《Zero to One》读书笔记

这几天刚到手当前炙手可热的来自PayPal创始人Peter Thiel的《Zero to One》，中文名《从0到1》。因为到货时刚好有事情在忙，所以只能在周末才开始拜读。废话少说，上笔记。

第一章”未来的挑战”第1记：把握潮流风向

都是掌握在少数人手上的

文章开始作者就说道：

当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：“在什么重要问题上你与其他人有不同的看法？“

然后跟着一段描述应聘者通常的回答如下：

它也挑战心理，因为每个努力去回答的人都必须说一些他们明知道不为总人认同的看法，者需要勇气。出彩的回答很少，相对于智慧，这些想法缺少的更是勇气。

通常，我听到的回答都是这样的：

• “我们的教育体制存在弊端，亟待改革。“

• “美国是非凡的。“

• “世界上不存在上帝。“ 
  …

作者给出的回答如下：

好的回答应该按照下面这种模式：“大多数人相信X,但事实确是X的对立面。“

这里有几点我个人的一些不成熟的见解。

第1点: 创业者应该敢于不走寻常路

正如我在另外一篇文章《现在叫你声企业家，你敢答应吗？》中所说到的:

“企业家有一个与生俱来的创新诉求，当碰到一条越少人走的路就会觉得这越是一条应该走下去的正确的道路，这比走寻常路打份工赚份人工来的更有意思。“

以及该文章中描述的企业家应该拥有的三个特质中的第2点:

• 舍我其谁的自信：健康向上的自信心会让你更容易迈向成功，你将会面对一些将你的方案打击的体无完肤、尸骨无全、面目全非的恶毒的否定派。请坚信你的产品就是这个世界所需要的，且你就是提供该产品的正确的人选。

第2点：创业者要洞察潮流的风向

很多人说不出究竟有哪些重大事情你是有独特的看法的原因是你自己根本不知道哪些是“独特”的事情。在在创业者的角度来说，就是你根本不知道创业潮流在往哪个方向流动。你根本琢磨不透究竟下一波创业浪潮来自何处。这样的话，你就充其量只能做从1到N的C2C(Copy to China)的量变的创业，永远跨不过从0到1的质变的创新。

因此，你应该让你的产品在还没有任何竞争者的情况下就进入市场。经验之谈，你不可能在该市场中作为后来人而想后来居上。即使在其他已有的大部分竞争者竞争能力都不咋滴的鲜有的情况下，也不应该这样做，因为就算只有一个有能力的竞争者比你先进入市场，就会大大的降低你成功的可能性。你必须在别人之前先找到一个适合创业的潮流趋势，在该市场广开大门的情况下开始大展拳脚。

在该文的另外一个小节把你的创意编成一个好故事中还给出了跟本书作者Peter Thiel如出一辙的答案：

如果你以讲故事的方式来对描述一个事物的话，人类往往都很乐意去给出反馈。所有的故事往往都使用同样的基础框架。下面就是一个简单的来自著名的皮克萨斯动画工作室的告诉我们应该如何说故事的框架规则：

在过去()。每一天()。有一天()。因此() 。因此()。直到最后()。

第3点：开放的思想

企业家应该有宽阔的胸襟和思维去容纳不同的人文，历史，社会学，新技术等。你有自己跟别人对某个重要事物不一样的见解，有可能就是因为你有足够开放的思想和知识让你看到了创新的机遇，所以如作者所言，要有勇气告诉你的面试官。

上面提到的本人的另外一篇文章《现在叫你声企业家，你敢答应吗？》中也提到了作为一个企业家应该拥有的3个特质中的第3点:

• 创新思维： 海纳百川的开放思想等同于创新的思维，且作为一个企业家你需要持续的寻找最新的问题解决方法，策略，以及通向伟大的创意。请保持一个开放的思想来挖掘出崭新的创意和流程。

第4点：真理往往是掌握在少数人手上的

在我们人类的历史进程中，无数的例子表明只有那20%的“叛逆“的人能够逆风而行，冒天下之大不韪而最终修成正果推动了人类的发展。这既可以应用到科技上也可以应用到其他方面。如没有乔布斯这班人，我们现在可能还是在争论着谁的手机物理键盘更美观更方便输入，更别说物联网究竟要怎么改变我们的生活了。没有哥伦布，先不论他的出发点是对是错，那么美国现在可能还是个原始社会。

因为等会要跟朋友去参观一大学生新创的Startup - “初见”，所以先潦潦草草的写这些吧。晚点再跟大家继续分享本人的一些不成熟想法。因为时间匆忙没有Review，有什么错误的地方敬请大家提出来，谢谢。

第一章”未来的挑战”第2记：做老子还是做孙子

从1到N VS 从0到1 - 别让自己的小鸡鸡抓在别人的手上

近几年国内互联网创业上非常流行一种C2C（也就是Copy to China - 拷贝到中国）的创业模式，打的就是一个时间差和地域差。

将在国外的如硅谷等已有的创新拷贝到中国来实现，然后因为“中国特色”的各种保护情况，很多人竟然都做成功了。小的抄袭多如牛毛，大的抄袭也屡见不鲜。如腾讯qq起家抄袭的就是OICQ，据说微信也不是先行者，而是拷贝What’s up (请看本人另外一篇文章《如何为你的初创应用App开发公司建立战略计划(商业战略竞争五力学》第一小节中关于What’s App和微信的描述。)

这里我并不是去批判这种抄袭是否正确，因为至少qq和微信很大程度上改善（注意，只是改善，并不是改变）了我们的人与人之间的沟通方式。

这里我更想说的是如本书作者所言的，这些所谓的创新其实都是一个从1到N的变化。他们只是一个量变的过程。随着互联网的发展，我们已经进入到了一个地球村的时代，很多信息在某一个小地方发生了就很快的能够传遍世界的任何一个角落。正如本人朋友Mark Ma所言，鸟叔的“江南Style”如果没有这个互联网全球村的基础，它就算再花十年可能也传不到英国那边，不可能像现在这样，一出来就能立刻风靡全球。

但是，就算你风靡全球了，它还是一首流行歌曲而已，流行程度只是从1个国家风靡到N个国家。它并没有因此而改变了文化产业结构，引起质的变化。同样，QQ和微信虽然也拷贝到中国且生存发展的非常成功，但，它也只是多了个更中国化的OICQ和多了个中国化的What’s App而已，还是只是从人家OICQ和What’s App(其实我没有去仔细研究OICQ和What’s App是不是同类软件的先行者，但这个不重要，重要的是QQ和微信都不是这类改变人与人之间这中沟通方式改变的第一个)的1的基础上诞生出了N个同类型的应用而已。

从1到N你也许搭了别人技术发展的顺风车，但如果我们都是只考虑为了赚取眼前的利益而不思进取直接山寨的话，对人类来说，我们科技的创新就只会停滞不前；对一个国家来说，我们就只能是被别人牵着鼻子走。所谓一流企业做标准，二流企业做技术，三流企业做产品，四流企业做服务。标准你都是人家美国从0到1的那些公司给定义的，套用一个朋友Michale Lu的一个鄙俗说法：

你的小鸡鸡抓在别人的手上，你能飞到哪去？

周总理说“为中华之崛起而读书！”，但是，如果你的技术命脉都是抓在别人手上的话，试问你能怎么个崛起，怎么个腾飞！？

所以这本书提出的从0到1就有很多值得我们国人反思的地方，套用老子道德经的说法：

所谓道生一,一生二,二生三,三生万物

如果这里把“道”理解成人类都拥有的智慧的话，那么，全球所有人都拥有共同的智慧来把一个改变世界某个方面的“一”个创新这个老祖宗给创造出来，如果我们都甘愿做孙子的话，那么我们就让别人去做老祖宗”一”，自己去做那个儿孙”二”，“三”，以及“万物”吧!

我们国人需要从0到1这个问题我是抛出来了，但是因为天地会珠海分舵自立尚浅，无法给大家一个明确的解决方案。这里我希望我们的政府，投资人，企业家，技术人员等都能负起自己的历史使命，别仅仅为了眼前的利益而奔走于扶持一些从1到N的山寨企业，投资一些从1到N的山寨产品，创建一些从1到N的山寨产品，开发一些从1到N的山寨产品上去，老是缩着头做“孙子”，而更应花时间的好好考虑如何自己来做一次“老子”！

＃第2章”像1999 年那样狂欢”:小结及词汇解析

小结

本章的目的应该是通过90年代末的互联网泡沫的背景，成因，影响，以及教训来教诫人们，在所有人都疯狂的抛身于洪流热潮之中时，我们要冷静的思考辨识出那些不切实际的大众观点，找到隐藏在这些观点后面的反主流事实。

93年Mosaic浏览器的出现等引发大批的投资人涌向互联网市场，大量的资金涌入催生出大量的所谓互联网公司，这些公司在没有盈利或者还没有收益的时候就已经被鼓吹的身价百倍，引发“非理性繁荣”和导致“资产价格虚增”。大部分这些公司根本没有盈利模式和能力，它们甚至不清楚“企业的目的就是盈利，不是赔钱”，而更倾向于将占领用户实现点击率看成比利润更权威，更有未来的财务衡量标准。

天地会珠海分舵注：这让我想起了小米，但不同的是人家是拥有自己实实在在的盈利模式和能力的。

一家公司如果能挂上个.com的头衔价值即可翻倍。

作者还例举了自己在99年经营的Pay Pal公司，描述了自己当时是如何砸钱去占领用户

天地会珠海分舵注：这个让我联想到现在的嘀嘀打车等的千团大战的砸钱占领用户的手法

并在互联网泡沫破裂前一刻顺利了完成了融资帮助他们赢得了取得成功的时间以度过他们清楚看到的即将到来的难关。

本章最终告诫我们，狂热的追求新科技是正确的。但在大众洪流中被裹夹前行的时候，我们最反主流的行动不是去抵制潮流，而是需要在洪流中不丢失自己的独立思考。

词汇解析

以下是一些帮助解读本章的来自网络的摘录。

新经济(New Economy)

