66 风险管理的方法技巧—风险的定性分析
对已知风险加以评估和排序，根据出现概率和影响程度，研判出项目最严重的风险。
评估所列出的风险：每个风险，都要制定相应的风险管理计划，风险分析就要用到这些计划中所使用的方法。风险评估建立在风险概率和风险影响的估算之上。定性分析综合这两个因素，对项目风险加以排序；定量分析，在定性排序中所发现的重大项目风险，使用特定的数学方法对其后果加以精确的定量描述。
确定概率范围：风险事件出现的可能性或概率，必须始终在0、1之间某个概率范围，百分比。项目可采用两三或更多评估范围，以求在较少（以便简化过程）和较多（以便提高评估精确度）之间取得平衡。三个范围常常更快获得团队一致同意和基于风险严重程度对风险加以适当排序间取得合理平衡—高（概率50%+）、中（概率10%—50%）、低（概率10%或更低）
确定影响程度：不同纬度来衡量，一个确定的风险会产生多方面的影响。定性分析影响程度通常取决于依据风险后果的程度如何对其加以分类。大多数项目的典型定义—高（项目目标会改变，或范围、进度、资源，及它们之间某种组合）、中（项目目标可实现，但需要重新制定计划）、低（项目目标和计划不会发生重大改变）
加以评估：风险评估表—列出风险概率和影响，确定其总风险程度。范围相连或因素相乘，或风险评估矩阵/热图。
风险排序：通过定性风险评估，按照风险等级排序—确定项目总风险，把最严重潜在问题放在最上面，微不足道放在最下面。严重风险定量分析，制定风险相应计划。
66 质量管理的方法技巧—质量保证
质量保证的目的：找出需要修正的工作方法从而改进它&强化工作标准，以便不恰当方法造成的损失降低到最小。
进行审计：定期经常考察工作方法，有些考察是质量计划所规定工作的一部分，或工作中所暴露问题引发，含项目偏差分析、质量控制、项目审计，或项目收尾阶段开展的吸取教训等工作。
质量审计首先要列出项目进展中暴露出来的所有问题，并努力探索和记下是否还有其它问题。若项目度量尺度超出了原先确定的范围（不管好坏偏差），都预示着方法出问题—还得考虑工作结果可接受，工作效率低的情况。应当与团队成员座谈，一起找出低效和不当方法，一一列出所有的问题和异常之处以供分析。
分析偏差：核实测量有效，正在开展工作是恰当方法。若测量不准确，或方法问题，需要开展寻找员工表现问题解决方法的工作。邀请有关人员一起讨论，确保他们承诺提供准确的数据并参与项目审计工作。
重大方法问题，应当使用问题管理程序来跟踪解决过程，并使用因果分析法来找出根本原因。与团队和适当利益相关人一起，找出改进工作的方法。
问题影响到范围，且看来无法解决，准备开展谈判变更工作，并且运用范围变更控制程序来处理具体指标的变更问题。通过分析确定必要的改进和其他变化，并将有关情况和你所建议采取的措施记录在案。
采取行动并跟踪结果：单位内部互相关系引发的工作方法问题，可能需要进行大改革，超出职权范围。无职权领导力，若需要则上报。可采用利益相关人介入管理办法取得必要批准，对工作方法加以改革。应当把所有新的和更新后的工作方法记录在案，并将进行机构改革原因通知所有受该改革影响的人
使用综合性改革控制程序来实施你所建议的工作方法改革。对新的或改革后的工作方法加以督察，看是否达到预想结果。若结果不理想，或引发预料外的问题，就要做进一步分析，并基于开展工作方法改进过程。
68 质量管理的方法技巧—质量控制
计划vs. 标准，持续开展对项目进展情况的监督工作。质量控制根据来自质量计划，项目基准线设定是通过建立项目度量尺度，确定将这些度量尺度保持在可接受范围内的有效方法实现。
收集和分析数据：收集项目情况工作和检查表等项目交付数据，汇总项目信息，采用偏差分析过程找出考察结果与所规定项目范围之间的差异。查明工作质量问题或过程中缺陷，统计学方法包括散布图、直方图和样本分布、趋势和控制界限分析、帕雷托图；使用技术包括分析结果超出可接受范围、展示存在变异过大的情况、展示存在怀疑/非随机方式变化、存在不好的发展趋势。
计划：质量问题，通过因果分析法、座谈、讨论、检查和观察办法找出问题根源。问题管理程序跟踪质量控制问题。重大质量问题还需要质量专家、统计测量及其他专业人士的帮助。
质量问题根源分析找到恰当的应对措施—人的问题，员工表现解决；前面的工作出现纰漏，加强对上游工作的监管；其他问题可能要求设备校准、更换或维修。工作方法本身出了问题，通过质量保证或工作方法改进等程序对其加以审计，找出解决办法。选出最有成功希望的方法，记录下来。
执行：必要时利用变更控制取得改革批准，实施解决方法，超出职权范围通过问题上报程序求得帮助。通过实施改革来处理质量控制问题。
