中国式管理—合理激励

第七章 合理的激励方式

对中国人来说，竞争力的源头，即在“我愿意”。凡是自己愿意做的，大多不辞劳苦，不计较报酬，不畏艰难，更不可能不用心。在这种情况下，简直无事不可能。

凡是自己不愿意做的，一副心不甘、情不愿的样子，推三阻四、斤斤计较、困难重重，理由一大堆，根本不可能用心。如此这般，哪里有什么竞争力？

西方人讲忠诚，是对“事”而言；中国人讲忠诚，指对“人”的比重远大于对“事”。一个人敢公开声明“不对任何人忠诚，只对工作忠诚”，等于公开宣布，随时可以由于工作的需要而背叛所有的人。

在中国社会，有能力的人很不容易出人头地，便是因为缺乏“潜龙勿用”（先遮掩一阵子）的素养，在没有弄清楚周遭的环境之前，便轻举妄动，贸然把自己的能力表现出来。一旦引起疑惧，很不容易摆脱“非主流”的色彩，终于不得已而被逼上梁山，与主流为敌。

忠诚可靠的坚实基础，在“不完全听从上级的指示”，也就是孟子当年所说的“事君的义，不要顺”。孟子论部属的人格，分为四级，以专图讨好上级的部属为最下级。认为上级有过失，不加以谏阻，还是小罪。

不要顺的主旨，在“不要以顺为主要的态度”，以致应该顺的和不应该顺的，都不加辨别，而盲目地顺从。

忠诚可靠对个人而言，是一种“信用度”，必须依靠自己的行为表现，一点一滴累积起来。不要顺从是适当地坚持自己与上级不同的意见，从合理坚持中建立自己的信用度。完全顺从根本不负责任，当然不可靠；盲目坚持易流于刚愎自用，不忠诚；所以不要顺从最合理。

顾客的满意度，来自员工的满意度。员工越满意，便会更加努力工作，服务好顾客，顾客也就跟着十分满意。由此可见，安顾客必先安员工。

中国人对于升迁的态度，大致是这样的：我不会强求，然而应该给我的，我可能当仁不让。我不来拜托，希望你能够主动想起。我可以谢绝，但是上级不能不考虑到我，否则多么没有面子。我不一定要升迁，可是面子不能不顾。我不在乎让给别人，至少要尊重我一下。如果连这些基本的动作都没有踪影，那未免欺人太甚，过分看不起我了。

第一，把自己的本分工作做好，还要找时间替上司分忧分劳。

工作做得好，却不知道替上司分忧分劳，是自绝于升迁的大道，不能责怪上司，必须自我检讨。

懂得“兼顾”的人，一方面把本分工作做好，让上司从“放心”到“赏识”；另一方面会借着请示、报告、聊天的机会，为上司分忧分劳，暗示他不但有余力可以办事，而且对他忠诚、关心，值得信托。上司在赏识之余，加上常常临时交办各种事宜，逐渐产生信赖感。彼此的关系越拉越紧，一旦出现升迁的机会，自然会优先考虑，甚至极力推荐。

第二，善于体会上司旨意，帮助他达成正确决策。

中国人“兼顾”的智慧，表现在“自己有把握，却应该尊重上司的裁决权”。我必须自己负责，但是事先要获得上司的许可。

脑袋空空便跑去请示，是开自己的玩笑，让上司看不起。有了主意就擅自做主，是忽视了上司的决策权力，势必引起上司的不满和不安。

如果动脑筋，想到好点子之后，带着腹案去请示。先把自己的想法说出来，提供上司思考的方向，供应上司判断的素材，并且尊重上司掌握的权力。这时候上司不费吹灰之力，便能够做出正确的决策。他很有面子，部属又容易执行，对大家都有很大好处。这种人的升迁机会，当然比较大。

第三，在上司面前表现，也要让部属有机会充分发挥。

一方面要让部属表现，让他有成就感，他才肯持续地表现下去；另一方面也要保留自己表现的机会，让上司体认自己的能力，才有机会再升迁上去。

最好的方式，是和部属建立默契，采取“区隔”的原则：上级不在场，尽量让部属表现，自己则扮演辅助者、评估者、激励者的角色；上司在场时，由自己来表现，希望部属提高忠诚度和配合度，全力证明主管的能力和魄力，才符合“养兵千日，用在一朝”的精神。平常时期，只要时间许可，尽量让部属去表现，从工作中增进部属的能力，加强他们的信心；一旦紧急，时间不许可，才挺身而出，身先士卒，做出有效的决定。

首先，升迁应该有原则，却不应该有固定的原则。

其次，升迁不应该有固定的原则，却又不能不订立一些原则。所有原则，都是不得已而设的。

升迁的原则，是配合当时的情境，做通盘的考虑，以摆平的心情，自行拿捏其中的利害。