049讲：协同力量 | 建设团队的极简工具！
这一节课是画图课。不过别急，先听我给你讲一段故事。
1.图示工具极其重要
20年前，我刚开始为企业做顾问服务的时候，凭借的就是几本教科书，干些搬运工的活。在企业做做访谈，回来套上一点理论，再做出几张PPT，写上一厚本报告，基本就能满足那时企业的咨询需要了。后来，在这个行当里面呆久了，渐渐知道了咨询公司的核心能力，其实全在画图的功夫上。
我曾经有两次担任一家著名咨询公司研究顾问的经历，接触过几位顶级合伙人。与他们闲聊后才知道，进行图上作业是他们每年的必修课。以这家公司为例，每年的年会后，公司都会把最顶级的合伙人关起来，让他们根据自己这一年的咨询经验，至少画出一个通用工具，贡献给公司。这个工具的水平，既代表了合伙人对于公司的贡献价值，也是他们担任顶级合伙人的本钱。不止这家公司如此，我发现其它世界级的顾问公司也是如此。我曾经和一家咨询公司合作过，他们看家的手艺，就是一张叫做“Slice and Dice”的模型。
为什么画图填表重要，就是因为一个人把一件事真正吃透了，一定可以把这件事背后的逻辑说明白。那么，怎么靠这个说明白的东西吃饭呢？就是要把这个逻辑工具化，只有工具化才能帮别人解决问题，才能收咨询费。而咨询费收得高，一定是你有独家的工具。也正是因为这一点，我自己的管理学研究格外重视画图。熟悉我的人都知道，我至今在清华教书，都还坚持写板书，坚持画图，因为我要训练的，是学生识图画图的本事。当然，这是我个人的理念，不一定正确。
2.团队建设的极简工具
我再和你分享一个画图的工具，核心部分是我从音响设备上得到启发，自己摸索出来的，不知道会不会对你有帮助。这个工具是如何把群体发展成团队，算是一个极简的工具。
第一步，先明晰组织的任务，或者目标。
你想象一张表格，最上边一行，我们可以称为“任务栏”。在这里填上你的任务。正如我们在周一的课上说的，你要把一个群体发展成一个团队，你的目标是什么，你的任务是什么？你总不会就是为了养一个团队，而去建设一个团队吧。你听我在周一讲了网飞这个案例之后，你一定应该知道团队建设的前提，是要先明确团队的任务吧。好，请把你这个团队的任务（或者由若干个目标来刻画的任务）填在这一栏里。
第二步，你设想一下，为了完成你的任务，实现这个目标，你需要怎样一个团队。
表格的第二行，我们称之为“理想团队栏”。填写这一栏的细节是：你要想好，需要怎样的团队骨干，又需要怎样的辅助人员，通过一个怎样的方法去协同他们的工作。就像杰克逊教练那样，你可以设计一个战术工具（比如用一个三角战术）来整合他们。当然，这一栏主要描述一种理想的情况。在你填写这一栏的时候，你最好摆脱开你的现实场景，想象一个完美的梦之队。
我建议你可以通过如下这些方面的内容来描述理想团队的内部关系：
a.团队成员的价值观： 价值观一致，是建立共同愿景和团队互动的基础。所谓“道不同，不相与谋”，如果大家的价值观相差过多，团队建设无法获得大家的支持。
b.动力机制的相容性：团队每个成员的动力机制高度相容，是决定团队协作的基础。只有动力机制相容，大家才会把工作重点放在集体成绩上。否则，追求的东西不一致，总是会因为利益冲突而让大家貌合神离。
c.角色关系的顺畅性： 这涉及到骨干与成员之间的角色是不是能够摆正，各自是否相互服气，大家在性格和做事方式上是否合得来。你一定还记得MBTI测试那一课，如果团队中的某个界面之间存在着双方合不来的情况，组织内部的协同关系就会打折扣。
d.成员间的责任关系：包括报告关系、工作指导关系，以及问责机制。问责机制健全，意味着大家会积极地投入到决策和之后的行动中去。
