《丰田追》世界顶极车企丰田的传记。一家企业成功的因素有很多。研发、销售、客服、售后都很重要。
丰田公司的独门秘籍。丰田生产方式非常重要。连继多年蝉联利润最高的车企。
它的是持续改善的方法，是一个学习型的生产方式。拥有不断进化的现场。
改善、迭代，如何让每一天都比前一天有进步？
作者用7年时间完成70次走访。
第一、丰田和福特的生产方式有什么不同？
1933年福特汽车诞生。福特大批量生产方式来提高效率。丰田另起炉灶。搞了另外一套生产方式。去除无用功模式。丰田把员工还原成真正的人。福特把员工当成机器。
丰田的创始人是典型的富二代，丰田喜一郎的父亲是纺织行业的。
丰田喜一郎的计划要自主研发自主生产包括汽车零部件的一系列生产。
丰田喜一郎一意孤行。制造汽车当然没有丰田喜一郎想像的那么简单，它的发动机零件由丰田自主生产。有强烈的研发意愿，拒绝拿来主义。
丰田喜一郎不同意全盘使用美国的生产方式。日本的市场规模狭小，没有规模效应。
丰田喜一郎有强烈的危机感，想要活下去，就必须找到在少量生产的前提下生产的办法。必须要到现场，找到突破控制生产成本的方法。
生产过程中有九个环节，排队等候、运输等都是辅助流程。真正创造价值的流程时间只占10%，其它流程就占了90%，很大一部分效率浪费掉了。大量的中间产品堆积在厂房。占用了库存，极大地浪费。
JIT，准时生产被推出来，只在必要的时间以必要的数量生产出零件，去除浪费，节约成本，少量生产的方式。重要提高不创造价值的效率。以准时生产来大幅降低成本。减少浪费。
战后，真正把JIT推广开来的是大野奈一。在丰田生产内部。丰田喜一郎只说要准时生产、去除浪费。没具体说怎么改善。大野奈一一米八，是个强悍的人。脾气暴躁。大野奈一发现车间工作人员的工作效率很低。他想能不能让一个人掌握多门技术，一专多能，每个人操作五到六台设备。
少数员工忙得不可开交，大多数员工都在等候。大野奈一不管不顾，亲自去取零件去做零件。自取零件是极少的去除浪费的办法。前工序快，后工序堆积如山。反过来，就会闲置。大野奈一发明了看板制度，由后工序给前工序送去需求，严格按照客户订单处理应对。完美的工序是不应该有任何中间堆积的状态出现的。
看板一推出，很快在丰田车间得到普及。按灯，员工一发现问题，就会按下黄灯。问题能够及时解决，就继续生产。如果不能，就停止生产。按灯鼓励员工控制质量。损失可以控制好，培养了员工主动观察主动动手的能力。一个全员型学习的组织就这样诞生了。
我明明只雇佣了一双手，怎么来了一个人呢。这是福特的生产方式。
而丰田是为了员工着想。让员工不断成长。一开始按灯是为了让员工急着上厕所用的。
后来推广到所有工序。引发了一波又一波的反对浪潮，并没有增加员工的劳动强度。但还是遭到了反对，因为抗拒变革是人性使然。改变代表着旧有的方式，员工原来深信的方式是不对的，被推翻的，所以很难被别人接受。
大野奈一推行不戴安全帽的改革开始也遭到反对。
丰田企业从小企业成为领头羊。
第二、一开始，丰田高层都守着一套自己的看板方式。外界有各种谣言四起，惊动了日本国会的调查。大野奈一开始写书去澄清。其它企业学得一知半解，不但没学到，反而引起了生产混乱。一辆车有3万多个零件。必须把生产方式传授给上游企业才能更好地减少成本。
大野奈一派出自己手下的得力干将，帮助合作企业持续消除现场的无用功，那些不创造价值和排队浪费的环节。
第三、丰田生产的精髓是不断改善现场，去除无用功。
大野奈一说在嗡嗡嗡时候的都是无用功。作者70次造访生产车间，都没有找出无用功。长期刻意训练才能练就火眼金睛。
大野奈一学校负责改进现场。我们的工作不是坐在办公室，而是去现场改善现善。工作现场非常忙碌，玲楠八渐渐和现场员工打成一片，大野奈一现身，带着玲楠八，告诉他，除了去上厕所，去看一个员工，哪里有无用功。
培养员工的自主意识是丰田的核心，是可以刻意训练出来的。
大野奈一的徒子徒孙们一批奔赴现场去改善生产车间。造就了这个非凡的企业。