战略杠杆是我们第二曲线12个模型里面最受欢迎的三个模型之一，这个模型有一点像排兵布阵的那样一种感觉，你需要把这个不同的力量排进来，放在不同的位置去打一场这个正面战争那样一种感觉，气势很磅礴。
那在上一节里面，我们说要找什么作为创新破局点呢？找到一个十倍速变化的单一要素作为破局点。那找到这个破局点，你的第二曲线的创新这个部分你自己拈出来了，那你只有创新，它其实你很难形成战略嘛对吧，形成这个东西如何围绕你的增长战略呢？把它来借助这个红利把它实现出来呢。
有一本书叫《好战略与坏战略》，它有价值的话就是这句话，这个好战略就是杠杆作用。我们记得阿基米德讲过一句话，对吧，你给我一个足够长的杠杆，我找到一个支点，我就能把地球来撬起来。这件事情很显然实现不了的，对吧，可是他里面的寓意就是非常真实的寓意。
什么意思呢？各位想想看，我们日常生活当中先解决问题，你不知道从什么地方下手，那怎么办呢？你怎么办呢？其实有几个事情，第一件事情你要把这个问题简化为某一个可反馈、可迭代的指标。
第二个呢，这个杠杆相当于你的红利，创新的红利，那个支点是一个不变的，长期存在那个东西，但是往下足够深。然后上面那个力是什么呢？其实就是你的这个组织能力，你的核心能力。
我拈出四个要素出来，组成这个战略杠杆这个模型，我都说一下。
第一个，那个要解决的问题，把它简化为真北的指标，真北的指标是一个长线的1，不要忘了，单一指标，你的指标要拈出某一个单一要素出来，但指标我希望是一个长期的指标。
请注意这里面的词儿，我用的是真北的指标，我没有用真北的目标，一旦说了目标，它就固化在那儿去了，而指标这个本身它是围绕它可迭代的那个东西，叫做指标，有微妙而重要的区别，这个模型我总在不停的迭代过程当中。
然后，这个杠杆呢我把它寓意为创新的红利，它的单一要素的特征是一个十倍速的一，你看十倍速的一不就相当十倍长的一吗？所以这个杠杆呢我画一个箭头在那儿，你看这杠杆可以拉长，杠杆可以拉长就意味着你借助的那个红利是什么？可以变化的一个红利，这是十倍速的一。
但是，任何杠杆下面必须有一个支点，你的杠杆是个十倍速变化的，而你的支点恰恰相反，是一个不变的一。上面的力来自于哪里呢？上面的力我把它叫做核心能力，也叫核心竞争能力，或者核心战略能力，都没有问题。商学院有个词Core competence（核心竞争力），要舍九取一，所以我拈出4个一来组成这个战略杠杆这个模型。
那分别这四个要素里面有什么东西可以组成呢？我举一个例子给各位，比如创新红利，十倍速这个一里面你可以用这个供给需求这个模型来分析，我来解释一下，你可以用别的模型，比如这个熊彼特的模型，比如说这个波特的模型，都没问题，我认为最简单的模型是供给需求连接的一个模型，你可以从它来做起，来发现你哪一个单一要素有可能成为你创新的那个红利，
那战略支点呢，不变的这个一，也有三个建议：第一，你可以找到你的基石假设，任何的战略都建立在你的基石假设之上，你对人群、对行业那个隐含假设的那个基石假设是什么，这是个很重要的词汇；那么，再深一步，有人会把使命作为那个战略支点；那再深一步呢，有人会把第一性原理来作为战略支点，那比如说这个埃隆·马斯克他就用使命，第一性原理，作为他不变的支点。这是战略支点这里面有这样几个层次，可以从这里选择。
然后，什么东西把它实现出来呢，你组织需要具备一个能力，才能把它实现出来，组织具备那个能力呢，你可以是你的组织能力，你可以是技术啊、产品呀、运营呀、营销啊，商业模式，甚至资本能力都可以。但是切记这里的关键点是啥呢？要舍九取一。
