作者：帕特里克·兰西奥尼
作者讲了组织成功的两个条件，一是聪明，包括战略、营销、财务、技术，二是健康，包括最少的办公室政治、最少的混乱，高涨的士气、高效率、优秀员工的低流失率。
成功的企业与平庸或不成功的企业，对未来发展影响的差异，与它们所拥有的知识或聪明程度关系不大，而与企业的健康程度直接相关。
因为，大部分组织只对他们所拥有的知识、经验和智力资本进行了碎片化的利用，而健康的组织几乎利用了所有这些资源。
为了打造组织健康，作者提出要遵守四项原则，分别是：
1、建立一个富有凝聚力的领导团队
2、打造组织清晰度
3、反复充分沟通组织清晰度
4、强化组织清晰度
原则1：建立一个富有凝聚力的领导团队
建立一个富有凝聚力的领导团队，需要做到以下5个行为：
行为1：建立信任
组织健康运行的第一步就是建立信任，这是大部分管理者所熟知的内容，但是实际上，组织中的管理者通常做的并不好。
建立一个优秀的团队所需要的信任，称为“基于弱点的信任”。
当团队成员完全适应在彼此面前坦诚和毫无保留时，当他们能够发自内心的说“我把事情搞砸了”“我需要帮助”“你的主意比我的好”“我喜欢我能做得恨你一样好”，甚至“对不起”时，就会产生这样的信任。
读者朋友，以上这些对话，不知道是够经常在你的组织出现呢？如果很少听到，就要扪心自问：组织是否建立了基于弱点的信任？
基于弱点的信任的理论核心是人们愿意放弃自己的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益而牺牲自我。
怎么做才能建立组织信任呢？
第一，让彼此了解多一些。
比如，在外出的活动时，让大家彼此简单介绍一下自己的生活，在哪里出生，有几个兄弟姐妹，自己排第几。在童年时代，遇到的最有趣和最难以应对的挑战是什么。这些都非常简单，但是能够让我们更加了解彼此的生活，建立信任基础。
除了非正式的生活了解，也可以进行性格、行为方面的测试，让彼此知晓对方的性格和行为方式，方便我们自己做出合适的行为。该类测试包括有MBTI、DISC等。
当我们不了解对方的性格、行为方式时，我们通常会犯一些基本归因错误。
什么是基本归因错误？
我们通常会把自己的成功归因于自己本人特性，把自己的失败归因于环境因素。比如，当我们做成了一件事，会认为是自己天资聪明，善于发现；当我们失败的时候，会认为是运气不好，或是被他人影响了。
同时，我们会把他人的成功归因于环境因素，把他人的失败归因于其本人特性。比如，当他人做成了一件事，会认为是对方侥幸，有人帮助；当他人失败的时候，会认为其自身能力不行，不是这块料。
读者朋友，听上去是否熟悉呢？
但是，基因归因错误，会严重破坏组织的信任，让组织失去健康。因此，了解组织中不同人员的性格、行为方式，以及基于实事求是的说明，会建立组织的信任，提升组织的健康程度。
第二，领导带头
建立组织信任的目标，是让领导团队的所有成员都敢于在众人面前坦率地承认自己的弱点和错误，不过如果团队的领导者不起带头作用的话，这样的目标是无法实现的。
如果团队领导者不愿意承认自己的错误或在其他所有人看来很明显的弱点，想让团队的其他成员迈出这一步几乎是不可能的。
行为2：掌控冲突
冲突对于一个团队来讲，不是坏事。事实上，害怕冲突几乎总是问题存在的迹象。
这里的冲突指的是，积极有效的意识形态冲突，是在讨论重要问题和做关键决策时，人们愿意表达不一致的意见，甚至在必要时进行激励的争论。
当然，积极有效冲突的前提，是信任！在相互信任的环境中，冲突只是对真理的追求，是为寻找最好的答案所做的努力。
冲突有两个极端。
一端是没有任何冲突，也称作“表面的和谐”，因为它的主要特点是，几乎在任何问题上，人们表现出的都是虚情假意的微笑和虚假的一致意见，至少表面上是这样的。
另一端是破坏性的冲突，人们总是争吵不休。
当从“表面的和谐”向另一个极端出发时，就会遇到越来越多的“建设性冲突”。当然，过了一个“理想冲突点”，就会变成破坏性的冲突。