所谓“新经济”是建立在信息技术革命和制度创新基础上的经济持续增长与低通货膨胀率、低失业率并存，经济周期的阶段性特征明显淡化的一种新的经济现象。

“新经济”一词最早出现于美国《商业周刊》1996年12月30日发表的一组文章中。新经济是指在经济全球化背景下，信息技术（IT）革命以及由信息技术革命带动的、以高新科技产业为龙头的经济。新经济是信息化带来的经济文化成果。新经济具有低失业、低通货膨胀、低财政赤字、高增长的特点。通俗地讲，新经济就是我们一直追求的“持续、快速、健康”发展的经济。

马赛克浏览器(Mosaic Browser)

NCSA Mosaic，或简称Mosaic，是互联网历史上第一个获普遍使用和能够显示图片的网页浏览器。它是由伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校的NCSA组织在1993年所发表，并于1997年1月7日正式终止开发和支持。在当时人气爆发的大受欢迎。Mosaic的出现，算是点燃了后期互联网热潮的火种之一。 

后来网景导航者浏览器的开发工作，聘用了许多原有的Mosaic浏览器工程师，但是没有采用Mosaic网页浏览器的任何代码。传承网景浏览器代码的后裔为Firefox浏览器。

九十年代末互联网泡沫

互联网泡沫（又称科网泡沫或dot泡沫）指自1995年至2001年间的投机泡沫，在欧美及亚洲多个国家的股票市场中，与科技及新兴的互联网相关企业股价高速上升的事件，在2000年3月10日NASDAQ指数到达5048.62的最高点时到达顶峰。在此期间，西方国家的股票市场看到了其市值在互联网板块及相关领域带动下的快速增长。这一时期的标志是成立了一群大部分最终投资失败的，通常被称为“COM”的互联网公司。股价的飙升和买家炒作的结合，以及风险投资的广泛利用，创造了一个温床，使得这些企业摒弃了标准的商业模式，突破（传统模式的）底线，转而关注于如何增加市场份额。

天地会珠海分舵注：这个就是为什么《从0到1》作者说的”企业的目的就是盈利，不是赔钱。“这一点对任何有思想的人来说都是显而易见的。但是再20世纪90年代后期，人们并不能清楚地领悟到这一点，当时的任何损失，都可以视为对未来发展所做的投资。传统的”新经济“观念将网站页面浏览量视为比利润更权威，更着眼未来的财务衡量标准。

第3章“所有成功的企业都是不同的”：成功企业垄断，失败企业竞争

垄断 VS 完全竞争

请看下面来自《上海商报》的分析。

“完全竞争”在经济学领域常常被认为是理想和默认的市场形态。

所谓的“完全竞争市场”，指的是当供应满足消费者的需求时，市场会达到一个平衡。在一个竞争激烈的市场上，每家公司都没有太大的差别，卖的几乎是同样的产品。因为没有任何一家公司在市场上有主导地位，所有的公司都只能根据市场来定价。但如果出现了一个新市场，有可观的利润，新兴的公司会纷纷进入这个市场，增加供应量并压低价格，反而消去了这个新市场上曾经拥有的可观的利润。如果过多的公司进入同一个市场，他们会因为激烈的市场竞争而蒙受损失，有些公司会在竞争中放弃并离开这个市场，然后价格和利润又会回到一个合理的水平上。从长远的角度看，在这个“完全竞争”的市场里面，没有公司能赚钱。

和“完全竞争”相反的是垄断。

在一个“完全竞争”的市场中，即便是最有实力的公司也必须根据市场来定价，而一个垄断的企业因为占有了这个市场，所以它可以设定自己的价格。没有了竞争，垄断公司当然能根据公司利益的最大化来给自己的产品定价。我对那些政府垄断和恶性竞争的公司都不感兴趣，我所想讲的“垄断公司”是那些精于专长、提供了无可替代产品的公司，比如Ｇｏｏｇｌｅ。

Peter Thiel认为垄断并非是个坏事，一个垄断的企业会有更多的金钱和精力去思考未来和善待员工。先说思考未来，我觉得还是可以拿Google作为例子，正式因为搜索领域的垄断带给了Google百分之九十多的高额收入，让它有足够的金钱和时间去考虑无人驾驶这些也许会改变人类未来的创新。试想如果把Google划分成几百份的小Google然后作充分的竞争，我相信他们就算有改变世界的心，也没有这份力。正如本人CSDN上面另外一篇文章《RethinkDB创始人教你如何找到创业点子》所言:

你自身拥有的一些独特的优势也有可能让你处于探索创业风向变动的好位置。有些方面的改变是每个人都有可能插一脚进去的，而有一些改变也许需要很深厚的专业知识背景或者需要连企业家都不愿意投入的巨大的努力才能去实现的。无人驾驶汽车也许在这里是一个很好的例子：每个人都在吹嘘自己是如何站在无人驾驶汽车研发的最前端，但是最终只有Google有办法整合所需的专家，资本和决心来走完最后一英里。

至于另外一点关于”善待员工“，没有垄断必然没有给企业带来巨大的利润，没有巨大的利润，企业的员工就不可能得到高的收入和好的回报。有更甚者，大家应该对近年某某康的反反复复的员工跳楼事件屡见不鲜了。我想这一点在这里应该很容易达到共识和共鸣的，所以就没有必要往下详述了。

蓝海 VS 红海

书中分别列举了Google和美国航空公司作为正反两方的例子进行辩证，Google因洞察到搜索这个蓝海市场而起家直到垄断，以低价值高利润而大肆盈利；美国航空公司因处于绝对的红海竞争之中，虽然创造了高价值，但所获得的利润却少的可怜。

Michael Porter VS Peter Thiel

和Peter Thiel提倡的垄断相对的是Michael Porter的《竞争战略》。Michael Porter 《竞争战略》更多相关概念的解析请查看本人CSDN上的另外一篇文章《战略计划(商业战略竞争五力学)》

20世纪80年代波特的著作《竞争战略》和《竞争优势》形成了以定位为基础的战略管理理论。

波特运用产业组织理论的产业分析方法提出竞争五力与三个基本竞争战略。波特认为特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有竞争者、潜在竞争者、替代产品的威胁、供应商的议价力量和购买者的议价力量。这五种力量综合作用随产业的不同而不同，虽产业的变化而变化，结果就使不同产业或同一产业的不同发展时期具有不同的利润水平。在此基础上，波特提出了企业在特定的产业中的竞争的通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，并指出这是企业获得竞争优势的三个基点。

迈克尔·波特的《竞争优势》和《竞争战略》出版以来，竞争理论已主导该领域很多年。20世纪80年代以来，企业普遍透过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力，这被称为是以竞争为中心的传统的“红海战略(血腥竞争)”。该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和游戏。

红海战略的局限性还表现在以下两个方面：

首先，在产业分析中，忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择，容易误导企业进入自己不熟悉的领域而采取多元化战略。事实上，同一产业内，企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。

其次，波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。

垄断者谎言 VS 非垄断者谎言

垄断者为了规避政府审核打击等，往往会通过各种方法隐瞒自己的垄断实质，以便让自己能够在一边做一个”安静的美男子“大把大把的数钞票。所以Google就把自己称作是一个科技公司，打出了安卓，可穿戴设备，软件产品等牌来中和其搜索的垄断地位，并不断的夸大竞争事实，这样就可以告诉政府：

谷歌只是大池塘里的一条小鱼，我们可能随时被人吞下肚子，我们不是政府正在寻找的垄断企业。(谷歌董事长埃里克 施密特的原语是：我们面对一个极其严酷的竞争格局，消费者有大量的选择去获取信息。)

而非垄断者刚好相反，他们往往过于乐观，倾向于低估市场的竞争以夸大自己的竞争能力，夸大自己的独特性。以致甚至看不到这个市场是否真的存在，以及就算有这样的市场，你是否有足够的技术壁垒来抗拒未来进入者。这里也许我们可以对比往回看看我之前提到的文章《战略计划(商业战略竞争五力学)》提到的商业竞争五要素，好好分析下该市场是否真的如你所猜想的那样了。

列夫托尔斯泰 VS Peter Thiel

与列夫托尔斯泰《安娜 卡列尼娜》所说的：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”

相反，针对一家企业的成功与失败，Peter Thiel认为：

“企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：他们都无法逃脱竞争。

所以创业者不应该瞄准已经血流成河的红海市场进行创业，而更应该找到大部分人还不认同或者没有意识到的蓝海市场进行切入。

第4章“竞争意识”第1记：雾失楼台,月迷津渡

一直以来我们接受的教育都是教导我们要做个出类拔萃的好学生，小学如此，中学这般，大学也是如是。而评论是否是个好学生的标准在我国有“三好学生”做衡量，而随着社会就业竞争形势的日益严峻，“三好学生“的评定标准中的两好”德，体“已经变得可有可无形存实亡了，所以完全可以剔除掉。剩下的”智“才是衡量一个学生是否有前途的唯一标准！而在中国，情况更要特殊，这个”智“字还要进一层的剔除掉其他的一些积极的意义，剩下的就直接等同于”学习成绩单“了。

那么问题来了，以”智“这个好学生标准来衡量学生是否足够优秀，让学生为了一个”学习成绩单“的数字足够坚挺高企而竞争的头破血流互相谩骂老死不相往来，甚至如前段时间新闻所说为了个根本没有意义的0.5分的成绩之差而想不开去跳楼，这是理性的吗？这是对的吗？对错与否，结果最容易说明问题。除了刚才说的这种竞争带来了学生因为无必要的自尊的跳楼新闻屡见不鲜之外，还带来了近几年流行的一个词语”高分低能“。看到这篇文章的人，如果你们都是已经毕业出来工作有一段时间的话，你们还记得学校那个考试老是拿第一名的人现在身处何方吗？他是否就是你们同学中最成功的那个人呢？ 我相信答案往往是否定的。往往你们同学中读书排名中上的那些人却是混得最成功的。

