做人”的标准写下来，你会发现基本是个圣人、“雷锋”的要求。

附加值/劳动时间 = “单位时间”指标

上面共识里的“单位时间”指标是《阿米巴经营》最核心的概念，确实非常的以人为本，可以理解成“单位时间项目投入产出比”，可以立即将任何一个项目的经营状况体现出来，所有的相关奖励都可以和这个核心指标挂钩，可以做到很公平公正。

摘录：

阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

比如精密陶瓷的生产可以分为原料、成型烧结和加工等工序，所以每道工序可以作为一个生产单元、原料部门向成型部门销售原料，那么对于原料部门来说就产生了“销售”，而对成型部门就产生了“采购”。也就是说，如果各道工序之间采用这种购销半成品的方式，每个单元就如同是一个中小企业，成为独立核算单位，能够实际感受“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，开展自主经营。京瓷把它称为“公司内部购销”，是阿米巴经营的一大特点。

在此最先加以说明的要点，可以说事关阿米巴经营的成功与否，即如何划分复杂的公司组织组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。为此，我认为必须具备三个条件。

第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织需要“有明确的收人，同时能够计算出为获取这些收人而所需的支出”。为了采取独立核算制，必须能够计算收支，为此必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况，这是划分阿米巴时的第一个条件。

第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换而言之，阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。因此阿米巴必须是独立完成业务的单位。

第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。即使能够明确计算收支状况并且成为一个能够独立完成业务的单位，但如果妨碍了公司方针的实施，就不能把它独立成一个阿米巴。其理由是如果将组织细分成阿米巴后，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命。

这时候，某个部门由于设置了较高的售价而有充裕的盈利，反之另一部门则由于售价低廉，无论怎样努力也无法实现收支平衡，因此会造成阿米巴之间的不公平现象，容易引发矛盾。为防止这种现象的发生，在决定价格时，最终做出判断的经营高层必须制定任何一方都能信服的公平的价格，判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等因素，最终做出公平的定价。也就是说判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平，而且具有能说服众人的见识。

现在的京瓷已经拥有了大约3000个阿米巴

因此，我在开始定单生产之初，就制定了销售部门从制造部门提取生产金额10％作为佣金的规则，通过这样一种做法，消除了二者之间为定价而互相对立的情况。当然，我也曾经担心销售部门只能提取10％的手续费是否会影响其上气，但是只要提高销售金额自然就能提高手续费的绝对数额，所以销售部门也值得为此而付出努力通过采用了这样一种做法，最终销售部门也为提升利润而不遗余力。

那么，我想用实际数据来解释定单生产方式。假设60日元成本的产品用100日元的单价销售10000个，其销售金额就是100万，制造部门的生产金额也是100万日元。销售部门提取10％的10万日元作为销售佣金，这也就是销售部门的收入。另一方面，100万的生产金额减去60万生产过程中的经费开支，再减去10万的销售佣金，剩余的30万日元［即100万-（60万＋10万）］就是制造部门的结算销售额。