然而，“理想冲突点”，并不总是存在，需要团队积极的去面对。
作者提到了三个增加冲突的方法。
第一、发掘冲突。
发掘冲突指的是，当怀疑有潜在的冲突时，可以请大家把心理的想法说出来。
通过寻找并暴露还没有浮出水面的潜在甚至细微的分歧，团队领导者（团队成员也可以这样做）能够避免破坏性的走廊抱怨，而当人们不愿意参与直接的、积极的辩论时，走廊抱怨是难免的。
第二、实施批准。
实施批准指的是，当人们开始尝试参与冲突时，他们需要得到及时、积极的反馈。
领导者需要告诉他们：这样做是对的。
当有人在他们表现出冲突的时刻及时提醒他们，表达不同意见是在帮助团队而不是伤害团队时，他们心中的压力就没有了，紧张感似乎也消失了，这样他们就能集中精力解决眼前的问题。
第三、创建明确的期望和指导方针。
对于鼓励冲突，可以制定一些规则。比如：
如果大家在讨论中保持沉默，就会理解为存在分歧。
在每次讨论结束时，让团队中每个人对决定做出正式的承诺，以便鼓励其参与讨论。
当然，要想让真正的冲突发生，首先要建立信任。
行为3：做出承诺
如果没有冲突，人们就没有机会发表看法、提出问题并理解背后的原因，就不会积极地对某项决定做出承诺。
如果领导团队等达成共识之后再采取行动，他们的决定往往太迟，而且是大家都不太满意的无关痛痒的决定。这将导致平庸和沮丧。
所以，优秀团队会避免共识陷阱，而要做到“不赞同但仍能全力以赴”。
这就要求，团队成员在做出决定之前，必须开诚布公、毫无保留地公开表达意见。只要人们能够有表达意见的机会，进行充分交流，那么，在承诺时，就能够支持其他人提出的想法。
否则，大家只会在会议上微笑和点头，回到办公室则袖手旁边，期待出事的那一天，然后可以说：看吧，出问题了，我从一开始就不喜欢这个注意。
避免消极破坏的唯一方式就是，领导者要求团队成员参与冲突，并让他们知道无论团队最后做出什么样的决定，他们都要对此负责。
因此，在讨论结束时，有凝聚力的团队，必须花几分钟时间确保参加会议的每个人，在离开时，对刚刚达成的协议和刚刚做出的承诺，有一致的认识，而且要花费时间澄清那些不是特别明确的事情。
因为，讨论或会议结束时，人们往往会希望早点儿离开，所以他们更有可能容忍那些模棱两可的决定。
那么，领导者此时需要考虑，是在讨论或会议的最后，再花一些时间，澄清所有事情并做出具体的承诺？还是在实际工作中，等到出现问题了再来完善？
成熟的领导者，一定会做出英明的决策！
行为4：担当责任
如果人们对自己的同事是否真正接受团队做出的决定持怀疑态度，他们往往也不愿意去纠正同事的行为，这就是承诺如此重要的原因。
换句话说，如果大家知道某个决定只得到了消极的承诺，他们就不太愿意去纠正同事的行为。
当团队成员知道他们的同事做出真正的承诺时，他们就敢当面指出各自的问题，不必担心遭到抵制或反对。同事之间互相负责，是一个健康组织的责任感最主要、最有效的源泉。
除了同事之间互相负责，领导负责，也显得尤为重要。
当领导者需要面对团队成员的行为或表现予以纠正时，却总是表现得唯唯诺诺、畏缩不前，那么，团队中的其他人也就不会扮演他们该扮演的角色。
话句话说，如果领导者都不愿意指出某个成员存在的问题，甚至有可能让他们侥幸逃脱的话，其他的团队成员为什么还要这样做呢？
所以，一个领导者要有勇气，要善于对团队成员问责，指出其存在的问题，然后等着应对他们的反应，当然，这可能也是不愉快的。
但是这份问责背后体现出的，正是领导对他们的关心。
很多责任方面存在问题的领导者，会试图说服自己，他们的不情愿是因为他们的仁慈，他们只是不想让员工不安。不过，如果审视一下自己心中的真实动机，他们不得不承认，其实是不想让自己不安，无法负责从根本上讲是自私的行为。
隐瞒对员工的成长有帮助的信息，根本谈不上高尚。到最后，员工的问题会影响其业绩评价，甚至导致他被解雇。解雇一个行为存在问题却没有得到纠正的员工，不算是好心。