原因何在呢？这我在之前也一直只是笼统的认为，”这可能是因为一般学习中上的人其实本身很聪明，又喜欢玩，所以出来社会受欢迎。而学习最好的因为只是关注读书，变成了个书呆子，所以出来社会不适应吧。“ 在今天看了Peter Thiel的这第四章“竞争意识”之后，我幡然大悟，我总结了下，答案应该是，“我们迷失在竞争之中而不能自拔了！”

“雾失楼台,月迷津渡。” 学校，家庭给我们布局了这些无谓的竞争迷雾，让我们一直都为了追求一个成绩单的高分而迷失自我，从来就没有去想过究竟你是否真的对数学没有天分，而对文学充满激情，可以40分钟写出个《杯中窥人》？你对历史不感冒，却对艺术情有独钟，独钟到可以做个成功的画家而避免发动第二次世界大战？(天地会珠海分舵注：阿道夫希特勒据说是个非常不错的画家，只是当分数不够没有考上维也纳艺术学院，最终弃艺从政，推动了二战的发生。)

回想起来，我们更多的是在关注我这次的考试成绩比谁谁谁又少了0.5分，我这个学期需要开更多的夜车去追赶，我绝对不能让那王八羔子在我面前洋洋得意太久。因为少了这0.5分，拿不了第一，今年父亲提供的“奖学金”泡汤了，暑假泰国游泡汤了，别人会怎么看我？亲戚问我考怎么样的时候我怎么说？算了，还是别活了…

《从0到1》的作者在本章前一部分也描述了自己的一次迷失经历。读书时盲目的竞争让自己一直梦想能以最好的分数被美国最高法院录取成为书记员，结果却失败了，受到的严重的打击而意志消沉。而后来却正是因为这次的失败让他从一直的竞争中跳出来进行独立的思考，走了另外一条创新之路，成功之路，更适合自己的道路，最终创立PayPal, 投资Google，创立投资企业… 最终功成名就。

所以，学生们，朋友们，我们要冷静的去想想，这个成绩单和这个销售额真的值得你去跟同学和同事撕破脸皮勾心斗角大打出手吗？有这个时间去做这些无谓的事情，你倒不如跳出这个竞争氛围，好好想想什么才是自己想要的，什么才是更有前途的，哪里才是新的一片没有开发的蓝海处女地…没有毕业的就好好的有针对性的力排众议的去补充相应知识；创业的就好好去逆流而上，用如本人上一篇“成功的企业垄断，失败的企业竞争”所说的反潮流的独立思考能力，打造出自己的垄断企业！

第4章“竞争意识”第2记：一块猪肉引发的竞争论

上一篇读书笔记《雾失楼台,月迷津渡》我们提出了让我们“迷失竞争”的观点。那么，对于企业来说，竞争究竟还存在哪些毒害呢？作者Peter Thiel在本第四章中先摆出了两个泰斗级别人物对为什么存在竞争的截然相反的两个观点。

马克思 VS 莎士比亚: 一块猪肉引起得竞争

马克思版本：

按照马克思的说法，人们因为差异才会斗争。无产阶级和资产阶级因为观点与目标截然不同(来自不同的物质环境)而斗争。差异越大，冲突越大

莎士比亚版本：

对莎士比亚来说则恰恰相反，所有的斗争或多或少都有些相似。《罗密欧与朱丽叶》开篇就说：“两家人，同样尊贵体面。“ 这两家人差不多，但是互相敌对。

在商界，企业之间的竞争往往是因为做的产品都差不多才引发竞争，所以莎士比亚的版本比起马克思的版本来得更贴切。试想你一个卖猪肉的和我一个卖软件的，八竿子打不到一块，何来竞争之有呢？

但是，如果我的软件是关于怎么在网上更好的去卖猪肉的的这么一个软件，那么，这就跟传统的猪肉商家产生了相同点了：目的都是卖更多的猪肉。差异化只是别人是实体店，我的可能是O2O。那么竞争就出来了。

最终的可能是传统猪肉商家联合起来对我进行抵制，设置各种门槛让我要拿到各种牌照才能经营，然后我排除万难拿到牌照开始盈利时，传统猪商各自在我拿牌照的过程中找人弄出了个和我的软件差不多的只是换了个颜色的软件来跟我一起竞争卖猪肉O2O,而其他企业见我们打得不可开交以为有利可图又插一足进来，最终大家打价格战，最终市场达到完全竞争，我和各大商家逐个排队在银行楼顶上演跳楼。故事结束…

一只苹果看竞争

其实当一个企业做大做强之后，有意无意的，也会制造出竞争出来，这除了有本人前一篇文章《成功企业垄断，失败企业竞争》描述的“垄断着谎言”这个原因：

垄断者为了规避政府审核打击等，往往会通过各种方法隐瞒自己的垄断实质，以便让自己能够在一边做一个”安静的美男子“大把大把的数钞票。所以Google就把自己称作是一个科技公司，打出了安卓，可穿戴设备，软件产品等牌来中和其搜索的垄断地位，并不断的夸大竞争事实

之外，还因为企业家往往没有抑制住自己的贪婪，所谓饱暖思淫欲，当自己的企业做大做强之后，就开始吃着碗里的看着锅里的。

这里我们刚才卖猪肉这个例子改改，假如我现在这个软件是操作系统，你是搞搜索引擎卖广告的。那么我跟你也是八杆子打不打一块的，但是我现在垄断了个人PC操作系统了，碰巧你这时也垄断了搜索行业了，我看到你这个搜索挺赚钱的哦，好，我也搞个搜索引擎赚点外快。你看到我这操作系统挺赚钱的，你同样也想搞个网络操作系统来赚点钱好过年发红包用。这样你来我往的我们就盯着对方心无旁骛聚精会神的进行互相攻击拆台，大战三百回合，酣战多时，汗下如雨。呼闻树林边一大汉大喝一声“买苹果嘞！！！”，打斗双方吓一跳之余咋一看以为是兼带卖苹果雪梨葡萄瓜子的小贩。此时正大汗淋漓之际，双方决定休战片刻，等吃完个苹果再战。靠近商贩一看，身高约1米88一光头的，拿起个苹果一看还是咬了一口的，询问“多少钱一(袋)？”。“一(代)少汁的卖499美元，多汁的卖599美元，还不讲价！” 好家伙，打斗双方回家一打听，方知乔布斯这厮进来趁着他们打斗的时候把他那咬过的苹果卖得街知巷闻，已经压过了我们得优势了！

竞争弊端小结

所以，竞争会带来很多得弊端，这里根据《从0到1》第四章所描述的几点逐一简要列出来:

• 竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。书中举例了移动信用卡读卡器的几何图形之争来描述这个问题，每个入场得企业都想在这红海中分一杯羹，简要得改变下读卡器得形状就作为个新产品推出市场参加竞争。

• 竞争使人出现幻觉，徒劳去抓一些并不存在的“机会”。 书中列觉了90年代疯狂得网上宠物商店这个所谓的“机会”做例子，告诫我们如果非要进行竞争得话，那么进入市场竞争前要看清楚这究竟是否是一个值得竞争得市场。以下是对当时的佼佼者pets.com的来自“商业潮”的描述分析：

  Pets.com，这个公司有一个非常可爱的玩偶吉祥物，受欢迎程度非同一般，当时曾出现在美国超级碗的黄金广告时段内，也在印到了感恩节大游行的气球上。但是不管这个玩偶多可爱或者多烦人，Pets.com 依旧不能吸引宠物主人来网上购买狗粮、猫粮，因为消费者购买之后还需要等几天才能拿到货，一刻都等不了。所以，Pets.com 决定靠牺牲运费来换取销量，然而实际上，Pets.com 上销售的宠物用品大部分都是亏钱的。2000 年 2 月，在美国亚马逊的支持下，Pets.com 上市融资 8250 万美元，巨额开支让其苦不堪言，9 个月后成功倒闭。

  几乎从一开始，Pets.com 就注定要有这样的结局：尽管有很多人愿意为宠物花钱，但猫砂、狗食物罐头等宠物用品运费高昂，Pets.com 几乎没法从中获利，靠折扣吸引客户的手段更是让其收入状况雪上加霜。

• 除了给人幻觉外，竞争还让人分心。 书中例举了甲骨文的创办人及CEO”拉里 埃里森”和西贝尔系统公司的创始人,”埃里森”之前的员工”汤姆 西贝尔”之间勾心斗角的事情来对这一点进行论证。其实埃里森和西贝尔的相互拆台，并不是他们这种层次的人应该做的事情，但正因为他们相互之间性格和所做的事情相似，拉近了他们的仇恨，让他们水火不能相容而做出这等低逼格的事情来。 此外Peter Thiel还列举了Informix的CEO”菲尓 怀特“甚至出现对“埃里森”进行个人攻击的这个Cheatshot的事情来进行佐证。

最终Peter Thiel给我们的忠告是，如果我们不能逃离竞争，不能将对手打败，那么就和对手联合。“没有永远的朋友，也没有永远的敌人”嘛。但他也指出了这个建议是非常难以做到的，因为我们往往放不下个人无谓的自尊和荣誉感，“一介草民为了个人荣誉都作殊死斗争，我凭什么和这个跟我抗争多年多次攻击我的老不死和好及并肩作战呢？”。 Peter Thiel的说法是，在商界：

“若果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大多数人要理智。”