任何一个人不能说我什么能力都具备，是不可能的，按照巴菲特来讲，人都有这个能力圈，当有能力圈的时候你一方面会觉得很沮丧，但其实反过来讲，别忘了阈值效应，任何单一能力你做到极致的时候才能产生阈值效应。
这个我暂时就讲到这里面来，请允许我举一个小例子把这个模型来说一下，然后我会再详细讲解里面这个细致的地方。
亚马逊如何打造增长战略？
那我讲一下这个贝索斯亚马逊的这个例子。
第一他的创新红利是啥呢？他抓住一个十倍速变化的机会作为自己的创新红利。
贝索斯原本是华尔街的精英，他在华尔街过的日子好好的对吧，这哥们非常非常聪明。他为什么来创业呢？是因为这哥们当年看到了一个十倍速变化的一个机会。1994年，有一本杂志叫《矩阵新闻》，看到了一组数据，这组数据提供一组列表，说1993年到1994年的一年时间，网络传播速度提升了2057个单位，这是在1994年，我相信那一年很多很多人看到这本杂志，也看到这本数据，so what，他觉得就是数字嘛。
那一年贝索斯就看到了这件事情，对他的启发是啥呢？对他的启发说，这一串数字相当于说明这一年万维网的增长了2300%，你想一下，当我们说十倍速变化，100%的时候已经是一个极大的变化了对吧，2300%这是个什么概念的数据啊。
贝索斯说我没有见过任何其它事物，任何其它行业增长的这么快，这个数字告诉我，我必须加入互联网行业。啥叫创新红利，这就叫创新红利，啥叫这个风口？这就叫风口。所以贝索斯在自己还不知道做啥的情况之下，看到这组数字，敏锐地知道一个新时代来到了，我要进去。
所以，这句话你再跟格鲁夫的那话合起来想一下，这就叫顶级人物的思维方式。
请牢牢记住我说的那一句话，你看到任何现象，再简单的现象你要往下挖一下，这个现象可能很简单，但是这个现象说明了什么才很重要。
其实1995年有两个外星人在这么早的情况下加入了电商行业，一个是贝索斯，另外一个是马云，我觉得马云更了不起，因为在中国其实还看不到这样的变化呢。所以有人因为看见而相信，有人因为相信而看见。你理解这句话的含义，真的不是鸡汤。
但这个看见，其实就是哲学思维从根基里看到本质不也叫看见嘛，所以混沌大学训练的就是用第一性原理，用哲学思维帮你看到的那个能力。
所以进去之后这哥们在想我干啥，他列了20几个产品品类，最终的，最初的选择点用图书来做电商这件事儿。
他先找到了一个创新的红利，是啥呀？就是这个互联网电商，选择电商作为这个红利点，是因为看到了一个2300%的增长点。
那很有趣，别忘了这个红利我标了一个箭头出来，表明这个杠杆可以变长。他一开始呢做的是图书，但是后来它的品类越来越大了，你看1997年《致股东信》的时候说，我们的使命是在线零售商，一开始聚焦在书籍市场，1997年对吧，你再看，1999年的时候说，我们是成为全世界最以消费者为中心的公司，消费者可以在这里买到任何东西的一个线上平台，是不是边界扩大了？这个变长了吧，是不是开始那个曲线开始一个新的曲线出来了？
到了2002年的时候你再看，我们的使命就成为最以消费者为中心的公司，线上这词有没有了？也没有了。是不是变长了？一直在变长，明白我在说什么吧，在变长这样一个感觉，这是第一点，创新红利。
第二呢，他来找这个真北指标，这是他跟很多人不一样的，他是以长期增长为真北指标。
那十倍速变化的那个创新红利只是切入点，很多人起势起在这个创新红利上，但是如果你没有其它的战略来配套，你很快的起来，很快的陨落过去，为了打造长期战略，你需要有另外三个单一要素配合才可以。
绝大多数人认为公司的核心指标应该是利润，因为我们认为利润最大化是公司的什么？天职，贝索斯理解的公司的核心的指标与众不同，贝索斯重视自由现金流。那利润和自由现金流有什么区别？
我们透彻现象看本质，这种思维方式叫第一性原理式的思维方式。