因此，领导者要担当责任，及时有效的指出员工存在的问题，无论是结果方面的问题，还是行为方面的问题，越早发现，越早解决，这会让员工和团队越早得到健康持续的发展。
作者在这里也给出团队有效性练习的方法。
当然，这些都是建立在信任的基础上。
第一，让每个人写下其他团队成员，所做的一件让团队变得更好的事情。换句话说，写下除自己之外的其他所有人，对团队产生积极影响的最大优点。通过这个方式，了解他们在团队中表现出的，对团队发展有利的行为方式。
第二，让每个人写喜爱其他团队成员所做的可能对团队产生不好影响的事情。
第三，从领导者开始，走到团队成员中间，让每个人说一下领导者的一个优点，然后让领导者用一句话概括的话做出回应。
第四，让大家说一下这位领导者需要改进的一个方面。在每个人提供了他们的反馈之后，领导者对反馈信息做出一个简短的回应，不是反驳，只是回应。
第五，针对团队中的其他成员开展同样的方式。
第六，让大家回味他们刚刚分享的直接、诚实和有用的反馈。
整个过程不仅分享了彼此的信息，而且能够让团队成员运意识到，对彼此负责是可持续、富有成效的活动，能够促使他们将来继续开展这一活动。
行为5：关注结果
衡量一个优秀团队的唯一标准是，它能否实现预定的目标。
即使团队成员之间相互关心，喜欢一起合作，团队氛围也欣欣向荣，但是，只要团队很少或者没有实现过目标，从严格意义上讲，就不能算是一个优秀的团队。
不同的团队或组织，对目标的定义是不同的，这取决于组织存在的原因。但是，有凝聚力的团队的目标，是在整个团队中共享的。
只有当每个人都关注同样的事情，朝着同一个方向努力时，才能让团队实现最大的产出。
这意味着，优秀的团队不仅要关注自己部分的情况，还需要询问其他部门的情况，并尽可能主动帮助可能面临困难的部门，因为这些困难可能危及整个组织的成功。
因此，组织中的高管，必须把整个组织的需求放在其部门的需求的前面，换句话说，把团队的优先权从个体转向集体，并展现出对集体的真正承诺，团队才能获得巨大的竞争优势。
有凝聚力的团队，不会出现这样的画面：在一条船上，坐在船尾的人，对坐在船头的人喊：喂，你那头正在下沉。然而自己却无动于衷。
这里有一份检查清单，不妨问问团队是够做到下述的陈述。
1、团队成员相互信任，并且能够真正地在彼此面前坦诚自己的错误和缺点。
2、团队成员经常参与关于重要问题的积极的、未经过滤的冲突。
3、在团队会议结结束时，大家达成明确、积极和具体的共识。
4、团队成员督促彼此对承诺和行为负责。
5、领导团队把更大组织的集体利益和需求放在自己部门的前面。
原则2：打造组织清晰度
要想让提升组织的清晰度，让所有人都能够清楚明白组织的一起行为，需要搞清楚六个方面的问题。而这些问题的回答，需要有下面三点的考虑。
第一，领导层要有凝聚力。没有凝聚力的团队不可能进行热烈的辩论，也无法在这些问题上达成真正的一致意见。
第二，在回答这六个问题时，领导者往往会不自觉的陷入营销或标语心态，试图相出引人注意的短语或令人印象深刻的陈述。而这表明了团队可能迷失了方向，偏离了真正的目标—建立真正的组织清晰度和一致性。
第三，回答这些问题是需要时间的。回答这六个问题，重要的不是得到正确的答案，而是得到一个方向上正确、所有团队成员都能认可的答案。
让我看看建立明确性和健康组织必须回答的六个关键问题。
问题1：我们为什么存在？
在每个组织中，各个层次的员工都需要知道，他们所做的事情当中有一些崇高和伟大的东西。
为了明确组织存在的原因，不妨从以下几个方面入手。
我们对世界做出了怎样的贡献？
我们为什么做这件事？
我们为什么帮助组织做更多的生意？
问题2：我们该如何行事？
我们该如何行事这一问题的答案，体现在一个组织的核心价值观当中，它应该为各个层次的员工行为提供最终的指导。
找出核心价值观有三个步骤。
第一，找出能够体现出组织最好方面的员工。对他们进行深入的分析，看一下他们的哪些特质使其如此受领导团队的推崇。这些特质形成了潜在的核心价值观的初始来源。
