开篇词 | 你为什么需要学管理？
对于互联网技术人来说，带团队不再是一个可选项，而是迟早都要面对的事儿。做技术和带团队，更像是职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。
01 | 多年前的那些工程师都去哪了？
管理作为一项综合能力，是未来的职业发展所不可回避的，至少你都需要和管理者合作。只不过因为你的角色不同，需要掌握的程度不同。
对于技术人来说，无论你是否做技术管理岗，你所有的职业发展，都会围绕着技术和管理这两条腿在走路，一条腿是走不远的。
02 | 我要不要做管理呢？内心好纠结！
三个重要问题：
- 关于“管理的价值观”的，即你是否认同管理的价值呢？
- 你是否对管理充满热情，并享受这些工作呢？
- 你是否看重在管理方面的成长呢？
几个基本的认知：
- 更大的责任。
- 更立体的视角。
- 更灵活的思维方式。
外驱让我们可以做好本职工作，而内驱才能让我们成就卓越。
03 | 哪些人比较容易走上管理岗位？
到底什么样的人更容易走上管理岗位呢？
做管理的“天时”，其实就是机会、时机、大环境、时代背景。
做管理的“地利”，就是你的优势、能力，以及你所负责的工作内容。
负责如下这些工作内容的工程师，更容易成为管理者：
- 第一类是负责最全局的模块，核心是“广”。
- 第二类是负责最核心的技术模块，核心是“深”。
做管理的“人和”，就是你能否得到他人的支持。
一般来说，你需要四类支持：
- 第一类，为你提供机会、平台和资源的支持。
- 第二类，为你提供陪伴和共同成长的支持。
- 第三类，为你提供指导和前进的方向。
- 第四类，为你提供情感支持，让你勇于面对困难和挫折，在管理之路上走得更远。
想被提拔为一个管理者最好的方式，就是你首先成为一个实际上的管理者，我们常常把这样的晋升理念叫“既定事实”，而这种理念在互联网行业里被广泛认同。
04 | 我要不要转回去做技术呢？
更高效的学习方式：
- 建立你的学习机制。
- 请教专家。
- 共创。
技术升维：
- 首先，从目标出发去看待技术。
- 其次，从评估的角度去看待技术。
- 最后，从借助自己的技术到借助大家的技术。
05 | 作为技术管理者，我如何保持技术判断力？
作为一个技术管理者，即技术应用者，要评估的维度主要是以下三个方面：
- 第一个维度是结果评估。即，你要回答“要不要做”，希望拿到什么结果，你要从哪几个维度去衡量结果，从哪几个技术指标去验收成果。
- 第二个维度是可行性评估。可行性有两层含义：一是“能不能做”，二是“值不值得”。
- 第三个评估维度，即风险评估。
常见的技术维护成本有如下四个方面，依次是：
- 技术选型成本。
- 技术升级成本。
- 问题排查成本。
- 代码维护成本。
拓展技术视野和技术判断力。常见的几个方式如下：
- 建立技术学习机制。
- 专项技术调研项目化。
- 和技术大牛交流。
- 听取工作汇报。
06 | 我这样的风格能做管理吗？
四类领导力风格，简单概况如下：
- 指令式管理：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令但不亲力亲为。
- 支持式管理：重人不重事，希望带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并替他
们分担工作。 - 教练式管理：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。
- 授权式管理：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。
07 | 我能做好管理吗，大家服我吗？
不是管束和控制大家，而是引导和支持大家，把自己从和任何团队成员的比较和竞争中抽离。
- 第一，你可以通过梳理自己可迁移的能力，提升能力自信；
- 第二，你可以通过把自己从团队成员的对立面抽离，提升角色自信；
- 第三，你可以通过收集外部积极正向的反馈，提升自我认同。
08 | 管理到底都做哪些事儿？
角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。
09 | 从工程师到管理者，角色都发生了哪些变化？
罗伯特·迪尔茨的“NLP 逻辑层次图”，一个人的行为、能力、价值观，都源于一个最根本的认知，就是自我角色的设定。
10 | 新经理常踩的坑儿有哪些？
六类管理误区：
- 第一类：过程导向、被动执行；
- 第二类：大包大揽、唯我最强；