利润的背后是啥呀，你仔细看一下，你在讲利润的时候，是不是有一个周期性啊？你一说利润一定会是说我本年的利润，它就是一个短期的一个指标，我在这个周期里面我的收入减去支出不就是我的利润了嘛，它一定有个隐含的东西，它叫我这个短的一个周期。
而自由现金流的实质是什么呢？自由现金流是说，我把眼前的短期支出全部支出去之后，我有多少钱我在手里面能够投入到未来里去，所以自由现金流这个指标背后的那个时间性的一个指向是一个长期的一个指向。所以你想想看，它根本的区别一个是短期指标，一个是长期指标。
所以，贝索斯提出我只要自由现金流。前8年他累计盈利只有49亿美元，但是他累计自由现金流却达到了120亿美元。所以，贝索斯其实并不是，这个他并没有太多的融资的钱投入未来，而是把自己的自由现金流融入未来。
所以，我们来说，经常说亚马逊的商业那个财务指标不好，长期不盈利，其实它叫可选择权，是这哥们选择不盈利，这件事情很重要。
所以，他说，旗帜鲜明的说，我不要利润，我只要增长。这句话事实上我们把它翻译，再往下挖一层，他说我不要短期，我只要长期，我不看任何短期指标，我要关注是长线指标，这才是这句话本质的一个想法。
2009年《致股东会》，贝索斯特别夸张的说，他说就算我们有452个目标，净收入、毛利润、运营利润一次都不会出现，
所以，这让我想起了芒格讲的一句话，那句话非常棒，他说在商业有一个古老的守则：一，选择一条基本原则。第二，坚持这条基本原则。这句话我在贝索斯身上淋漓尽致的看到了这句话，我只注重长期，我不看重短期。
所以，贝索斯有一个与众不同的经营观，他说所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论你现在赚多少钱，能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论你现在亏多少钱。
我请问各位，什么叫原则？什么叫价值观？
什么叫价值观？只有一个标准，当钱和那个价值观发生冲突的时候，你选择什么？只有那个标准，这是判断你的公司是否有价值观的唯一指标，大多数公司就是说说而已，装装门面而已。
所有长期未来的项目，都是那些正确而艰难的事情。
我们现在很多年轻人不愿意在年轻的时候付出辛苦，所以张一鸣本身有一个很重要的这个思维，这个模型，叫做延迟满足感。请你看这句话里面是不是有一个巨大的延迟满足感呀，我要长期、我要长期、我要长期。所以这是第二点，一个长线的指标。
第三件事情很有意思，用不变的使命作为战略支点。
你要找到这个下面那个支点是什么，然后用红利产生的力量帮你夯实这个支点，这样你才叫什么？时间的朋友。
所以，战略支点，战略支点不变的一，或者基石假设，或者使命，或者第一性原理。
贝索斯相信使命的力量，把使命作为亚马逊战略支点不变的一，他的使命是啥呢？他的使命是成为全世界最以客户为中心的公司。
他是在1998年的时候提出这样一个指标出来，一直一直讲这样一件事情。
我研究他案例发现，他对用户是真的好。
我举一个例子，亚马逊自己原来什么东西都自营，后来开放给第三方，他自己做玩具做的不太好，然后他说玩具我做不好我找天底下做玩具谁做的最好呀，玩具反斗城。玩具反斗城也很高兴，他说你看你是一个平台嘛，我是做这个行业最好的，我愿意给你合作。然后反斗城后来就顺势提了一个要求，你能不能把你这个玩具这个行业你全部给我？然后把未来10年的这个订金我都给你，我每年都给你保障这个底线的增长，你愿不愿意呢？
你要知道在玩具反斗城提出这句话的时候，亚马逊是一个巨大的亏损公司，且缺现金流，它愿意把未来的钱都给你，我请问你，如果是你，你是否挺得住呢？