第5章“后发优势”第1记：刘翔还没过终点呢！

从NBA看垄断

《从0到1》上一章说的是“竞争意识“，描述的是一个企业，特别是一个科技企业应该规避在一个充满已有产品的红海市场中参加竞争。这种观点在企业界也许很适用，但在体育界可能就不适用了。

本人是一个NBA球迷，每个赛季都会有一支球队获得总冠军，但联盟(类比成市场)绝对不会允许这支球队一直是总冠军，因为这样的话比赛看起来就没有意思了。这就好像湖人和高中队打比赛，还没有打就已经知道结果了。所以联盟才会出现类似“工资帽“等规定，今年这个球队拿总冠军了，下一年重要球员就会身价上涨，团队就会碰到工资帽，如果球队老板不愿意负奢侈税而球员合同又到期的话，他就可以和另外一家球队的老板谈跳槽。另外一家球队如果觉得下年需要赢总冠军需要补充这种重量级的球员，而自己又有钱任性的话，就会签下这个球员了。

既然说开了NBA,那么我们还是以它为例子。凯尔特人2008年三巨头云集时获得总冠军，这叫做垄断吗？当然不叫，因为下一年总冠军的头衔就易主了。如果你在未来很长一段时间内一直都是总冠军，那你才叫做垄断，才叫真正的成功。做企业也一样，规避竞争也许会让你风光一时，但是经得起未来的考验的企业才是真正成功的企业。

但是三巨头在往后又合作了4年，虽然一直没有再为凯尔特人带来总冠军头衔，但也没有给球队转手。为什么呢？这里就涉及了现金流和利润的概念了。凯尔特人因为上一年的三巨头齐聚获得总冠军赚了的金钱和幕后投资人的有钱任性，所以就算未来这几年收视率没有这么高，也就是没有足够的利润，但是它依然能够靠着自己手头的现金流支撑着球队再去冲击另一次总冠军戒指。

最后我想用一个成年人的笑话结束这一小节，这时几年前听我的好友Red.Lin告诉我的，但版权当然是网上某君了：

”刘翔比赛马上就要开始了，你看选手都准备下蹲起跑了，让我看完咱们再做好吗？”“不嘛不嘛，人家现在就想要”老公无奈关了电视，与老婆风云际会一番，完事之后，老公缓缓打开电视，电视里解说员激动地喊着：“刘翔冲刺！赢了！冠军！12秒97！””

所以一个垄断企业，如果不能持久，就算现在再强再硬又有何用呢？那么一个企业应该如何才能持久呢？

现金流 VS 利润

个人认为利润可以比喻成一个人生存的终极目标，而现金流可以比喻成空气和血液。一个人暂时没有找到目标没有问题，但是如果没有了空气和血液，那你应该已经看到死神在向你招手了。当然，如果一个人一辈子都没有达到自己的目标的话，那这绝对也是一个失败的人生了。

同理，一个初创企业最终的目标当然是要赚取大量的利润了，但短期内可能没有盈利，很有可能还在亏损，这可以理解。但是，如果一个企业没有了现金流这个血液，连员工的工资都已经拖欠了几个月的话，那么，就算你拥有逆天的创意也只能关门大吉了(当然，如果你真有逆天的创意的话，天地会珠海分舵相信就算我把祖屋卖了也还是会投你，让你有足够的现金流的)。

而判断一个公司是否成功，不仅仅要看当前它手上所拥有的现金流，还要看它未来生成现金流的能力。

举个简单的例子。楼下一卖牛腩的铺子，手头有现金流10万，每年利润10万。楼上一叫雕爷的(天地会珠海分舵注：只是叫起来顺口，并不真是要往不相关的雕爷牛腩身上靠)开了个初创公司，在搞互联网O2O的牛腩生意，目前还没有盈利，但是点子给出去后立刻获得了各方关注，KickStarter超额满载而归。而此时楼下的牛腩铺子感觉受到了楼上雕爷的威胁，准备加人手开分店，但支付宝拿出来一看手头只有9万了，本来有10万的，昨天请水军网上抹黑雕爷花了1万，所以开分店无望了。

这时如果你是个投资人的话，你会去投楼下的还是去找雕爷呢？这就不言而喻了吧。

所以作为科技初创公司，我们不要着眼于眼前的利润，很多初创科技公司其实在前几年都是亏损的，要结合一个企业未来的现金流来进行估价才有意义。

作者这里举了几个例子，我这里就引用LinkIn这个我认为更典型的例子：

2014年初，LinkIn的市值达到245亿美元 – 对于一个2012年收入还不到10亿美元，净收益只有2，160万美元的公司来说，这已经非常高了。看到这些数字可能你觉得投资者们都疯了，但是这个估值只有考虑到LinkIn预测的未来现金流才有意义。

下图给出了LinkIn现在以及往后几年现金流预测相应的数据：

 

第5章“后发优势”第2记：打造垄断企业技术小结

垄断企业的特征

一家在未来拥有大量现金流的垄断企业通常综合拥有以下几个特征：

• 专利技术: 专利技术在某些方面必须比它最近的替代品好上10倍才行。如刚出来的iPad和先行者“XP平板电脑“的比较，谷歌和度娘的比较等等。

• 网络效应: 如果你的朋友都是用我造的微信的话，你安装个Line应该没什么意思吧。当现在登月还只是少数宇航月和有钱任性的人才能干的情况下，你非要开发个“月地重力转换仪“来让人戴上后立刻有如在地球上行走一样，那你不失败才怪，单个用户需要为你这个产品分担太多成本了。如果有一天大家上月球有如去躺泰国看人妖那么方便的话，我的所有朋友在月球上都有如在地球上漫步般走路，而我却要如袋鼠般跳跃飘忽着行走的话，我不买你这个转换仪就是我脑袋有问题了。所以这里网络效应就体验出来了。

  百度百科对网络效应的解析：信息产品存在着互联的内在需要，因为人们生产和使用它们的目的就是更好地收集和交流信息。这种需求的满足程度与网络的规模密切相关。如果网络中只有少数用户，他们不仅要承担高昂的运营成本，而且只能与数量有限的人交流信息和使用经验。随着用户数量的增加，这种不利于规模经济的情况将不断得到改善，所有用户都可能从网络规模的扩大中获得了更大的价值。此时，网络的价值呈几何级数增长。这种情况，即某种产品对一名用户的价值取决于使用该产品的其他用户的数量，在经济学中称为网络外部性(network externality)，或称网络效应。

• 规模经济: 垄断企业越大越强：开发一项产品的固定成本(设计，管理，生产，办公地点)需要更高的销量来分摊。软件开发就享有非常大的规模经济效应，因为产品不需要重复的投入，边际成本趋近于0。

  规模经济：是指由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。以软件开发为例，一个软件开发出来后，不需要因为买给多一个人需要重头开始开发一个一模一样的出来，所以规模经济大；不像单车，你多一个人买你就需要重新去打造多一台，所以规模经济小。

  边际成本: 在经济学和金融学中，边际成本指的是每一单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。 这个概念表明每一单位的产品的成本与总产品量有关。比如，仅生产一辆汽车的成本是极其巨大的，而生产第101辆汽车的成本就低得多，而生产第10000辆汽车的成本就更低了（这是因为规模经济）

• 品牌优势: 垄断的公司都有强势的品牌，有如苹果的iPhone；但耀眼的品牌不一定都能做成垄断，有如玛丽莎 梅耶尔的雅虎。没有科技公司可以只靠品牌发展。

建立垄断企业的方法

• 占领小市场: 一个初创企业完美的目标市场是特定的一小群人，而且几乎没有其他竞争者与你竞争。任何大的市场都是错误选择，而且已经有其他竞争者存在的大市场更糟糕。当年FaceBook发家前所做的就只是满足同学交流需要而已。所以利基市场才大有可为之处。

• 扩大规模： 最成功的企业会先在一个特定的利基市场进行垄断，然后扩展到相近市场，由核心事业逐渐往外发展。书中举例了亚马逊一开始先花长时间大精力垄断卖书市场，然后到书籍的其他垂直市场如光盘，软件，影像销售等，最后扩张成无所不卖的现在的亚马逊。

• 破坏性创新: 用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。如个人电脑的出现押解大型计算机市场，起初毫不起眼，之后却成为主导。这里难就难在“起初毫不起眼“, 这个过程中要尽量避开竞争，特别是当你要扩张到相邻的领域的时候，书中也并没有给出详细的分析和答案。

最终Peter Thiel给出的建议是，要实现垄断这个目标就要先主导一个小的利基市场，在这个基础上扩大，直到达到你的预想的长远目标。

第6章“成功不是中彩票”：你属于哪种主义

本章作者是想告诉大家一个很简单的道理，如本章题目所表达的意思，机会青睐的是有准备的人。不要被成功人士如比尔盖茨等的“太幸运了，生来就具有一定的技能“，“一半是运气，一半是时机，剩下的则是智慧“ 这样的成功有如中彩票的天命论所迷惑。人家已经成功了，为了显示自己的谦逊而已。

乐观的人迎接未来，悲观的人害怕未来。作者在论证“成功不是中彩票“这个论点之前先提出了四种对未来的态度：

四种不同主义者对未来的态度

• 对未来不明确的悲观主义者: 一个对未来不明确的悲观主义者看到的未来是阴郁的，但却是束手无策的，所以这种人会喜欢把钱存起来以应对不明确的未来，却也正是因为未来的不明确而不会去进行投资。

• 作者举例说当今的欧洲就是这种情况，但本人看后觉得不够通俗易懂，所以我脑袋里搜索了另外一个例子，来让我更容易理解。我要说的就是现在的房地产市场，国内房价这几年一路飙升，政府屡禁不止，上一年2014有所回落，近来又开始有所升温。所以一部分白领阶层对这个高企的房价肯定是悲观的，也会抱着希望于政府加大调控力度来把房价压下去，但他们深知这没有谁敢打保票的，只是期盼楼价有如达尔文的理论一样，就算没有干预和准备也能自动进化(演化)而已罢了。所以这部分对房价未来不明确的悲观主义者往往就会一直省吃俭用的存钱以便未来万一买得起房子的时候用。