- 第三类：带头大哥、当家保姆；
- 第四类：单一视角、固化思维；
- 第五类：自扫门前雪、固守边界；
- 第六类：患得患失。
过程导向、被动执行会带来如下三个后果：
- 团队方向感缺失。
- 团队做不出有效的业绩。
- 无法带领一个团队。
大包大揽、唯我最强的后果：
- 梯队问题
- 激励问题
- 个人发展问题
带头大哥、当家保姆的后果：
- 不职业的管理风格和文化
- 团队没有方向
单一视角、固化思维的后果是：
- 习惯性卡住。
- 认知层次低。
- 难堪重任。
自扫门前雪、固守边界的后果：
- 项目推进不畅，从而影响全局的结果。
- 自我设限，因此个人成长受限。
- 个人影响力无法扩展。
把管理摆在了和技术对立的位置，患得患失的后果：
- 犹豫反复，无法全力以赴去做好管理，成长缓慢。
- 对技术的看法太狭隘，从而影响技术判断力的提升。
- 由于误判，可能会错失一个好的发展平台。
11 | 我刚开始带团队，从哪里着手呢？
管理规划的四个要素：
- 职能，关于团队是干什么的？
- 目标，关于要带团队去哪里？
- 团队，关于依靠谁去达成目标？
- 路径，关于走哪条路以及投入哪些资源？
12 | 如何界定我团队是干什么的呢？
团队职能的两个层次：基本的职责和升华的使命。
职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些职责都搞不定，意味着团队的基本价值都不能体现。
使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。
基本职责解决的是“团队生存”问题，而使命解决的是“团队幸福”问题。
13 | 如何为团队设定合理的目标呢？
目标对于团队管理到底都意味着什么呢？
- 第一，最基本的，目标包含着你和上级的诉求，即，你们希望收获的东西。
- 第二，目标意味着资源的有效配置。明确的目标可以让你把资源投注在有效的方向上，从“该做什么”去调配资源，而不是“能干什么”。
- 第三，目标意味着执行力。
- 第四，目标意味着凝聚力。
- 第五，目标也意味着激励。
目标设定的原则，即“SMART”原则。分别对应着5个英文单词，即Specific、Measurable、Attainable、Relevant和Time-bound，用中文来说就是目标的明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。
目标的描述形式，大体分为两类：一类是可以量化的指标，就是大家常说的 KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）；另外一类是不可量化的目标，用关键结果来衡量，就是我们常说的 KRA(Key Result Areas) 或 OKR(Objectives & Key Results)，总之就是对关键结果的一种描述。
- KPI：到某时间点，什么指标达到什么数字？
- KRA/OKR：到某时间点，完成什么工作，该工作实现了哪些功能或达到了哪些效果？
在目标设定的四类问题和挑战：
- 第一类问题是基于现有资源做目标，而不是基于远方的目标往前推。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“以终为始的出发点”。
- 第二类问题是目标不明确。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“结果导向的描述”。
- 第三类问题是目标设定好之后，自己和自己的上级都很清楚了，但是没有刻意地向团队成员来传达，只是按照目标拆解去安排大家的工作。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“目标的向下同步”。
- 第四类问题是目标总是被迫变来变去。面对这类问题和挑战的钥匙叫做“设定专业目标”，用专业目标来增强团队的内在定力。
专业目标设定的核心步骤就两步：第一，选择你要提升的关键维度；第二，设定目标，可以是量化的 KPI，也可以是非量化的 KRA。
内在的专业目标属于重要的事情，而外部压过来的目标，属于紧急的事情。重要紧急的权衡和决策是管理者的日常工作内容。
14 | 如何来规划团队的组织结构呢？
团队规划的三个视角：
- 第一个视角是看团队目标；
- 第二个视角是看资源；
- 第三个视角是看人才培养。
从规模、分工和梯队三个要素来描述团队。