我相信我会愿意的，我一定会愿意的，我得先把这笔钱赚下来，我要活下来对吧，当这种同情心代入之后，你才知道这个哥们做这的这件事情有多容易，他说不，他说不，为啥说不呢？是因为我今天会解释，他在运营商有一个原则，用户有无限选择权。
后来过了一些年之后，他们就起诉了亚马逊立马的协议乱七八糟的东西，但贝索斯宁可赔5千万美元也不同意那个要求，我不是不赚那笔钱，我活生生的要赔5千万美元的现金出去我也不放弃用户可选择权这个原则。
他开始谈判的时候有一个小细节，这个细节很棒，对面一个团队特别摆了个椅子，对方说还有谁，他说这是给顾客准备的。
所以这是他被连续8年在客户满意度里面评为第一，你看超过了苹果，超过所有那些零售商，在所有零售商里连续8年顾客满意度排名第一。
我再举一个例子，苹果做了iPad出来，贝索斯做了Kindle。贝索斯做Kindle的模式是9块9，他无论从书商里多少钱买下来他卖给用户都是9块9，这时候书商就特别不高兴，书商不高兴赔是赔你的钱，但是你卖那么便宜，你不把我的价值给降价了嘛。
这时候乔布斯出来，乔布斯说你不要跟万恶的贝索斯做生意了，你来苹果吧，由你来定价权，你有定价权，但是我只要收少少的30%就行了。
后来书商就喜欢了苹果这个模式，他们就法院起诉亚马逊，法院裁判说亚马逊你不能固定9块9这个模式，你应该给人家书商这个选择权，你也应该用苹果模式。
我请问各位，亚马逊用了苹果模式之后他赚钱了还是亏钱，他赚钱。反而是赚钱，钱已经到兜里来了，我请问你如果这时候是你你会把这笔钱算成你当期的利润你还是会怎么样呢。
他居然把这个钱返还给用户，怎么返还？用Kindle补贴的方式返还。最早是399美元，后来一路一路降价，又降了99美元，到今天为止99美元这硬件本身还是赔钱，但这哥们说短期利润，so what，我要的是长期的增长。
所以大家都会说以客户为中心，但他真的这么做。结果怎么样？对他长期增长带来致命的帮助，最大的帮助。但是由于这个用户引来的其它的收入的利润是21美元，你想想看这是不是一个大思维，所以我把它成为一个贝索斯哲学。
第四，如果我想把这个轮转起来，我需要有一个核心能力，舍九取一，核心能力只能选一个。
那亚马逊电商的核心能力是啥，他在去年有一段话，我读也很有感触，他说商业里的客户有一个问题，他们的预期他们要求越来越高，比如去年你做了一个改革，他很惊喜，Aha moment，但是你满足他Aha moment之后一年以后Aha moment会变成叫Take it for granted（理所当然），明白他啥吧，习以为常，这件事情是在零售行业最大的一个魔咒，就是你无论多努力，最后用户都觉得习以为常。
而贝索斯说这是一件好事情，这真的是一件好事情，这个指标如果我接受了，我按照超过用户期望更高的指标去的话我用户帮着我把我和我竞争对手拉开距离了，你看你这么一想，beautiful amazing，他说我要用更高的标准。
怎么办？所以他的一句话叫不断提升的高标准，对应不断提升的客户期望值，核心起来体现为他的核心的能力只有一个，运营能力。
通过自己的运营能力不断提升自己服务用户的高标准来超过用户需求提升的曲线，beautiful amazing，为了满足这件事情投入是巨大的，提出三条核心的指标出来。
第一，用户的无限选择权。第二，最低价格。第三，快速配送。
他做了一个假想，他说永远不会有用户，说贝索斯我爱你我非常爱你，我是如此的爱你，我希望你的价格更贵一点，我希望你的配送更慢一点，他说有这样的客户吗？没有的。再爱我的客户永远会说，贝索斯，我希望价格更便宜、我希望配送更快，我希望选择更多，他做了这样一个思想实现之后他就把这三条作为自己运营商的基本守则，这点他说永远不变。
