读书摘录《OKR工作法》

本文为个人读书整理，供学习使用。

OKR(Objective and Key Results)即目标管理结果，O表示目标，KR表示关键结果。

MBO(management by objectives)即目标管理法，原为惠普内部管理系统。

MBO两个原则：

1.调动团队积极性：不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果（乔治巴顿）

2.怎样评估工作绩效：用关键结果衡量工作绩效（惠普内部宣传语），如果基础商业问题未解决，实现的产品功能都不会给团队整体绩效带来好处

MBO被一些公司发展改进，Intel公司把它发展成OKR。

1.OKR原则

1.1第一象限（目标）

1.1.1目标明确方向且鼓舞人心

1.1.2目标要有时间期限

1.1.3由独立的团队执行目标

1.2第一象限（关键结果）

1.2.1进行量化

2.OKR执行关键

2.1第一象限（目标）

2.1.1给目标设置优先级

2.1.2和团队共同讨论调整

2.1.3每周追踪信心指数变化，一定要设定得稍微有点挑战难度，不能太高或太低

2.2第二象限（状态指标）

2.2.1状态指标用颜色标记目前状态，如果是橙色要开始引起重视，红色就是十分危急，绿色是目前征程的状态

2.3第三象限（DDL和Plan）

2.3.1 P1为必须做的，P2为应该做的，不需要做的不列

2.4第四象限（推进计划）

2.4.1后续计划要做的重要工作，保证部门方向一致，更易跨部门协作

（参考图1）

图1 图片来自《OKR工作法》

3.阶段性跟进

3.1每周一：商量计划，承担责任（参考图2）

3.1.1确定每个人的职责，明确本周具体负责完成哪些任务，让团队目标更进一步

3.1.2明确优先级，列出3-4间最重要事项

3.1.3会议简短为好，不需要事无巨细

3.1.4用会议时间1/4讲述进展，其余时间讨论下一步计划

3.2每周五：胜利会议，每人分享工作成果

3.2.1每个团队或成员展示本周成果（好处：每个人会觉得自己是成功团队的一份子；所有人会因为会议而做一些值得分享的事；公司开始欣赏每个部门的努力，理解他们每天做什么事情）

3.2.2准备犒劳团队的物品，比如饮料和点心

3.3每周重复做以上两个事项，反复核对OKR象限图

3.4季度会议

3.4.1基本概况

会议人数保持在十多个人以内；

由由首席执行官发起，高层管理参与；4.5小时会议时间，中间休息一次

3.4.2会议前准备

向全体员工征询意见，思考公司近期应该聚集的目标；

挑选一个职业顾问或部门经历收集并提出最受欢迎的建议；

每个高管需要准备一到两个目标带到会议；

讨论——辩论——争论——投票排序——做决定：准备便利贴和墙壁，挑选员工最认同目标，由高管补充目标，集体讨论，剔除重复，合并类似，最终投票将目标减少到三个；

头脑风暴：高管自由列举想到的衡量指标，尽可能多地写下某个主题的想法

归类分组——确定指标——设置具体的目标值——5分钟确定OKR——不断调整

3.5半年末成果盘点

3.6一年后成果盘点

图2 图片来自《OKR工作法》

禁忌：

1.一次不要设定太多目标，一次设定少量关键目标

2.设置的OKR周期不要过短或过长，OKR是长远目标，不能是一周或一个月完成的，否则就是任务

2.缺乏沟通和反馈的OKR，会变成完成上司布置的任务量。

Tips:

使用OKR改进周报（参考图3）

图3 图片来自《OKR工作法》

总结：

1.绘制OKR象限图：设置清晰明确的目标，一段时间三个左右，与团队一起讨论；设置关键结果，量化，并添加信心指数；设置检查状态的指标，用颜色标注警示风险，即时调整；设置未来推进计划，连接各部门

2.OKR检查与跟进：每周、每月、每季度、每半年、每年复盘

3.OKR运用多领域：周报、个人目标等都可使用

Reference:

Wodtke, C. (2017) “OKR工作法”