在盘点当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识，要考虑投入这么多资源和成本是否值得，是否合理。
团队状态三要素：
- 规模，包括当前人数、预算人数和总人数。
- 分工，体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。
- 梯队，包括团队的级别和梯队分布情况。
15 | 我都要申请哪些资源呢？
申请资源的三个问题：
- 第一个问题，你是否了解资源的丰富性呢？
- 第二个问题，你是否意识到手段的多样性呢？
- 第三个问题，即人力资源的持续性。通俗说就是，不是所有的人力短缺，都要通过招聘来解决。
16 | 团队建设该从哪里入手？
团队建设六要素：
- 针对员工个体的两个要素是：能力和激励
- 针对员工个体之间的两个要素是：分工和协作
- 针对团队整体的两个要素是：梯队和文化
17 | 如何提升员工的个人能力？
对于提升员工个人能力来说，最关键的往往不是学习的方法，而是学习的意愿。
提升员工的个人能力的三个步骤：
- 首先，定义你所谓的员工能力；
- 其次，设计出一些可行的方法；
- 最后，激发员工的学习动力。
常见的学习方式或方法:
- 第一类，关于帮助员工自学。
- 第二类，关于相互交流讨论。
- 第三类，关于工作实践。
激发员工学习的动力和意愿大体上如下三板斧：“推”“拉”“放手”。
所谓“推”，就是给压力，推着他们学。
- 提出明确的工作要求。
- 设置学习机制。
- peer pressure。
- 惩罚。
所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。
- 树立榜样。
- 配备导师。
- 给地图。
所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。
- 给员工勇挑重担的机会。
- 给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。
- 给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。
关于提升员工的能力，有两个信念特别重要:
- 第一是相信员工能力的差异性。
- 第二是相信团队能力的系统性。
所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。
18 | 如何提升员工的工作意愿和积极性？
每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。
- 第一，激励要立体。
- 第二，激励在平时。
- 第三，激励要设计。
驱动力 3.0 主要是指自驱力，那么，究竟怎么激发员工的自驱力呢？丹尼尔·平克从三个方面给出了建议：
- 第一，提升员工工作的自主性。
- 第二，提升员工专精度，让员工持续有成长。
- 第三，给予员工意义和使命。
“积极心理学之父”，美国心理学会主席马丁·塞利格曼在《持续的幸福》一书中，提供了一个“全面可持续幸福”（well-being）模型，即“PERMA”模型：
- 第一，积极正向的情绪。
- 第二，良好的人际关系。
- 第三，自主投入。
- 第四，取得成就。
- 第五，意义和使命。
19 | 如何兼顾团队分工的稳定性和灵活性？
我们是出于规模化、协作和专精的目的来进行分工的，在做分工的时候不能忘记了这个初衷。
并不能简单地认为分工一定是件好事。分工是不是好事取决于协作水平，协作水平又受限于管理者的管理水平。
20 | 有什么方法可以有效提升团队凝聚力吗？
分工明确只是具备了合作的前提和基础，真正能够让大家良好互动并高效产出的，是日常工作中的协作。
提升团队协作水平的两个角度：
- 第一个角度是建立协作机制，通过机制来约定协作的动作。
- 第二个视角是提升团队凝聚力，通过提升团队成员间的信任度、认同度和默契度来降低协作成本，提高协作效率。
如何来提升团队凝聚力呢？
- 第一个角度，设立共同愿景。
- 第二个角度，提升员工归属。
- 第三个角度，加强相互了解。
- 第四个角度，共同面对挑战。
21 | 如何物色和培养核心人才？
团队产出是否可持续，是考量管理者价值的一个很重要的维度。
提升一个团队的耐力和韧劲，有两个要素：梯队培养和团队文化。
作为管理者的你可以有自己的人才观，但是物色培养对象应该要满足以下两个原则：
- 第一，要保持人才选拔和团队建设的一致性。强调价值观层面的一致性。
- 第二，和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才。强调行为风格和思维方式的多样性。
