《高绩效教练》读书笔记

教练方式是一种提问方式。在教练式的对话中，通常遵循4个步骤：

1.目标设定（GOAL），包含本次教练对话的目标，设定短期目标和长期目标。

目标分为两种，终极目标和绩效目标。终极目标比如成为市场的领跑者、被任命为市场总监，搞定一个大客户。

而绩效目标比如95%的产品一次通过质检。下个月卖出100套产品。

终极目标需要能够被绩效目标所支持。终极目标促进长期思维，并鼓舞人心。而绩效目标定义了具体内容，令关键结果可以测量。

好的目标有以下的特点：具体、可衡量、现实的、有时限的、道德的等等。

显然，经理和小李的对话中，经理通过提问的方式帮助小李梳理他的目标。

2.现状是什么，即现状分析（REALITY），探索当前的状况。

确定目标后，就需要澄清现状。在对话过程中，领导应该鼓励对方使用描述性的词语，而不是评判性的词语。这可以帮助对方保持客观的状态。

3.你有什么选择，即方案选择（OPTIONS），可供选择的策略或行动方案。

在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。

在这个阶段，选项的梳理比每个选项的质量和可行性要重要得多。

影响我们对业务和其他问题产生创造性解决方案的因素之一是我们自带的隐含假设。它们中有许多连我们自己都没有察觉。比如：

这不可能完成

不能那么做

他们绝不会同意的

这一定会导致成本过高

我们花不起这个时间

当团队成员穷尽了自己的资源时，团队领导可以提出头脑风暴的方法，以扩大可能的选择，为他们注入创造力，使他们更加富有创造力和资源。

4.你将会做什么，即该做什么（WHAT），何时（WHEN），谁做（WHO），以及这样做的意愿（WILL）。

最后阶段，教练的目的时将讨论转变为决策。这个阶段可以分为两个步骤：

① 责任担当的设定

定义行动计划、时间表和衡量任务的完成机制。

② 跟进与反馈

回顾任务进展，探讨学习反馈。

电气（GE）、盖普（Gap）和Adobe System等“都希望构建比年度目标更可变和灵活的目标，需要更频繁的反馈讨论，而不是一年一次或半年一次的反馈，更为发展提供前瞻性的教练而不是事后的评级与排名。

建立责任担当，最关键的问题是：

你将要做什么？

什么时候做？

这个行动将会怎样服务于你的目标？

在实施过程中，你可能会遇到什么困难？

你需要什么支持？

你打算何时、如何获得这些支持？

通过教练式的对话，四个步骤的提问，一种全新的绩效管理方法被创造出来。传统的告诉员工他们是需要调整的反馈方式已经过时了。

教练方式有利于探索工作中哪些方面进展顺利以及成长的机会在哪里。一切聚焦于学习成长。

《高效能人士的七个习惯》中说：“当我们向前看，看到我们正在进入一个全新的局面。无论你是公司的总裁还是看门人，只要你从独立走向相互依赖，你都将踏上领导岗位。”

《高绩效教练》里说：

我们邀请领导者发展自己，才有能力领导相互依赖型的组织，让人们可以发展并释放自己的潜能。

通过相互依赖的文化赋能，组织可以挖掘利用每个员工的潜力，并改变员工与组织之间的关系。这将是教练和组织发展的最前沿阵地。

只要团队的领导真心想改变团队文化，真心相信团队的每个成员是有潜力的，并花时间采用“教练”这样一种对话方式，团队成员会感受到领导的信任，并真心做出反馈。

团队潜力的开发，终将转化为团队的高绩效，为团队和企业带来积极的结果。