2020.2.16 基业长青 第二章

造钟，不是报时

拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；而建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。

1）伟大构想的迷思

创办公司是否否需要伟大的构想，是否需要伟大的魅力型领导。然后由这位高度成功企业的人士创办企业，并利用一种高瞻远瞩的产品构想或洞察市场的能力发展公司？

作者通过3M，迪斯尼，通用电气，索尼，沃尔玛这些高瞻远瞩的公司与其对照公司诺顿、美利坚百货、哥伦比亚电影公司等进行对比，发现结论是这样的：只有少数几家高瞻远瞩的公司可以溯源自伟大的构想或奇妙的创业产品；还有一些一开始就遭受一连串的失败，如索尼，3M。

2）无需伟大构想。

通过研究，高瞻远瞩的公司远不如对照公司那样靠伟大的构想开创事业生涯。初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比，即长距离赛跑的胜利属于乌龟，不属于兔子。

3）公司才是终极的创造

构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，他们坚持的是：公司。他们随时准备取消、修正或改进一种构想，但是绝对不放弃公司。如果把公司的成功等同于某个成功的构想，那么构想失败了，你很可能会放弃公司。这都不是高瞻远瞩的公司所做的。所以如果要创造高瞻远瞩的公司，要把公司本身当作最终的创造。要多花时间考虑组织设计，少花时间去思考特定的产品线和市场策略。

因此，高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于他们是杰出的组织，而不是因为生产优越的产品和服务。记住所有的产品和服务和伟大的构想，终究会过时。

4）魅力型伟大领袖的迷思

研究发现没有证据支持伟大领袖在高瞻远瞩公司重要的成长塑造期间是重要因素的假说。即：要成功塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型领导。但并不是说高瞻远瞩公司的人是差劲的领袖。也不否认，在高瞻远瞩公司历史上的重要阶段中，有优秀的任务在组织领导，情形经常如此。事实上，在发展和提拔公司内部能量高超的管理人才方面，高瞻远瞩的公司比对照公司做的好。因此，他们能经过很多代，仍保持比较高的优秀领导人。

5）建筑师方式：造钟师的运作

公司的早期塑造者的取向差异是关键：高瞻远瞩的公司成长塑造阶段的关键人物比对照公司的领袖有着更强烈的组织导向。通过对比花旗银行与大通银行，沃尔玛与美利坚百货，迪斯尼与哥伦比亚电影公司可得出此结论。

6）CEO、经理人和创业家重要讯息

构建高瞻远瞩的公司，最重要的步骤不是行动，而是改变观念。牛顿革命使人类开始寻找整个系统的根本动力与原则；达尔文革命使人类对生物物种和自然史的想法发生了激烈的转变。

同样地，我们可以把高瞻远瞩公司的成功因素看成或部分看成来自深植在组织里的基本程序和根本动能，而非一个伟大的构想，或一个伟大的领袖。多从组织方面来思考,多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。如同美国建国时，1787年的立宪会议上，最重要的问题不是“谁应该当总统？谁领导我们？美国的先贤们致力思考的是“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？等”。这些先贤他们创建了一部自己和未来所有领袖都应遵循的宪法，他们致力于建立国家，他们抛弃明君的模式，采取了建筑师的方法。

至于建造出来的时钟，会有不同的形状、大小、机能和造型等，这些因素使得时钟拥有一组根本的特质。那高瞻远瞩的公司中这些特质是什么呢？后面章节再看。