人才培养重要的三件事情：
- 第一，对齐期待，达成共识。常用方式是 IDP，即个人发展计划。只明确培养的意向和计划就足够了，最好不要作出成长之外的承诺。
- 第二，提供机会和发挥空间，做好授权。
- 第三，建立反馈机制。
工作授权三段法要点清单：
- 审视初衷。
- 明确期待。
- 听其思路。
- 重要约定。
- 了解进展。
- 给予支持。
- 评估结果。
- 洞察优势。
- 积极反馈。
- 一条改进。
建立反馈机制几点外围的建议：
- 建立周期性沟通机制。
- review IDP。
- 安排第二导师，给予支持和反馈。
22 | 如何建设团队文化，营造团队氛围？
鲜明的团队文化及价值观，究竟能给一个团队带来什么呢？
- 第一，效率。这是由文化的秩序性带来的效果。
- 第二，空间。这是由文化的导向性带来的效果。
- 第三，归属。这是由文化的筛选性带来的效果。
- 第四，耐力。这是由文化的延续性带来的效果。
“首问责任制”，就是“第一个被问到的人，就是推进该问题解决的责任人”
对于每项活动，每个人的视角和态度都是不同的，不设计、不强调、不引导，文化的共识是很难被捕捉到的。
团队文化的打造，并不是要无中生有，而是要把它提炼出来，发挥更大的引导、规范和传承的价值。
23 | 如何和低绩效员工谈绩效？
无论是不情愿沟通“坏消息”，还是内心有歉疚和忧虑的负担，都是因为把绩效沟通的焦点放在了绩效结果和对结果的传递上，而没有看到绩效沟通有更重要的意义和价值。
良好的绩效沟通要达到哪些目的？收获哪些价值呢？
- 对齐。绩效沟通的过程，其实是很好的对齐双方观点的机会。
- 辅导。绩效沟通的过程，不仅仅是告知员工绩效结果，更重要的是通过对过去工作的回顾，让员工有更多的思考和觉察。
- 激励。好的绩效沟通，即便对方是低绩效员工，也会通过沟通令他重燃斗志，对未来充满希望，从而达到激励的效果。
绩效管理大体包含五个步骤的工作：
- 绩效计划或绩效评估方案的制定。即，你未来给员工打绩效的依据是什么。
- 和员工确认绩效计划。即，你和员工都要认同这个评估手段，所以很多公司的绩效计划都是要员工签字的。
- 归档并维护。可能会因为员工工作内容的重大调整，中期会有一些更新。
- 绩效评估。你需要对员工在本次绩效周期内的工作表现进行评估和打分。
- 绩效沟通。就绩效评估结果和员工进行沟通，达到对齐共识、辅导和激励的效果。
绩效沟通的三个方面：
- 第一，首先需要明白的是，绩效沟通的核心并不在于谈，而在于绩效管理全过程的完整性。
- 第二，在绩效沟通之前，先摆正自己的角色和姿态。
- 第三，把绩效沟通当作是承上启下的新起点，而不是末日审判。
24 | 如何让团建活动不再“收效甚微”？
团建活动的三个误区：
- 第一个误区，就是认为团建活动是万能的。
- 第二个误区，就是认为团建活动理所应当就有效果。缺乏设计，才是活动效果不好的主因。
- 第三个误区，团建活动是部门助理、HR 或行政的事情，管理者配合就好。
团建活动四问法：
- 第一问，关乎初衷：你是想做团建活动，还是调节放松，或是其他？
- 第二问，关乎角色：是你想做团建活动，还是只想配合一下助理、HR 或行政的工作？
- 第三问，关乎目标：你想达成团建的什么效果？默契还是文化？
- 第四问，关乎手段：活动方案和你的目标匹配吗？
25 | 多任务并行该如何应对？
如果说我们研究管理规划，是为了把事儿做对，我们研究团队建设，是为了理顺做事儿的主体，那么，我们研究任务管理，就是为了把事情做出来，产出实实在在的业绩和成果。作为结果导向的管理者，这才是管理工作的落脚点。同时，也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。
- 在做事之前，我们需要回答的问题是：要做哪些事？先做哪件，后做哪件？也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。
- 在做事过程中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。
- 在做事之后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，以便以后在类似的场景下也可以做得更好、更顺畅。
事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制，称为任务管理三要素。
对于任何工作任务，决策的步骤就两步：