e.成员的胜任程度：每个人是否都能够完全胜任自己的工作，是否会影响到某一个工作链条的效率，是否需要比较强的工作互补。
毫无疑问，在你的梦之队里，这五个方面的情况都会被规划得相当完美。当然，你还可以举出其它方面的因素，这些因素都是你认为要实现团队任务，建立一个有效团队的重要影响因素。
第三步，对现有团队成员进行评估。
在我设计的表上，这是最下面一行，也就是第六行，你要先做这一行。这一行是关于你现有团队成员的。你可以把他们的能力、合作关系、特征想清楚，写在那里。这一栏，是“现状栏”。
接下来，你来填写第五行“人员改善栏”。为了能够实现你的任务，你的团队必须要去除哪些人手，增加哪些人手。同时对于准备留下的人手，你应该进行怎样的能力提升。你的团队建设应该做哪些工作。
作为领导者，你一定要清楚，所有的团队成员都有三种出路，甚至可以说，还包括作为领导者的你，因为你是上一级团队中的成员。螳螂捕蝉，黄雀在后，你其实就是那一只捕蝉的螳螂。第一种出路，升上去；第二种，原地踏步；第三种，被淘汰。需要被淘汰的人一旦确定了，就应该考虑在团队建设中忽视这个人了。
宁向东点评：
有同学讨论“怎样去除一颗老鼠屎”的问题，我没有参与讨论，因为道理特别简单，既然是老鼠屎，为什么不去除它？你说是因为什么原因，无法去除？我和你分享一个观念，不一定对，供你参考。我认为，一个无法去除老鼠屎的组织，本身就是老鼠屎。如果你置身于老鼠屎里，还舍不得离开，我相信那自然有你的道理，在这种情况下，团队建设一定无法完美，你自己活得明白一点，不用太纠结就行了。当然，你还有一个选择，就是良禽择木而栖。有好多同学在课后留言里都提到了关于自己工作选择的困惑，我争取后面专门找一节课讲一次。
从最底下的“现状栏”往第五行的“人员改善栏”里面填东西，有几类人比较难处理，需要你的智慧。比如，其中一种就是多年原地踏步的人。他可能是你先前的同事，甚至还是你的领导，大家还有旧情，有时他还会倚老卖老，可是又没有到赶他走，或者挤他走的份上。这些难处理的人，是你要格外需要费脑筋的。
第四步，团队协同设计。这是把群体打造成团队的关键一步。
我们可以把第二步里面列出的五个方面，每一个方面都用一个10刻度的线段来描述，画在第三栏里。这一栏可以被称为 “ 曲线对比栏 ” 。
用了10刻度的线段，就意味着我们可以给这一方面赋值了。我们先根据理想的团队成员情况依次对这五个方面赋值。赋值的时候，需要依据，你可以对这个方面的内容作进一步的讨论。如果你已经忘记这个套路了，请复习第三十讲。
我们可以根据团队现状栏的分析，把所有这些线段上所标示的点连接起来，就是我们的“团队现状曲线”。用相同的方法，我们可以根据第一行“任务栏”和第二行“理想团队栏”的分析，画出团队构建、团队发展和团队建设的 “ 期望曲线 ” 。对照这两条曲线，你就可以考虑在五个方面，每个方面必须要改善到什么水平，哪些方面我们已经不用再花时间去考虑了。
第五步，团队建设计划。
从第三行 “ 曲线对比栏 ” 中的内容，根据线段上的差距，我们推导出团队建设的主要方面，思考通过怎样的行动可以落实到细节改善的具体方面，找到团队建设的方向。
如果你已经是一个组织的领导人了，你一定要画画这个图，这也是画一遍，以后只需要微调的图示，它可以跟随你很多年，属于你进行团队建设、提高领导力的一张重要图示。如果你有足够的勇气，可以尝试一道世界上最难的问题，就是如果你接替里皮，中国国家男子足球队应该怎样组建才能下次打进世界杯呢？
课后思考
这一讲又是非常工具性的内容，也有一定的难度，希望你把其中的逻辑理顺，把意思搞懂。另外，也请你总结一下，我目前讲过的思考性工具。