• 对未来明确的悲观主义者：在对未来明确的悲观主义者相信未来是可知的，但却是暗淡的，所以必须提前做好准备。所以贫困点的就能省则省，有点钱的就会大肆投资掠取金钱以备‘寒冬‘的到来。

• 作者这里认为中国其实就是这种情况。我深表赞同，从环境污染，到基本诚信的缺失等等等。正是这种对中国前景的明确的悲观，让国人都是忙于赚快钱。从没有任何技术含量的抢劫，到充满窃取智慧的C2C，完全都是想快速的基于别人的成功来获得快速的金钱。如果一个人，一个企业，一个国家，整天想的都是怎么去赚快钱的话，那么其又有什么心思和计划去打造一个需要多年才能获利才能获得大量流动资金的垄断性科技企业呢？呜呼哀哉！

• 对未来明确的乐观主义者：在对未来明确的乐观主义者眼中，如果计划缜密，工作努力，未来会比现在更好。所以这样的人都不会寄希望于储蓄，而是坚信未来是光明的，更愿意去投资去开创事业，赚取更大的利益！

• 作者举例认为1950-1970年的美国就是这种情况。

• 对未来不明确的乐观主义者：一个对未来不明确的乐观主义者只知道未来会变得越来越好，却不知道究竟有多好，因此不去定制具体计划。他想在未来获利，但是却没有必要制定具体计划。与其努力数年开发一种新产品，迷茫的乐观主义者选择改进已有的产品。所以进入并主导利基市场，然后规模化的进行垄断，往往会被这些人忽略掉。

作者在这里花了大量的篇幅去描述最后一点“对未来不明确的乐观主义者“，这当然了，因为在他看来这就是美国当前的情况。但是，无论你处于哪一种主义之中，只要你想打造一个垄断级别的企业，你都需要有一个长期的规划，而不是坐等上天来给你安排。

长期规划优先于机遇

我们不能坐等机会的到来，创业应该有长期的规划和设计，要如苹果和FaceBook这些公司一样有大格局。这里作者举了雅虎收购Facebook事件来说明一个有长期计划的目标明确的企业往往会被人低估其无可限量的未来：

初创公司的创立者只有对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司，而这是收购者就可能是出价高了；一个对未来计划明确的创立者不会把公司卖掉，这就说明买家的出价不够高。

2006年7月，当雅虎公司出价10亿美元要收购Facebook时，我认为如果是我们，至少会考虑一下。但是马克 扎克伯格在会议上宣布：“好了，伙计们，这个会议只是走个程序，10分钟也不用。我们显然不会把Facebook卖掉。“马克清楚他能够领导公司开创出怎样的未来，而雅虎不清楚。在一个人人看未来都迷茫的世界里，目标明确的企业总是被低估。

当今流行“精益创业“，作者认为我们要注意“精益“只是一种方法，而不是目标。我认为作者的意思应该是想表达：快速产品迭代是没有错，但是，我们不能只瞄准这一个或者下一个迭代的目标计划，要打造一个伟大企业，应该有更长远的规划，不要深陷忙碌的迭代当中而忽略了企业未来的方向。

作者洋洋洒洒的这一大章想说的其实就是，无论你是哪一种主义，如果你想打造一个垄断级别的公司的话，最重要的还是需要长期规划，规划优先于机遇。

第7章“向钱看”: 正态分布 VS 幂次法则

摘要：本章主要描述的是风险投资中的幂次法则：风险投资中，投资者都努力想从公司创立早期呈指数级的增长中获利，而只有一小部分公司较之其他公司获得了呈指数级增长的价值。相比投资，幂次法则对我们个人对我们创业者也同样重要。

正态分布 VS 幂次法则

正态分布

首先我们要理解什么什么是幂次法则。要理解什么是幂次法则，我们首先要清楚什么是正态分布:

在相同条件下随机的对某一测试对象进行多次测试时，测得数值在一定范围内波动，其中接近平均值的数值占多数，大于和小于平均值的频率近乎一样，远离平均值的占少数。这种分布规律称为正态分布。 用曲线表示出来就称为正态分布曲线

通常各学校都以10分为一个分数段，统计每个分数段包含的学生数，组成成绩的频数分布统计表。将该统计表各分数段的中值和该组学生数对应点依次制成条形图，形成中间高两边低的成绩频数分布图。 

从图中可以看到，成绩为70-75分的学生个数最多，而低于和高于这个分数的学生个数呈平均正态分布状态。

如果将Y坐标改成“投资回报“，X坐标改成“所投资公司“，然后平均数左边代表亏本，右边代表盈利，这就成了大多数投资者“撒网式投资，然后祈祷“的理论根据了。因为他们会觉得这么多公司中只要碰上有一家所投的公司如上图所示能高耸入云，而其他投资的公司根据正态分布的话，盈亏可以持平，那么就赚大发了。

但是实际情况下，风险投资的回报并不遵循正态分布规律，而遵循的是幂次法则。

幂次法则

幂次法则有多种变种说法，如马太效应，长尾理论，帕累托法则(80/20定律)，原理都差不多是同一回事，而应用的场景除了“长尾理论“之外也大同小异。下面我们一个个来看：

如主要用来反映社会财富两极分化现象的马太效应：

马太效应（Matthew Effect），指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。马太效应，是社会学家和经济学家们常用的术语，反映的社会现象是两级分化，富的更富，穷的更穷。名字来自圣经《新约·马太福音》一则寓言： “凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。“马太效应”与“平衡之道”相悖；与“二八定则”类似，是十分重要的自然法则。中国古代哲学家老子曾提出类似的思想：“天之道，损有余而补不足。人之道则不然，损不足以奉有余。”

二八定律我相信就不用多说了，大家已经耳熟能详：百分之二十的人掌握了社会百分之八十的财富，百分之八十的时间应该放在最重要的百分之二十的事情上面，等等等，应用非常的广泛。

“长尾理论”被认为是对传统的“二八定律”的彻底叛逆。

“长尾理论”被认为是对传统的“二八定律”的彻底叛逆。如下图所示，横轴是品种，纵轴是销量。典型的情况是只有少数产品销量较高，其余多数产品销量很低。

传统的二八定律（或称20/80定律）关注其中红色部分，认为20%的品种带来了80%的销量，所以应该只保留这部分，其余的都应舍弃。长尾理论则关注蓝色的长尾巴，认为这部分积少成多，可以积累成足够大、甚至超过红色部分的市场份额。但也有很多失败者并没有真正理解长尾理论的实现条件。

通过学习上面类似的概念，其实对幂次法则的理解也就差不多了，网上解析说就是“个体的规模和其名次之间存在着幂次方的反比关系“，我们将“个体的规模“替换成“投资回报“就会得到投资界的幂次法则 “投资回报和所投资公司的排名存在着幂次方的反比关系。“

也就是说你如果投对了像Facebook这样行业排名第一的公司，你所获得的投资回报率将是你所有其他投资的公司的回报的总和。 

第8章“秘密”: 浪潮之巅

摘要：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者。

这个世界还是有很多未知的，或者没有解决的秘密等待我们去发掘然后提出解决方案的。那么为什么只有比尔盖茨，马克-扎克伯格，拉里-佩奇等能站在上一章描述的幂次法则那条曲线的浪潮之巅上面，而大部分人都落在曲线那条长长的尾巴上面呢？

为什么你没有处于浪潮之巅

随着全球化带来的地理隔阂的淡化，Peter Thiel认为还有四种社会趋势合理瓦解了人们依然相信秘密存在的信念：

• 渐进主义: 这个对我们八零后来说应该特别明显，特别容易理解。在我们还小的时候父母就教导我们“学好数理化，走偏天下都不怕！“ 好吧，那我们只能把文学梦和被父母撕碎的《读者文摘》放到火炉中一起化为一股灰烬，灰溜溜的拿出学校的课本出来磕。等到了中学你发现对电子电器挺感兴趣的，自己焊接了个收音机专门晚上在宿舍广播消息然后被物理老师抓个正着，并告知你“到了大学大把机会给你动手实战，你现在要做的就是把物理课本的好好学好！“ 然后到了大学后你就自觉的会产生这种想法”英语都没有学好，那我就没必要学日语了”。出来社会后就会认为 “都没有成为编码大牛，那我现在就没有必要去学项目管理了”, “打工还没有做到高管，那我现在就没有必要去考虑创业的事情了”,等等等等…

• 风险规避：试想现在千军万马过独木桥去抢一个公务员的职位，很大一个原因就是规避风险 - 公务员应该算是我朝最稳定的一份职业了，考上了公务员就相当于手中捧着个铁饭碗，摔不烂。

• 自满：古语有云，“人生于忧患死于安乐“，如果一个人太安乐了，已经对现在的状态非常满足了，那他还有什么激情去探索未知的东西呢？所以这里我觉得Peter Thiel举了一个很好的例子

  每年秋天，顶尖的法学院和商学院的新生欢迎词都暗含了同样的信息：“进入了精英学校，你的人生就高枕无忧了。“ 但这件事也许只有你不相信它，它才是真的。

• “扁平化”: 全球化让我们觉得我们都是处于同一个水平面上，让我们认为，如果有更好的想法和创意，世界上最聪明的那部分人应该早就想到了。

如果一家公司犯了以上这些问题，那么创新也就无从谈起了。作者例举了惠普从1999年末起就没有在发明过新东西，然后导致了惠普市值大幅下滑这个事实。认为主要原因是因为惠普派系斗争中科技创新派输给了“自满“，“风险规避“，“渐进主义“ 的保守派而导致的。