我按他作为我的高标准的守则，说按照这三点来打造自己运营上的增长飞轮，别忘了他核心指标是啥，长期增长，为了围绕长期增长，核心指标不是利润，长期增长，做了三圈，
第一圈是啥，你看我要给用户无限选择权，用户就会喜欢，来的人就会多，卖家就会越多，卖家越多的时候选择权不就多了嘛，是不是画圆了，这是不是运营能力，第一圈，第一个核心。
第二圈，我希望最低价格，最低价格的用户不就体验好，来的就多，就会吸引更多卖家，卖家越多他就能分享我固定成本，这个可变成本价格不就越便宜了嘛，第二圈是不是就画圆了，
第三是配送，如果配送越快，用户来的越多，卖家就越多，卖家越多，我有更多钱把配送、仓储的基本设施投资下去，配送不就快了嘛，所以你想想看想明白这件事情之后，所谓对未来得投资自由现金流就跑到运营能力里面去了。
所以这个战略里边核心能力的时候就取决于运营能力，用户体验三原则，且看分析到这的话我们这个模型非常非常有力量，非常非常非常有力量，这个模型就基本上把亚马逊的创新、战略、组织能力这个目标全部纳到一个体系里边来，这是一个系统性思维。
随着时间的变化，这个战略杠杆里有一些要素变了，有些要素没变，所以你分析什么变的什么没变，才能让你更touch这个模型的力量，什么变了呢？
今天亚马逊的第二曲线是啥？亚马逊云，云是什么红利？是所有的公司现在都要用带宽了，所以这是企业素质化、智能化的一个红利。
然后他的核心能力过去是运营能力，我请问各位，亚马逊做电商的时候，他是一家技术公司吗？是的，而在如果你做云你的核心能力变成什么了？技术，就是变成一个技术公司。
但他啥没变？他的指针没办，长期增长。
他的啥没变？战略支点没变，以客户为中心，只不过原来做电商的时候他那客户是2C的，现在做了亚马逊云，他的客户是2B的，反正内涵是没有变的，你看这个杠杆里什么变了什么没变是不是对你有点启发，有的东西是不能变的，有的东西是可变的。
比如说红利你一定要抓住新红利，这是最要变的东西，而你的能力如果你需要改变的话其实也是可以改变的。
为什么说他那两点没变，亚马逊云在长期没有竞争对手的情况下主动降价51次他为啥要降价，就是不会让对手进来。这哥们把毛利率几乎贴地C型了，就是不给竞争对手机会，你看哥们心有多大。
结果怎么样？收入上指数级的增长，他收入只要增长，我不要利润我要增长，说的没错，结果最后也影响了市值。所以成为万亿美元俱乐部的一家。
所以这个贝索斯有一句话，如果你跟别人竞争如果你只看三年两年跟你的竞争对手特别多，大家都会看三两年，他说如果你看7到10年，你的对手就很少，不会有人看7到10年。
这就是你有一个长线的指标，有一个不变的根本，利用那些创新的红利，再用自己能力压下去，压那个东西，最后把他撬起来。
所以你想他过去8年我只做一件事情，我只是在磨课而已，我8年以前创业失败，回到学校里我啥都没做，天天都在磨课而已。反过来讲如果我们每个人都有8年到10年的眼光来做一件事情你没什么不能成的。
回顾一下战略杠杆的四个一，创新红利10倍速的一。第二，真北指标长线的一，战略支点不变的一，核心能力舍九取一。
注意战略杠杆的要素貌似静态的，其实是动态的。
这里面包含着增长的飞轮在里边，其实Z的平方加C那个迭代的感觉在这边也是有的。甚至包括那个使命，使命可不可以变化，也可以。
在长期里边使命也是可以变化的，你不要僵化来看，他有一个长期和一个短期的感觉。任何一个指标往里挖，单一要素是分层的，你在表面单一要素的变化很大，再往下挖他的变化周期就长一点，再往下挖他的周期更长一点，是相对的。
所以单一要素可以往下挖、往下挖，越往下来越稳定。