- 对于“计划内工作”，看收益是否足够大。收益越大就越重要，也就越需要给予相匹配的优先级、资源和关注度；收益相对不大，就放入“To do list”，作为待办任务处理。
- 对于“计划外的工作”，看损失是否足够大。损失够大，就按照紧急任务安排，以止损为核心目的；如果损失可控，就放入“计划内工作”列表。
任务优先级安排的几个重要原则：
- 第一，目标是需要一以贯之的。
- 第二，任务安排是弹性的。
- 第三，沟通是不可或缺的。
26 | 如何确保项目的有效执行？
导致目标不清晰后果的三种情况：
- 目标不够明确具体，至少没有具体到执行人员可以执行的程度。
- 上、下级对目标的理解看似一致，实则有偏差，尤其是对进度、质量和效果的拿捏上。
- 目标发生变化了，没有及时同步给相关的人员。
让“责任人”变得失控的两个模糊的地方：
- 第一个地方是：各负责人对于“负责”的理解常常是不一致的。
- 第二个地方是：总负责人无效。
流程和机制的问题：
- 过于依赖人的主动性，缺乏基本的流程和机制。
- 虽然有机制，但是没有人监督执行。
- 虽然机制有人监督执行，但是大家依然不愿意执行。
信息不对称：
- 主动意识不足，沟通不够主动。
- 通报意识不足，没有知会到所有相关人员。
- 闭环意识不足，广播出去了，就默认对方收到了。
“有效执行四要素”，即目标清晰、责任明确、机制健全和沟通到位。
27 | 如何让流程机制得到有效的执行？
要想让员工分担我们手头上的工作，要么靠梯队，要么靠机制。
授权机制的建立过程大体上是五步：
- 首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标。
- 提炼应对该场景的关键点。
- 明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点。
- 确认操作成本。
- 沟通，并和其他执行人取得共识。
让机制具有可执行性的四个原则：
- 可操作，即简单原则。
- 只打关节点，即关键原则。
- 明确到人，即问责原则。
- 从 case 中来，到 case 中去，即实用原则。
两个关于机制的观点：
- 机制不是越多越好，而是越少越好。
- 关于到底是人靠谱还是机制靠谱。
28 | 管理沟通那些事儿
管理沟通让我们技术管理者们痛苦的主因是确定性和规则性的减弱，不确定性的大幅度上升。
沟通的目的不外乎四个：建立通道、同步信息、表达情感和输出影响。
29 | 沟通经常鸡同鸭讲，说不到一块怎么办？
沟通通道的品质，主要是从稳定性和效率来衡量的。
“3F”倾听：
- 第一，事实信息（FACT）。
- 第二，感受和判断（FEELING）。
- 第三，意图（FOCUS）。
30 | 如何掌控自己的情绪，以及如何管理情绪化的员工？
对情绪的觉察，是情绪智力的核心能力，是跳出情绪的钥匙。
31 | 我各方面做得都很好，就是做不好向上沟通
通道品质足够高的话就靠沟通通道；如果沟通通道品质不高，信任和默契程度不够，就需要靠沟通工具来对齐了，沟通层次图及“3F”倾听是个不错的工具。
说服一个人时，沟通技巧是在“术”的层面起作用；而对说服效果影响更大的因素，却是水面下的冰山，即“势”的部分，也就是你对他的影响力如何。
当你对他的影响力很小的时候，你的技术和方案再优秀，影响力也是非常有限的。举个例子，对于一个完全相同的建议，一线工程师提给 CEO，和 CTO 提给 CEO，极有可能是完全不同的结果。究其原因，就是你们两个对于 CEO 的相对影响力差别是很大的。也就是说，如果你要想有效地对上级实施影响和说服，你的影响力是至关重要的。
32 | 横向沟通和非职权影响力
影响力，是一种不使用强制性力量却能改变别人的看法和行为的能力。一般又分为职权影响力和非职权影响力。
所谓职权影响力，主要是指你的职位因素所提供给你的影响力。
非职权影响力，即，不是利用你的职位因素而提供的影响力。那么，非职权影响力有哪些因素呢？
在非职权影响力方面，美国社会心理学家罗伯特·B. 西奥迪尼的《影响力》可以说是殿堂级的著作，他主要从互惠、承诺一致、社会认同、喜好、权威和稀缺这六个方面，探讨了影响力是如何影响人们的。
去承诺，然后去兑现承诺，即秉承我们常说的“承诺一致性”。
- 首先，你不能做很多承诺，而只要去承诺那些你和上级都认为最重要的 1~3 件工作。
- 其次，如果中途发生变化，提前做出更合理的调整，并和上级重新明确约定。
- 最后，既然是你和上级都认为重要的工作，就全力以赴去确保兑现，尽可能避免上面“其次”中那种情况的发生。