如何找到并处理好秘密

那么如果我们接受了这世界还有很多有价值的秘密等待着我们去探索这个事实的话，我们又要从何处着手呢？ Pether Thiel认为我们应该从利基市场着手：

探索秘密的最佳处所就是无人关注的地方。 
… 
所以你可能会问：还有哪些重要的领域没被标准化和制度化。

最后如果你发现了秘密时，你是否应该告诉别人呢？Peter Thiel的观点是：

最好的企业家深谙此理：所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了谋士。

这里我认为他想表达的意思是：千万别跟别人说！如果真要说的话，前期也只能跟你必须要拉他入伙的这些人说。

这里还有另外一种观点是来自Founder Institution的Adeo Ressi的说法是：

“没有人会去偷你那愚蠢的点子。“

所以他主张的是尽量在早起和别人分享自己的创意，然后收集反馈，直至把自己的创意(也就是这里说的秘密了)锤炼了无懈可击。

这两种观点，我不知道在国外应该如何评判，但是，如果在国内的话我觉得还是应该采取Peter Thiel的说法，因为中国的这种知识产权保护等的相关意识比较薄弱，你的秘密如果真值钱的话，一旦你说了出来，那么没等你把产品做出来，人家就已经开始卖了。

无论如何，如果你发现了一个可以引领潮流的秘密，并在所有人之前将之实现，那么下一个站在浪潮之巅的就会是你！

第9章“基础决定命运”: 三权主义

古语有云：不积跬步无以至千里。如果你在搭建一个企业大厦的时候，基础设施都没有打造牢固的话，那么你的企业大厦终会有崩溃的一天。按照Peter Thiel的的”蒂尔定律“的说法就是:

基础没有打好的初创企业是无法挽救的。

所谓以人为本，创建一个初创企业首要解决的问题就是你是要单干还是跟人合伙。

单干还是合伙

来自Founder Institute的观点

其实创业应该单干还是合伙这种争辩一直从来就没有消停过，详情请看本人另外一篇文章《漫说从打工者到企业家的蜕变过程所碰到的问题及解决方案》中来自Founder Institute的相关描述：

一直以来创业是否需要两个合伙人或者创始人的争辩重来没有停止过。一方认为如果一个人独自经营一家公司太多事情需要做了，而另一方则认为现在比起以前来说，单个创始人领导一家公司的可能性更为可行。TopGuest的CEO - Geoff Lewis则宣称：

“我有第一手信息，见识过我的一些朋友以单独创始人形式来经营公司还是行得通的，他们中的每一个人我觉得都会获得广泛的成功。这班家伙并没有去找合伙人，而是凝聚了一个强悍的团队，而这些团队在他们的公司创立后往往扮演的就是“类合伙人“的角色。

一个合伙人会分担你一半的工作，并给你提供情感上的支持，以及会对公司文化造成巨大的冲击。通过与你互补的技能组合，你的合伙人会填充你力所不能及的空白，并且贡献他们自身的更多资金到该事业上面去。Angelist的合伙人Naval Ravikant是如此定义一个理想的创业团队的:

“两个创始人，有共同工作的经历，相仿的年纪以及财务收入，互相尊重。其中一个擅长打造产品，而另外一个擅长把它们卖掉。”

来自Peter Thiel的观点

从Peter Thiel的只言片语可以看到他是不赞成单干的：

硅谷的自由派人士可能会说你可以通过独资的方式解决这个问题。… 不幸的是，它还限制了你创立公司的种类。因为如果没有团队，从0到1是非常困难的。

这里他没有指出“限制了创立公司的种类“中的种类是什么意思，个人猜想应该说的就是“独资企业“和“股份制企业“之类的区别吧。

至于怎么样的合伙人才是理想的合伙人，Peter Thiel的看法跟Founder Institute的相似之处是都认为他们的技术能力和才华互补是个很重要的考察点，额外，他还认为创始人在共同创业前应该就是好友:

现在我考虑投资一家初创企业时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。

所以哪种情况更适合你，就由你自己定夺了。

合伙人问题解决后，下一步就是找员工，找投资人来创业了。那么这些人的权力应该如何进行划分才合理，才会让大家更团结起来呢？

三权主义

一个公司的权力主要由以下三个概念组成：

• 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？来自百度百科的对所有权的解析如下：

  所有权是所有人依法对自己财产所享有的占有，使用，收益和处分的权利。是对生产劳动的目的，对象，手段，方法和结果的支配力量，它是一种财产权,所以又称财产所有权。所有权是物权中最重要也最完全的一种权利，具有绝对性、排他性、永续性三个特征，具体内容包括占有、使用、收益、处置等四项权利。

  如果你是一个地主的话,你把你的地交给别的农民去耕种，那么你对该地就拥有所有权，而农民就具有经营权。而在一个企业中，如果你拥有了Facebook的一部分股份，那么你也拥有了该公司的所有权，只是很有可能你的股份是微乎其微而已。

• 经营权：谁实际上在管理者公司的日常事物？百度百科解析如下：

  所谓经营权是指企业的经营者掌握对企业法人财产的占有、使用和依法处置的权利。企业的经营只有拥有了企业法人财产的经营权之后，才能根据市场的需要独立做出企业的经营决策,自主的开展生产经营活动，及时适应市场的变化的所有权的一种权能。与所有权相比，经营权少了一个收益的权利。不变更生产资料的所有制性质，依法占有、支配和使用所有者的生产资料和商品的权利。

  还是以地主为例子，因为你地主是个脑满肠肥的人，虽然叫做地主，但其实并不知道如何才能耕种好土地，所以地主可以聘请其他有经验的农民来帮他耕种土地，合作方式可以是支付农民相应的工资，或者说好如果几年后土地有达到一定程度的收成，除了工资之外，还可以给他相应一部分的农作物出卖收益(期权)，那么农民就有权力对这块土地进行经营，他可以根据市场上什么农作物比较赚钱而充分运用上自己的种地才能进行种植。但是，如果地主只是给他一份固定的工资叫他耕种的话，可能他就不会去考虑太多应该怎么充分利用土地的资源进行农作物收成最大化的问题了，因为他仅仅是拿份人工而已。

  所以，现金奖励不是王道，股票报酬才能让员工全力以赴，因为这样才能激发员工和经营者的主人公意识，向共同的价值利益挺进。

• 控制权: 谁在形式上管理公司事务？ 这里同样以刚才购买了Facebook的股票为例，一旦你手头上有了该股票，那么你对Facebook就有了所有权，但是，因为你只有微不足道的比例，所以你根本不可能参与到Facebook的决策控制上面，所以你只有所有权，而不会有控制权。控制权一般是掌握在董事会手上的。

那么在以上的这些权利中，矛盾比较容易发生的会在几个地方，首先是所有权和经营权究竟应该合一还是分离。下面是摘录网上的看法。

首先，所有权和经营权合一的利弊如下：

所有权与经营权合一的优点主要表现为两点:

• 第一，经营积极性高。因所有者亲自经营自己的产业，责权利天然统一，自身的利益和经营业绩密切相关，故有很高的经营积极性。如所有者本身经营能力高强，则必使企业充满活力，效益大增。

但两权合一也有弊端:

• 这就是所有者的经营能力是高是低，具有偶然性，并非任何所有者都具有高强的经营能力。如所有者经营能力低下，却亲自经营，必会使企业遭受重创，效益低下，远不如委托经营能力高强者经营效果好。

其次，所有权和经营权合一的利弊如下：

两权分离的优越性就是:

• 可以突破所有者自身能力的限制，委托经营能力高强者代己经营，从而获得比自己经营更高的经济效益。这在所有者缺乏经营能力时，成效尤显突出。基于这一点，现代企业大多都实行两权分离，委托经营能力高强者经营。

但两权分离也有弊端，这就是:

• 第一，经营积极性下降。这个道理是人人明白的，同样一个人，肯定是为自己干时积极性高，而为他人干时积极性低。两权分离是经营者为他人经营，故经营积极性必然下降。

• 第二，经营成本高。两权分离时。所有者需向经营者支付薪金，提供轿车、住房、办公设施等待遇，从而使经营成本上升。这种成本是所有者必须支付的，是明摆于桌面的，可称之为显性代理成本。除此之外，经营者常有的贪污浪费、暗分私分等行为常使所有者资产遭受侵蚀，因此种成本是隐密的，可称之为隐性代理成本。隐性代理成本的大小和所有者对经营者的控制监督是否有效密切相关，控制监督若有效，隐性代理成本便很小。控制监督若失效，隐性代理成本便会大增，甚至成为无底洞，使所有者委人经营得不偿失。我国国有企业和发达国家企业相比，显性代理成本和隐性代理成本的高低呈现出相反的情况:发达国家企业，经营者薪金高、待遇好，但贪污浪费现象不严重，也难以暗分私分企业财产，故是显性代理成本高而隐性代理成本低，我国国有企业则正好相反，和发达国家相比，经营者工资低、待遇差，但经营者贪污行为大量存在，暗分私分企业财产的行为十分严重，又竞相用公款大吃大喝、购买高级轿车、出入高档娱乐场所，浪费现象惊人，因而是显性代理成本低而隐性代理成本高。

另外一个容易发生问题的地方是发生在所有权和控制权之间, 其实也就是创始人和投资人之间。

由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加；董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司盈利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。

所以作者建议一个创业团队最理想的董事会人数是3人，最多不超过5个。这让我想起了之前呆过的某创业公司，公司最终发展的并不太好，董事会成员的关系也比较紧张，最终分裂，而刚好该董事会成员人数就是5个人！

第10章“打造帮派文化”第1记: PayPal黑帮花名册

摘要：PalPal出来的一班人几乎都各自创造了属于自己的企业，有7家是市值十亿美元以上的企业。这班人被称呼为“PalPal黑帮”。那么这里除了Peter Thiel之外，还有哪些厉害人物存在呢？