战略支点为什么需要不变的一？
在战略模型里边我们还有另外两个要素，接下来的时间我用单一要素最大化拆解另外两个要素。战略支点，你看不变的那个一，核心能力，舍九取一，为啥都要用单一要素呢？我来分析一下首先我们来看战略支点为什么需要不变的一。
如果你总是追逐变化，你特别容易陷入迷盲，因为现象总是流变的，你一定要想一下变化的背后有没有不变的那个东西呢，或者换句话说是什么东西决定了那个变化，背后的那个东西是什么。一定要找出那个东西出来，你才能够有长期的竞争力。
贝索斯有一段话说的也特别棒，他说我经常被人家问，未来10年什么会变化，大家经常会把自己的战略机会建构在变化之上这很容易，创新就是讲变化，让他讲，其实我觉得更重要的问题是未来10年什么不变如果你找到一个什么不变的东西，你就像找到了一个大秘密一样。
你看你把所有的资源All in（全力以赴）在不变的事情之上，做时间的朋友，这句话是反常识的，说的非常非常的棒，《好战略坏战略》里，观点几乎一致。
他说你要找到那个不变的关键要素，把所有的力量集中在这个支点之上，这就是好战略的杠杆作用，那个支点是个不变的要素的支点。
当我们提到单一要素的时候，请切记也是唯一的，而你找到唯一的那个要素特别特别的难，你听到过简一律，是自然界的最小作用量原理，在我们思维里边的一个体现，也是思维的经济原则简到最后的时候是简一律，但是简一律一，我请问你思考一下，简一律符合大多数人日常状态的思维方式吗？
我们大家都喜欢把思维简化下去，比如我们中国人的思维习惯，我们通常简化到几，是不是二，我们有哪个语言来表达二，在《易经》里叫阴阳。
但是简一律的意思是说我不行，如果是二，就是二元对立，二都不行，即使你破到阴阳的时候都不行，再往下挖一步，那个力量叫简一律，这个力量特别特别的强大，往下挖一步把那个二元对立给打破掉，公司有内外、黑白、对错，都是二元对立。所以当我们说那个支点时候，我们建议属于你挖到底的话就挖到那个一身上去。一是一个极高的哲学思维，无论是在人生里边在事业里边，一旦找到一了，其实各种战略或者战术全都能出来，一是特别重要的。
你会看到接下来我举的这几家公司，当他们历史使命的时候，在二元对立的时刻他们都会选了一个一。
比如说你看我们再看电商的基本要素大家记得是需求侧、供给侧、连接侧，这就是传说当中的人货场，我请问你对于巨头来讲最终他都想占据哪个要素，是不是一个场，有场要收税了，但是有场之前是不是先有人和货，你必须从人或货才能建立一个场，所以一个问题来到了，在人和货这两个要素里边，你选哪一个要素呢。
即使了不起如马云爸爸者，他提出来让天下没有难做的生意是，他的使命吧，在使命里边他选择的是B还是C。
很显然他的面对对象是2B的，让所有的商铺只能在我的流量里边争夺最好的位置，你争夺位置的方式不就是给我交税吗？所以阿里最后是场的模式，而阿里场的模式里面的一是商家，因为他的钱来自于商家，你看他的淘宝包括支付，包括后来的配送公司全面对B端的，他的基因就是B端，很成功吧。
然后问你电商可不可以选择C端？C端可不可以成功呢？你看刚才我讲过亚马逊，亚马逊是全世界最消费者为中心的公司，他的收入来自于消费者在我这里买东西的钱，不是赚的消费钱，我在说啥，B端和C端你选啥都行。但的你得选一个，这两个代表着不同的商业模式，代表着不同的价值观，代表着不同的文化。甚至不同的使命。
我再看另外一个公司美团，我看到美团这个使命的时候，我觉得一开始我觉得好傻，这么傻，我们帮人们吃的更好、生活更好，好low，后来我研究美团几个月发现这个太了不起了。在这里面他的使命的一，他选择的是消费者还是商家？很清楚，消费者。而且这个选择事实上是在很久以前就选了，王兴当年就说消费者和两都很重要，如果消费者和商家冲突的话，我选择消费者排第一，所以这个冲突是在2012年的时候定下来消费者第一，商家第二，把那一选择出来。