第二，领导者必须找出尽管有才华却不再适合该组织的员工。他们的哪些特质导致他们成为干扰和问题？这些烦人特质的对立面，是核心价值观的另一个来源。
第三，领导者需要对自己进行客观的分析，看看自己是否体现了这些价值观。
问题3：我们做什么？
这里的回答是组织的具体业务问题，不需要华丽的形容词或副词，明确、直接了当的说清楚就可以了。
需要指出的是，组织的业务定义会随着时间而改变，但只有当市场发生变化，要求组织的基本活动做出有意义的转变时，才会出现这种改变。
问题4：我们如何实现成功？
回答这个问题，其实是在确定组织的战略。确定一个组织的战略，实际上就是确定组织的成功计划。
组织增强战略的实用性的最好方式是，用三个战略锚指导组织做出的每项决策，并通过他们评估所有的决策，以确保一致性。
战略锚为所有的决策提供了背景环境，帮助组织避免做出纯粹实用主义、投机取巧、对组织的成功计划不利的决策。
如何确定战略锚？
可以使用逆向工程方法，将战略锚从组织中的一切真实存在中提取出来。
第一，列出造就组织现状的所有决策和现实，包括存在原因、核心价值观和业务定义之外的一切。
第二，筛选出能够显示该组织战略方向和锚的模式。
第三，概括总结出战略锚。
另外，战略锚也应该随着竞争格局和市场环境的变化而改变。
作者提出了一个概念，叫做战略耐久度，包括两个维度，分别是给定市场的准入门槛和创新速度。
如果准入门槛高、创新速度慢，战略锚的耐久度很高，战略不需要经常变化。比如航空公司。
如果准入门槛低、创新速度快，战略锚耐久度很低，需要对战略锚进行更加频繁的检查和调整。比如各类在线应用软件公司。
如果准入门槛高、创新速度快，或者准入门槛低，创新速度慢，战略锚的耐久度相对会平均一些。比如，前者类似制药公司，后者类似各类中小型服务公司。
问题5：目前最重要的是什么？
组织要想建立一致性和专注性，在特定时间里的首要任务必须只有一个，也可以称作“主题目标”。
主题目标包含以下几个因素。
第一，单一的。有一件事情是最重要的，即便还有其它值得考虑的目标。
第二，定性的。过早的量化，会对目标造成更多的限制，同时也限制了人们为目标共同努力的能力。后面会对目标进行量化。
第三，暂时的。主题目标必须能够在一个明确的时间段内时间，3~12个月为宜。
第四，在整个领导团队中共享。当高管们在主题目标上达成一致意见时，他们必须共同努力去还实现它。即使从目标的性质来看，它属于其中一两个高管的职责范围。
如何确定主题目标呢？
首先，可以试着回答：如果我们在接下来的几个月只完成一件事，那它会是什么？
其次，分解目标。将主题目标分解为可以实现的目标。通常可以分解为4~6个目标，也是定性的、暂时的、领导团队共享的。
最后，确定标准运营目标。即设定明确的、定量的指标。
当一个主题目标快要完成时，领导团队就要开始考虑下一个主题目标了。
问题6：谁必须做什么？
当领导者回到各自的工作岗位时，要清晰、明确地限定他们各自的职责范围。同时，进行明确、具体的劳动分工。
以上六个问题回答完成之后，整理成一份战略白皮书，其中包含以下两个要点。
第一，必须简短，最多两页纸。
第二，领导团队成员应该随身携带，而不是深埋在文件柜里。
这里有一份检查清单，不妨问问团队是够做到下述的陈述。
1、领导团队成员清楚团队存在的原因，能够在该问题上达成共识，并对它充满热情。
2、领导团队已经明确和接受了一套具体的行为价值观。
3、领导者已经明确达成了一项能够帮组他们定义成功，并在竞争对手中脱颖而出的战略。
4、领导团队有明确的现实的目标，他们将团结在这个目标的周围。他们对这一目标有一种集体归属感。
5、领导团队成员知道彼此的角色和职责。他们善于对彼此的工作提出问题。
6、领导团队对组织的清晰度的各元素进行了简要的总结，并会定期引用和回顾它。
原则3：反复充分沟通组织清晰度
当以上所有的工作准备就绪时，就需要在组织内部进行反复的沟通。包括自上而下和自下而上两种方式的沟通。