Elon Musk(伊隆·马斯克)

(信息采摘自“句子迷“) 

埃隆·马斯克（英文名Elon Musk）出生于南非，18岁时移民美国。集工程师，企业家和慈善家各种身份于一身，并且是paypal贝宝（最大的网上支付公司）、SpaceX空间探索技术公司、特斯拉汽车以及SolarCity四家公司的CEO。

硅谷企业家埃隆·马斯克做过Paypal，环保跑车公司Tesla，空间探索技术公司的首席执行官兼首席技术官，特斯拉汽车的产品设计师。新公司是SpaceX，是一家私人火箭公司，正在用无可匹敌的低廉价格发射太空飞船。

2013年11月21日，美国著名财经杂志《财富》揭晓了“2013年度商业人物”，特斯拉汽车CEO马斯克荣登榜首。

马斯克在自己10岁那年买了第一台计算机，并自学了编程。12岁时，以500美元出售了自己的第一个名为Blastar（一个太空小游戏）的商业软件。17岁（1988年）高中毕业后，没有父母的资助，部分原因是因为义务兵役，离开了家庭。

1992年，在皇后大学学习两年后，离开了加拿大，转而到宾夕法尼亚大学学习商业和物理；从宾夕法尼亚大学的沃顿商学院毕业，获得经济学学士学位后，又留校一年，再获得物理学学士学位。他接着移往加州硅谷并打算在斯坦福大学念应用物理与材料科学博士学位，然而在入学两天后就辍学。

马斯克考虑了三个最想涉足的领域，这三个领域在他看来都是深刻影响人类未来发展的领域，分别是：互联网，清洁能源，太空（并且基本上都实现了）。

名言:

• 一个人要不就是加入一个精英汇聚尊重人才的公司，要不就是和一群乌合之众工作。企业的成功大部分情况下都是一群优秀的人汇聚到一起做成了一个伟大的产品。不论这群人多么有才，他们必须同心协力专注在一个正确的产品方向上，才能造就巨大的成功。

• 特斯拉我们并没有任何广告，也没有任何明星代言费，没有，我们也不打折，如果一个名人来买我们的车是因为他们喜欢这个车，并不是我们给他们打折。实际上我不喜欢营销这个概念，我觉得营销是很奇怪的概念，我不喜欢。我觉得营销好像就是要骗人买东西一样。

• 我倒不是说一定要破坏，搞颠覆性的创新，但是有一些很重要的东西是需要实现的。为了达到这个目的，一定要有些颠覆的话，我是会做的……真正能够鼓励我的是，要进行颠覆性创新的时候，我才会去做必要的颠覆，必要的破坏。

Reid Hoffman(雷德·霍夫曼)

(摘录自Reid Hoffman: 创造伟大公司的10个定律) 

Reid Hoffman (瑞‧哈夫曼)是超级成功的付费平台PayPal的创办核心成员，从草创初期任董事，到后来跳下去一起做，一路帮PayPal谈下Visa、Mastercard、eBay等重要合作伙伴，到最后上市、再被eBay买掉，Hoffman才功成身退。

2003年，离开eBay不久，Hoffman又创了现在超级成功的商务社交网站LinkedIn，然后又一路陪着LinkedIn过关斩将，直到2009确定称霸商务社交垂直后，他才退任董事长，并且加入硅谷老字号创投Greylock成为合伙人，并因此出任Zynga、Mozilla, SixApart等重要网路公司的董事。 创投之外，Hoffman也是出名的爱帮助创业后进者，更是非常活跃的天使，投资过80家网路公司，其中包括Facebook、Digg、Aviary这些响当当的新创公司。

Steve Shih Chen(陈士俊)

(百度百科) 

Steve Shih Chen 陈士俊，生于1978年8月，中华台北市，是大众视频网站YouTube的共同创始人和首席技术官。 目前是美国杂志Business 2.0公布的全球排名第28最具影响力企业人物。

陈从小在台北生活，八岁时随家人移居美国。在John Hersey读完高中，然后在Illinois Math and Science Academy和University of Illinois完成大学学业。

陈是PayPal的早期雇员，在那里工作期间他认识了Chad Hurley和Jawed Karim。在2005年，这3位共同创立了YouTube。陈也是Facebook的早期雇员，然而他工作了7个月即离开并去创建了YouTube。

在2006年6月，陈被Business 2.0评为The 50 people who matter now之一。 2006年10月26日，陈和Hurley将YouTube以16.5亿美金卖给了Google。陈收到了625,366 Google股份和一份附件的68,721销售股份。按2007年10月30日计，他所拥有的Google股份升级为350,000,000$。

Jeremy Stoppelman(里米·斯托普尔曼)和Russel Simmons(罗素·西蒙斯)

(百度百科)

共同创立公司Yelp简介：

Yelp创建于2004年，由前贝宝（Paypal）工程师杰里米·斯托普尔曼(Jeremy Stoppelman)和罗素·西蒙斯（Russel Simmons）共同创建

Yelp是美国著名商户点评网站，囊括各地餐馆、购物中心、酒店、旅游等领域的商户，用户可以在Yelp网站中给商户打分，提交评论，交流购物体验等。

在Yelp 中搜索一个餐厅或者旅馆，能看到它的简要介绍以及网友的点论，点评者还会给出多少星级的评价，通常点评者都是亲身体验过该商户服务的消费者，评论大多形象细致。

David Sacks大卫·萨克斯

(36氪) 

或许你没有听过 David Sacks, 但是你一定听说Yammer和Paypal。事实上，David 是你在硅谷不可能没有听说的几个名人之一。

1999 年，David 是 PayPal 的早期运营官，之后他离开了 Paypal 创业，Geni.com 和 Yammer 都是他的创业项目。其中Geni.com在 2012 年被卖给了MyHertiage，Yammer 以 12 亿被微软收购。

2014年David Sacks重返创业圈，加入Zenefits任COO。Zenefits是一家帮助中小型企业管理员工薪酬、医保、社保、休假等问题的公司。在过去一年多的时间里，注册的企业用户超过2千家，服务过的人数超过5万人，遍布美国47个州。

第10章“打造帮派文化”第2记: 如何打造一个优秀创业团队

摘要：PalPal黑帮为什么这么牛x？按照Peter Thiel如是说：“他们必须有才华，但更为重要的是，他么要由衷地喜欢与我们共事。这就是”PayPal黑帮”的开端。“

上一篇笔记我们看到了Palpal黑帮出来的那班人个个身手不凡，最终都在各个方面有所建树，并成为硅谷的传奇人物。但这些成就仅仅是因为他们的技术才华吗？其实不然，除了才华，还有更重要的原因，就是他们都喜欢追求同样的东西，且都喜欢跟对方一起共事。所谓兄弟同心其利断金，共同的追求和紧密无间的合作，当然可以达到事半功倍的功效了。

打造一个优秀团队的关键

对于Paypal黑帮整个团队的打造，Peter Thiel有一套自己的方法：

因此我们打算雇用真正喜欢团队合作的人，他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事。这就是”PayPal黑帮”的开端。

在Peter Thiel看来，将时间浪费在不能一起合作的人身上是浪费着你有限的生命和时间：

时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间 – 即使纯粹从财务的叫来看，也是如此。

吸引人才

那么怎么去找到这样的人呢？人家才华横溢去哪不能发展啊。Peter Thiel建议你去跟这些人才谈的时候先问自己这样一个问题：

为什么放弃去谷歌获取高薪和威望的机会，而去你的公司做第20位工程师呢？

而且你应该根据以下两点来提供答案:

• 公司使命: 将你激动人心的公司使命渲染出来。

• 团队吸引力

一个好的创业团队不要打福利战，奔着福利来的人不会真正为你的产品全身心付出。

留住人才

找到你的千里马之后，你也不能放任这些千里马不羁的四处狂奔。你需要去打造自己公司的文化，让大家尽量有相同的世界观和使命感。因为：

初创公司资源有限，团队较小。为了生存，他们必须要快速高效第运作，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。

比如为大家定制统一的有激励性的杯子和制服就是一个很好的开始：

• 可以创立品牌形象

• 可以增强部门之间的凝聚力

• 可以更好的划分部门的职责

• 有助于公司管理，方便查岗（防窜岗）

• 在外代表公司形象，有利于客户记住本公司，能提高销售业绩。

除了要打造好公司文化，你还需要让每个人处在适合的岗位上，且让每个人只负责做一件独特的工作，而不应该让角色界定不清，人为的造成内耗的竞争。上几天参加这边的一个创业讲座，有一位叫做陈锐锋的陈总引用了一句他看到的某书上挺有道理的话：

一个公司把一个技术非常牛的人提拔成管理人员，结果这个技术牛人并不适合做管理，结果该公司相当于浪费了两个人：一个是本应该在技术岗位的这为牛兄，另外一位就是本来应该在这管理岗位上的人。

小结

所以基于以上这些观点，在你需要打造一个团队，一个公司的时候，我们应该考虑下面这几点：

• 和你一起工作的人必须有才华

• 基于上一点，你自己必须要努力让自己有才华

• 你的团队需要有团队协作精神

• 你的团队应该都热衷于共同的产品使命

• 你的团队应该尽量不要远程工作，因为这样会浪费你们沟通的成本

• 每个成员的角色界定应该非常清晰，以免造成竞争而产生内耗

• 要打造公司独特的文化以增强使命感和凝聚力

• 应该以公司使命和团队吸引力而不是福利来吸引真正的人才

第11章“顾客不会自动上门”: 当幸福来敲门(完)

摘要: 即使产品没有差异化，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良 —即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使使用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。