我们再说当你冲突的时候，你看那个价值观的重要性出来，我们看到历史说最重要的一个时刻，2011年，大家记不记得那时候叫千团大战，大家把左手融来的钱右手都打广告了，获取流量他们竞争对手投了很多的钱去线下打广告。这个时候王兴面临着一个两难的境地，我到底要不要打广告，他就请教了一下原来阿里COO关明生，跟他提了两个建议，这两个建议价值千金，他说你面对商家，其实线下广告没用，不如有执行力的线下团队，面对B端线下团队比广告重要。面对C端线上广告比线下广告这两句话真是太了不起太了不起，在关键时刻帮了王兴很大，其实这就是回到战略支点上来思考。
你想你这个顺序搞明白之后，他的战略就很清楚了。
坚决不打线下广告，疯狂采购线上流量，线下不打广告，做地推团队，成就了美团当年转折点，李志刚后来说，2011年不打线下广告是美团历史上最正确的战略决策，避免的无谓的烧钱。
你想想看战略支点有没有用，有了战略支点战略就清楚，战略清楚战术就清楚，不需要摇摆了，你真的想想看一有多重要。
战略支点我刚才一直用使命来说，只能是有使命吗？那未必，有使命的公司很少，我也不建议你过早的给公司定使命。
公司本身是个命，他自己会把使命长出来，你陪他走着那个使命就长出来。
早期的时候你可以立在一个战略假设说就可以了，未必是使命也未必是第一性原理，这个味道出来。
核心能力为什么需要舍九取一？
核心能力为什么需要舍九取一呢，我可不可以又是技术好，我运营又好，那不很好嘛，我干嘛要舍九取一，《哈佛商业评论》有一篇文章讲的很有意思，他说啥叫战略，战略这个词大家不同人有不同的定义，但是取舍这个概念给了我们提供一个展新的视角。
所以战略就是在竞争当中做取舍，战略的本质是选不做什么，没有取舍就没有战略。对这句话的理解最好的还是贝索斯，贝索斯有一段话讲的非常漂亮，他说你必须把公司的业务集中到一点上，有很多种办法把业务集中到一点，你可以以竞争对手为中心，有没有这样的公司，竞争，收购，并购，有没有以产品为中心，有没有人以技术为中心。有没有人以商业模式为中心，有没有人以用户为中心，有对吧？他说你无论哪一种都可以，但你必须抓住一个点做你的中心，这个词我们把它命名叫舍九取一。
所谓舍九取一，拿女孩子找男朋友，不是你从舍掉九个渣男选个好男生，你是从10个好男生里边选择一个最适合你的你舍掉的那9个也是好男生，这叫舍九取一。
这难不难？正是因为难，他才构成一个战略的选择，所以同样一篇《哈佛商业评论》里边最经典的一句话叫一个好战略的本质的标志是他的对立面也是一个好战略，才构成好战略的可能性。
战略本身什么都不是，你必须在某一个载体之上你才能够起作用，我们把这个东西叫做战略能力，所以舍九取一的那个一就是你的核心的战略能力，你可以用他来统帅所有其它能力。
就像一个人，不可能所有方面都面面俱到一样，你在某一个单项跑出第一你就是世界冠军，什么什么都会你不可能世界冠军，就这个道理，这个道理说起来容易做起来非常非常难。
但是我发现那些顶级的人最后都能找到这一点，甚至包括巴菲特和芒格，他们提出著名的什么原则，能力圈原则也是一个道理，选择自己那一个能力把他来做足。比如我们说乔爷（乔布斯），很显然乔爷在企业家里边神级一般的人物，但即使如乔爷他都需要舍九取一，我讲这段给你希望你touch出来这个味道。
乔爷在公司和产品里边你觉得他会选啥？乔爷在技术和产品里边会选啥？管理、销售和资本所有这些要素和产品对决的时候会选啥。