总之，要通过这个因素去提升影响力，就要确保“承诺一致性”，即，要兑现承诺，而更重要的还是要去做出承诺。
审视自己的影响力大小，都是基于某个假设对象的，如果没有预先明确影响对象，影响力就无从谈起。
发挥影响力去说服和影响别人的几个方面：
- 厘清对方的诉求和重要关切；
- 找到能够支持你的权威人士或权威说法；
- 反复打磨你的思路和逻辑，让你的观点和结论很有说服力；
- 诉诸情怀，如果你觉得沟通对象可能买账的话；
- 展现你的决心和气魄。
33 | 向下沟通的常见实例解析
探讨管理沟通问题的时候，需要有“管理逻辑”和“沟通方法”两个层面的视角。所谓“管理逻辑”，就是首先弄清楚这是个什么管理问题，并从管理角度来看完整的解决方案应该是什么样的，然后再来看“沟通”该如何来实施。
三个批评的原则：
- 人是 OK 的原则。即，对事不对人。批评事，不要打击人，更不能给人贴标签。
- 具体性原则。指出具体哪里做的不好，让对方容易认同。
- 面向未来的原则。体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的“出口”。
34 | 管理沟通上有哪些常见的坑儿呢？
管理沟通的五类误区：
- 视角问题：沟通仅从自己出发，对管理者的角色和视角认知不够。
- 姿态问题：总是在防卫，随时准备战斗。
- 方式问题：先给人贴标签，对人不对事。
- 意识问题：沟通没有形成闭环。
- 初衷问题：只给抱怨不给建议。
一线员工是用工作量来评估价值的，他们只要做出了自己该做的，就是有价值的；而管理者是用团队业绩来评估价值的，即便不是管理者个人的原因，只要结果是团队不出业绩，那么管理者的价值就很难体现。
防卫姿态对于管理者做好工作不会有正向价值，长此以往，就等于关闭了别人提供帮助的大门，任其自生自灭，这显然是个双输的结果。
你做模块间通信都知道用 TCP/IP 协议，要完成三次握手，为啥你做管理所建立的沟通机制，就总用 UDP 的方式呢？
不能默认对方一定能收到，而且不能默认对方理解的和你想的是一致的。
发泄抱怨则意味着我们内心深处已经对此无能无力了。
35 | 从空降谈管理方法论的积累
进入一个全新环境中，没有什么比对齐期待和兑现承诺更加有效的建立信任的方式了。
空降成功的三个标准：
- 和新同事建立起了良好的信任和协作关系，尤其是和直接上级及重要下级。
- 交付出明确的、符合公司和上级期待的成果和价值。
- 只要你愿意，你可以在该公司的该职位上持续做下去，上级和公司是欢迎的。
空降的几件重要的事情：
- 和上级对齐期待。——这一条属于角色认知。
- 和关键角色建立沟通关系。——这一条属于管理沟通。
- 确保当下的要事，梳理优先级。——这一条属于任务管理，即“做事”。
- 盘点和熟悉当前的团队。——这一条属于团队建设，即“带人”。
- 规划未来的管理愿景。——这一条属于管理规划，即“看方向”。
管理全景图：
- 角色认知，关于角色认知和角色澄清的方法论
- 管理规划，关于带着团队看方向的方法论
- 职能，关于如何澄清团队职能定位——回答团队核心价值的方法论
- 目标，关于目标设定和目标管理的方法论
- 团队，关于团队规划的方法论
- 路径，关于路径选择和成本预算的方法论
- 团队建设，关于如何带人的方法论
- 能力，关于如何培养员工工作能力的方法论
- 激励，关于如何提升员工工作意愿和积极性的方法论
- 分工，关于如何做团队分工和组织架构设计的方法论
- 协作，关于如何提升团队凝聚力和默契的方法论
- 梯队，关于如何进行梯队建设的方法论
- 文化，关于如何打造团队文化价值观的方法论
- 任务管理，关于如何做事的方法论
- 轻重缓急，关于如何排优先级的方法论
- 有效执行，关于如何做项目管理或项目执行的方法论
- 流程机制，关于如何通过流程机制来提升工作质量和效率的方法论
- 管理沟通，关于如何有效沟通的方法论
- 目的，关于如何明确沟通初衷和目的的方法论
- 内容，关于如何确保信息有效传递的方法论
- 通道，关于如何建立和增进沟通关系的方法论
- 职权影响力，关于不断理解职能影响力的方法论
- 非职权影响力，关于提升和运用职权之外的影响力的方法论
一个既有深度又有广度，既有框架又有方法，既有理论又有实操，既能“自用”又能“带人”的资深管理者。
36 | 走出自己的管理之路
- 第一个方面，管理工作的底层逻辑正在从管控到激发。
- 第二个方面，职位头衔已经不再体现职责要求，我们需要从固化的职位要求中跳脱出来，从实际的工作需求去定义自己的职责和角色。