相信大部分童鞋都有看过威尔·史密斯主演的《当幸福来敲门》这部电影，描述的就是主角Chris Gardner作为一个销售员的励志奋斗史，这是来自一个真实的故事。整个故事描述的就是Chris如何通过奋斗，运用销售的各种技巧，从一个一穷二白老婆离弃的人成长成一个百万富翁的例子。

销售是一门高深的且创业必须的学问，所以我们别一听到销售就直接把这个词和骗子这个贬义词联系上了而对之嗤之以鼻，PayPal黑帮成员Elon Musk有一句名言(请看前一篇笔记《PayPal黑帮花名册》)：

特斯拉我们并没有任何广告，也没有任何明星代言费，没有，我们也不打折，如果一个名人来买我们的车是因为他们喜欢这个车，并不是我们给他们打折。实际上我不喜欢营销这个概念，我觉得营销是很奇怪的概念，我不喜欢。我觉得营销好像就是要骗人买东西一样

其实你别当真，个人认为他在说这个话的时候已经是向你卖广告，向你进行推销它的特斯拉了，因为他的名气是在太大了，他的一举一动自然都受到媒体的关注，只要媒体一报道，这个广告就成了。这就是一个超级大师级别的销售员的能力，销售于无形之中。

别低估销售的力量

即使产品没有差异化，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良 —即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使使用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。

Tom Sawyer – 高手销售于无形

Peter Thiel 认为销售分不用的层次，新手，专家，大师，超级大师，当中他提到了《汤姆•索亚历险记》的主角Tom Sawyer在说服小伙伴们帮忙刷墙的时候有两个例子分别可以作为大师级和超级大师级别的代表。

我们先看第一个例子：

“喂，吉姆，如果你来刷点墙，我就去提水。”

吉姆摇摇头，说：“不行，汤姆少爷。老太太，她叫我去提水，不准在路上停下来和人家玩。她说她猜到汤姆少爷你会让我刷墙，所以她吩咐我只管干自己的活，莫管他人闲事——她说她要亲自来看看你刷墙。”

“咳，吉姆，你别管她对你说的那一套。她总是这样说的。把水桶给我——我很快就回来。她不会知道的。”

“哦，不，我可不敢，汤姆少爷。老太太她会把我的头给拧下来的，她真的会的！”

“她吗？她从来没揍过任何人——她不过是用顶针在头上敲敲罢了——谁还在乎这个，我倒是想问问你。她不过是嘴上说得凶，可是说说又伤害不了你——只要她不大叫大嚷就没事。吉姆，我给你一个好玩意，给你一个白石头子儿！”

吉姆开始动摇了。

“白石头子，吉姆！这可是真正好玩的石头子啊。”

“嘿，老实说，那是个挺不错的好玩意。可是汤姆少爷，我害怕 
老太太……”

“还有，吉姆，只要你答应了的话，我还给你看我那只脚趾头，那只肿痛的脚趾头。”

吉姆到底是个凡人，不是神仙——这诱惑对他太大了。他放下水桶，接过白石头子儿，还饶有兴趣地弯着腰看汤姆解开缠在脚上的布带子，看那只肿痛的脚趾。

在该例子中，Tom用了各种技巧去说服Jim来帮忙刷墙，包括了心理战和利益诱惑。但是，从Jim的回应我们知道他作为客户还是很清楚这是一场交易，而Tom也很清楚自己是在主动的花费唇舌去尝试说服Jim。

那么有没有另外一个方法来让别人主动的来给自己刷房子，而对方还以为自己占了很大的便宜了呢？大家请看Tom紧接着是如何说服Ben的 — 销售于无形：

汤姆继续刷栅栏，——不去理睬那只蒸汽轮船，本瞪着眼睛看了一会儿，说：“哎呀，你日子好过了，是不是？”

汤姆没有回答。只是用艺术家的眼光审视他最后刷的那一块，接着轻轻地刷了一下。又像刚才那样打量着栅栏。本走过来站在他身旁。看见那苹果，汤姆馋得直流口水，可是他还 
是继续刷他的墙。

本说：“嘿，老伙计，你还得干活呀，咦？”

汤姆猛然地转过身来说道：“咳！是你呀，本。我还没注意到你呢。”

“哈，告诉你吧，我可是要去游泳了。难道你不想去吗？当然啦，你宁愿在这干活，对不对？当然你情愿！”

汤姆打量了一下那男孩，说：“你说什么？这叫干活？”

“这还不叫干活，叫干什么？”

汤姆重新又开始刷墙，漫不经心地说：“这也许是干活，也许不是。我只知道这对汤姆•索亚来说倒是很得劲。”

“哦，得了吧！难道你的意思是说你喜欢干这事？”

刷子还在不停地刷着。

“喜欢干？哎，我真搞不懂为什么我要不喜欢干，哪个男孩子能天天有机会刷墙？”

这倒是件新鲜事。于是，本停止了啃苹果。汤姆灵巧地用刷子来回刷着——不时地停下来退后几步看看效果——在这补一刷，在那补一刷——然后再打量一下效果——本仔细地观看着汤姆的一举一动，越看越有兴趣，越看越被吸引住了。后来他说：“喂，汤姆，让我来刷点儿看看。”

汤姆想了一下，正打算答应他；可是他立刻又改变了主意：“不——不行，本——我想这恐怕不行。要知道，波莉姨妈对这面墙是很讲究的——这 
可是当街的一面呀——不过要是后面的，你刷刷倒也无妨，姨妈也不会在乎的。是呀，她对这道墙是非常讲究的。刷这墙一定得非常精心。我想在一千，也许在两千个孩子里，也找不出一个能按波莉姨妈的要求刷好这道墙的。”

“哦，是吗？哎，就让我试一试吧。我只刷一点儿——汤姆，如果我是你的话，我会让你试试的。”

“本，我倒是愿意，说真的。可是，波莉姨妈——唉，吉姆想刷，可她不叫他刷，希德也想干，她也不让希德干。现在，你知道我该有多么为难？要是你来摆弄这墙，万一出了什 
么毛病……”

“啊，没事，我会小心仔细的。还是让我来试试吧。嘿——我把苹果核给你。”

“唉，那就……不行，本，算了吧。我就怕……。”

“我把这苹果全给你！”

汤姆把刷子让给本，脸上显示出不情愿，可心里却美滋滋的。

当刚才那只“大密苏里号”在阳光下干活，累得大汗淋漓的时候，这位离了职的艺术家却在附近的阴凉下，坐在一只木桶上，跷着二郎腿，一边大口大口地吃着苹果，一边暗暗盘算如何再宰更多的傻瓜。这样的小傻瓜会有许多。每过一会儿，就有些男孩子从这经过；起先他们都想来开开玩笑，可是结果都被留下来刷墙。在本累得精疲力尽时，汤姆早已经和比利•费施做好了交易。比利用一个修得很好的风筝换来接替本的机会。等到比利也玩得差不多的时候，詹尼•米勒用一只死老鼠和拴着它的小绳子购买了这个特权——一个又一个的傻小子受骗上了当，接连几个钟头都没有间断。下午快过了一半的时候，汤姆早上还是个贫困潦倒的穷小子，现在一下子就变成了腰包鼓鼓的阔佬了。

厉害吧！这跟上面的Elon Musk的“特斯拉我们并没有任何广告，也没有任何明星代言费“一样，都是将销售隐藏的不露声色，让你给卖了还帮着对方数钱。

销售策略

一般来说公司认为 CLV（一个用户的终身价值）:CAC（获得这个用户的成本）=3:1是最合理的比例，保证扣除成本后的利润。（比如国外的eBay，中国的京东、淘宝）

Peter Thiel认为产品售价越高，销售成本越高—销售成本也越有意义。不同的推广方法的比较有如下图：

小结如下：

• 复杂营销: 如果你的平均销售额在7位数及以上的话，应该采用复杂营销的手段。一般这种大额的销售每个细节都需要注意，所以最后是采取没有销售人员的由公司重量级人物如CEO来完成。Elon Musk花了几年时间向NASA推销成功SpaceX飞船就是很好的例子。

• 人员销售：平均交易额在1万到10万美元时，CEO不必亲力亲为包揽所有销售。这类销售主要技巧在于建立起流程，让团队能向广大客户推销产品。Box从斯坦福睡眠诊所入手然后逐步覆盖整个斯坦福大学就是个很好的例子。

• 销售盲区：1000美元左右的中小企业产品，因为销售额不高，难以花钱聘请专业的销售人员跟每个客户详谈跟进进行销售；但是销售额又不是太低，通过一般的渠道又难以说服客户进行购买。所以产生了一个销售盲区。

• 市场营销和广告： 对有广泛吸引力却缺少病毒式推广方法的低价产品极为有效。“电视是一个巨大的扩音器“，宝洁P&G不可能因为卖个10多人民币的海飞丝就排个销售人员去跟客户推销，所以电视这个巨大的扩音器就能起到很好的效果。史玉柱的”脑白金“也是个很好的例子。

• 病毒式营销：如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品就能进行病毒式营销。微信就是个很好的例子，你的朋友都用微信，你自己用个Wechat还收费的，跟谁联系去啊？所以这里的病毒式营销的结果是你的产品很容易产生网络效应。

别忘了销售策略不是越多越好，根据销售的幂次法则，你只要找到其中一个最有效的然后进行投入就好了，大而全反而得不偿失。

后记

剩下几章因为笔记的必要性不大，所以就免了:

• 第12章《人类和机器》: 主要是描述人类和计算机技术之前是竞争还是补充的关系，天地会珠海分舵建议大家对照YC的信任创业教父”Sam Altman”最新文章《机器智能(Machine intelligence)》

• 第13章《绿色能源和特斯拉》：感觉更多的是Peter Thiel在为他的朋友Elon Mask在卖广告，但依然是个很好的案例。

• 第14章《创始热悖论》：主要是描述创始人应该有哪些特性，下面这个图就足够描述了。

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转自：http://www.managershare.com/post/173883