毫无例外全部选产品，只有这种逼问你才知道他的确是用产品作为核心能力的。
比如公司和产品，通常我们认为说产品是为了公司，但他说公司我创建公司的唯一目的只是为了产品，公司是把优秀人才弄在一起的，那个方式，我把优秀人才弄在一起干嘛？打造伟大的产品，公司是帮我打造伟大产品的平台而已。
第二技术和产品，你想想看通常的技术公司是这样的，我的R&D研发出什么技术出来，你的市场规划人想这个技术可以应用什么地方去，大多数公司是这样做的吧。R&D来立的，而苹果不是这样乔布斯说不能一味研究技术，然后再考虑它可以用在什么产品上，在这方面我犯过的错误比在座所有人都多。
他讲这句话是1998年重返苹果之后第一次公开场合的讲话，他说他犯过的错误指的是过去12年他创办的NeXT那个公司，那个公司就有特别好的技术，但是产品就不好，所以他犯了的错误，痛定思痛，苹果是典型的连从产品出发需要什么技术我就往里放 什么技术，这件事情是苹果和世界上其他公司典型不同。
所以苹果的这个权利中心是在他的设计室，设计室是他的权利中心。
我们再说管理，接下来有一段视频是乔爷大概35岁左右是他人生最帅的一个时刻，他这段视频讲当管理和产品之间相冲突的时候会选择啥。
第四，销售和产品之间，在这段也特别漂亮到底是营销还是产品，推动着整个公司的进展，我们看下乔爷的观点。
我不知道这段你心里有没有感受。
第五个取舍，资本还是产品。我们来看2007年iPod是特别大的销售额，2007年iPad占了苹果收入50%，占了74%的市场份额。但是乔布斯预测到如果手机里可以放歌了其实iPod这个产品将来没有什么前途。所以他说我自己一定要做手机。这张图里边蓝色的就是iPod的份额一直在下降，但是黄颜色的iPhone一直在上升，发现在这个格里边老大哥是iPod，小弟是手机，没有出现老大哥闷死小弟弟现象而老大哥闷死小弟弟现象是很多公司都会存在，在这里没有发生，所以乔爷对产品对趋势的判断，而不是对财务数字的纠结。
结果2012年就变成了一家通讯公司，iPhone已经占了58%的苹果总收入了，这件事情这么说很简单，但你想一下在资本压力之下有几家公司能够做到这样呢。
所以乔布斯的舍九取一无论什么跟产品比较的时候他选择都是产品，请注意不是说其它要素不重要，只做产品。而是把产品作为核心的战略能力来统帅所有其它要素，所以这构成了乔布斯的增长飞轮，他说我坚信如果能够打造出好的产品，用户就会喜欢，如果他们喜欢他们就一定掏钱买，我们就能赚钱，这句话太棒太棒了，我几乎套用这句话来想混沌大学的增长飞轮。
所以到现在为止，我相信我把战略杠杆这个模型已经讲的很清楚，也千万不要认为战略杠杆的模型只适合你开创新的业务线。即使你做今天的主营业务，你也需要战略杠杆模型，这个模型非常非常的有力量。
留一个小作业，也是把这个草莓吃下去，你已经找到了你公司里边用供需连来分析那些要素，然后找到了其中的一个单一要素，你认为作为你的创新破局点，那接下来围绕那个单一要素来打造一个战略杠杆，把你公司的增长战略找出来，一定要试图打造一下，来应用一下这个模型。
回顾一下战略杠杆，一共有四个一，针对指标长线的一，创新红利十倍速一，战略支点不变的一，最后你的核心能力舍九取一，请你再牢牢看一下，单一要素有多重要。
你再想一下什么叫组合式创新，第一步要找基本要素帮你找到了吧，第二步把基本要素组合起来，组合成这样一个模型出来，整个我们三个知识点我都给各位合完了。组合创新、单一要素和战略杠杆，
这个要素非常非常的有力量，到了这一步我们已经找到了创新破局点，而且围绕创新破局点作出你的执行的战略出来，接下来我们应该去攻城履地了。
谢谢大家，谢谢各位。