检查：对表现加以监督，验证是否取得期望结果，找出你不愿看到的不良后果。
行动：老问题如故，新问题出现，重新审视质量控制工作。是否改革适得其反，情况更糟糕，立刻悬崖烈马，然后改弦更张另谋他法；改革富有成效，更新计划、工作步骤和其他文件。
将所有改革措施通知受其影响的人，并且将你的工作成果融入沟通管理和工作报告中。必要时更新试验和接收标准，并做好利益相关人介入管理的工作。
69 质量管理的方法技巧—制定质量计划
质量管理的目的是确定和提交令人满意的项目交付成果，与项目范围密切相关。借用制造业的六西格玛和全面质量管理法较多。
明确顾客要求：市场调研、座谈、产品标杆等方法全面收集顾客要求，设法量化顾客要求的价值观，搞清楚这些东西为什么那么重要。要想成功实施顾客和利益相关人介入管理的工作，制定质量计划是其核心要素。
通过成本/效益分析法决定哪些要求是最重要的。对这些要求按优先等级排序，在项目交付条件的各种参数中反映出最核心要求。
记录各种参数：从质量方针、要求、标准中吸取必要参数，融入项目范围说明书。每一项确定需求加以量化，依据这些参数对今后项目范围审核工作确认验收试验和评估标准—项目开始时就确定，制定计划过程中取得利益相关人和顾客的签字，表示对验收试验及标准予以认可。
建立质量计划：质量是计划出来的，而非检验出来的。特别注意确定风险中你所无法解决的那些有缺陷的工作程序。
把所有与质量相关活动加入工作分解结构。活动内容和进度计划清楚地包含所有质量管理工作。成本估算和预算，把验证工作程序是否符合要求，以及虽不符合仍予以保留部分成本也记入进去。将质量计划形成文件，或单独列出，或将其作为总的质量管理工作的一部分。检查表、手册、所需文件汇集到一起随时取用。
建立带走控制范围的项目度量尺度，以便评估项目质量。
应当明确对质量保证（工作过程评估）和质量控制（工作结果评估）等承担具体责任的人员，并且要他们切实负担工作。需要质量专家参与，邀请他们审计项目，确保他们了解并支持你的整个质量计划。
70 风险管理的方法技巧—风险定量分析
应对项目风险计划中所规定的程序，来对风险定义中列出的风险加以分析。风险定性分析列出前几位风险，更为精确的定量分析。需要付出更多工作，它能对风险的概率，及那些最严重风险的影响大小得出具体的估算值。
把概率范围转化为估算值：定量评估使用一个百分比数值而不是范围（使用数学模型计算一个预期值or历史数据加以经验分析而得or依据所能得到最好结果选择一个数or复杂少见的采用猜测法）
把定性影响范围转化为估算值：某些风险单点估测值就足够，其他采用概率统计学分布或直方图来表达。风险影响的定量度量，可以用延误天数、额外增加的金钱&工作量或其他单位表示。许多风险影响表现在多方面
使用资源和成本估算方法，成本影响可直接求出，度量单位用货币。工作量可用活动资源估算人天的方法。进度影响取决于最坏情况下的活动持续时间估算，但并非每个活动持续时间增加必定会改变整个项目的进度。只有延误超过通过关键通路分析和进度安排的浮动范围后，才会导致改变项目的最终截止日期。
其他影响包括员工的生产率、范围变更或其他负面变化，找出来并适当运用项目计划方法，尽可能精确地加以估测。
测量风险：表格、网格和矩阵风险定量分析—预期概率百分比和数值估算取代了定性分析中的范围和种类。采用数值数据的矩阵通常被二维图形所取代。
简单项目浏览风险评估计划，就能看出有可能造成最大损害的那些风险；较复杂项目，敏感度分析可快速找出那些最可能导致延误的风险（或风险组合）的办法，该分析只需要把数据输入制定项目进度的软件和技术工具即可。“如果…则”场景分析，可按照顺序将表明进度敏感性的时间风险影响估测值运用于每个重大进度风险中去就可以了。
决策树用来对所期望结果定量分析，多分支情况，对时间、成本或其他可测量项目参数加以分析。
分析定量模型和使用计算机模拟：PERT项目评估和审计技术使用时间（或成本）估算范围值，每项活动的估算范围（乐观、最有可能、悲观）对项目总风险进行评估。这三个估算值用来对单个活动计算出中值（期望值）和偏差（估计风险）
使用三点活动持续时间估算法评估项目进度风险，范围数据输入蒙特卡洛计算机模拟程序。成本三点估算法也可被用于模拟以确定项目总的预算风险。
记录风险和具体后果：与活动有关的重大风险定量评估，应当在项目风险登记册中记录所测得的风险后果。选择重大风险，制定响应计划。
通过各项活动定量风险评估结果累加，评估总风险。与历史同类项目比较，可得到该项目是否更复杂，是否周期更长等。应当使用风险定量评估证明应当为进度、预算，或者两者留有足够余地，并且确定该余地的大小
附：两个人都有毛病时，圣人教导说，改过要从自己做起，而且改过要从速，意识到了马上就改。