自上而下的沟通
优秀的领导者认为自己最重要的职责是首席提醒官。
让一个组织朝着同一个方向前进的最可靠、有效的方法是确保领导团队成员在会议结束时，能够达成明确的一致意见，并及时把这一信息传达给他们的直接下属，并且让直接下属把同样的信息传达给他们自己的直接下属，这称为“逐级传达”。
逐级传达有三个关键点。
第一，从一个领导者到另一个领导者的信息一致性。
第二，传达的及时性。
第三，实时的沟通。
大多数组织其实无法与员工进行真正的沟通，因为他们在关键信息上不够清晰明确且无法持之以恒。
需要注意的是，自上而下的沟通，其成功始于原则一（建立一个富有凝聚力的领导团队）和原则二（打造组织清晰度）。没有它们，再多的沟通也没有用。
自下而上和横向的沟通
为员工提供一个自下而上的沟通工具在任何组织中都是非常重要的，然而，这并不是灵丹妙药。这是因为没有在关键问题上达成一致意见，缺乏凝聚力的领导团队无力应对员工的建议和请求。
事实上，当员工提供的反馈和建议无法被消化和使用时，向员工索取更多反馈只会加剧员工的沮丧情绪。
这里有一份检查清单，不妨问问团队是够做到下述的陈述。
1、领导团队已经清楚地向所有员工传达了组织清晰度六个问题的答案。
2、领导团队成员定期提醒其部门的人员关于组织清晰度的六个方面。
3、在会议结束时，领导团队就向员工传达，什么信息达成了明确、具体的决定，并在会议结束后及时地逐级传达信息。
4、员工能够准确地表述组织存在的原因、价值观、战略锚、目标。
原则4：强化组织清晰度
为了确保六个关键问题的答案真正融入组织当中，领导者必须竭尽所能从结构上强化它们。
要做到这点，就要确保个人人力系统（涉及人的每个程序），从招聘到人员管理、培训、薪酬，都是为强化这些问题的答案而设计的。
人力系统为组织提供了一个将经营、文化和管理联系在一起的结构，即便领导者不在身边提醒。
同时，组织要使其文化制度化，却不能官僚化。官僚化，会把有用的人力系统变成行政干扰，比如繁重、乏味的绩效考核。而最好的绩效管理流程旨在激发围绕合适话题的合适对话。
这里有一份检查清单，不妨问问团队是够做到下述的陈述。
1、组织能够通过一种简单的方式确保新雇佣的员工是根据公司的价值观仔细选拔的。
2、新员工在入职培训中学习的是组织清晰度的六个元素。
3、组织的所有管理者都用简单、一致和非官僚化的系统设定目标，并对员工的绩效进行评估。这一系统是围绕组织清晰度的元素专门定制的。
4、不符合组织价值观的员工会被解雇，符合价值观但表现欠佳者，会得到实现成功所需要的指导和帮助。
5、薪酬和奖励系统是围绕组织的价值观和目标建立的。
除了以上四个原则之外，本书作者还提出了会议的几种类型。
第一，每日报道会议。时间在5~10分钟，这类会议没有议程，也不解决问题，只是交换信息。
第二，每周战术会议。时间在45~90分钟。评估所有重点工作，并开展本周的重点工作。
第三，专题会议。时间在2~4小时。讨论对组织有长期影响的重要问题。
对于一个棒球手而言，训练固然重要，但是上场打比赛更重要。同样，对领导者而言，开会讨论固然重要，但是实际去应对难题和困境更重要。
第四，季度外出总结会议。时间在1~2天。从组织的业务中跳出来，以一个全新的视角看问题。
这里有一份检查清单，不妨问问团队是够做到下述的陈述。
1、战术和战略讨论在不同的会议中开展。
2、战术会议上，团队先回顾目标的进展情况之后再确定会议议程。不重要的行政话题就很容易被排除在外。
3、在月度战略会议上，拿出足够的时间讨论重大问题，从而明确问题，进行讨论并达成决议。
4、团队每个季度召开一次外出总结会，回顾行业、组织和团队中的情况。
以上就是笔者整理出的本书精华的部门，有点多，但是真的很使用。对于团队组织管理有兴趣的读者朋友，不妨仔细阅读本书，会有很大的启发。同时，建议和作者的另一本书籍《团队协作的五大障碍》一起看，印象会更深刻。