书籍简介
书籍作者: 克莱顿·克里斯坦森，哈佛商学院工商管理学讲席教授，两次被“Thinkers50”评为全球最具影响力的商业思想家。创新，是21世纪的主旋律，什么样的商业模式才能称为颠覆？颠覆是如何发生的？管理者怎样应对颠覆创新？当前的商业是否需要被颠覆？这些问题在本书中都有答案。
当然，除了商业之外，如何才能过好自己的一生？在本书中作者也给出了答案。
读书笔记
（颠覆性创新）4个实践指南步骤：
- 确定某项技术是颠覆性创新还是持续性创新。咨询技术人员，他们比营销和财务经理更理解哪些技术有可能彻底改变市场。
- 确定颠覆性技术的战略重要性。你的最重要客户可不会操心这个，他们关心的是持续性创新。
- 定位颠覆性技术的初始市场。如果市场尚不存在，传统的市场研究将无法为你提供所需的信息。因此，你需要通过快速的、不断迭代的低成本实验来创建市场和产品。
- 将颠覆性技术置于独立实体中。要想让颠覆性技术蓬勃发展，就不能要求其与公司的成熟产品一起竞争公司资源。
从技术角度看，颠覆成熟公司的技术变革通常既不新颖，也不高精尖。然而，它们具有两个重要特征：第一，它们通常呈现出不同的性能属性，至少在一开始时，这些属性不会被现有客户重视。第二，现有客户关注的性能属性会以几块的速度提升，使得新技术获得了侵占成熟市场的机会。只有在此时，主流客户才会想应用某项技术。但不幸的是，对于主流供货商而言，此时常常为时已晚，因为新技术的引领者已经占据了市场主导地位。
首先，高级管理人员需要具备对此类颠覆性技术的辨别能力。其次，为了促进新技术的商业化研发，管理者必须尽力避免其落入迎合主流客户的那套流程及激励机制。唯一能做到这一点的，就是创建一个完全独立于主流业务之外的新组织。 （感悟：多品牌发展战略）
持续性技术会保持稳定的改进速度，换句话说，它们会在客户重视的属性方面，提供更多或更好的东西。
颠覆性技术则具备一系列不符合主流客户价值的迥异属性。不仅如此，在客户特别看重的属性方面，这些技术往往也会在一两个维度上远不如现有技术。通常而言，主流客户不愿意将颠覆性产品应用在他们熟悉和理解的领域。
那些在早期呈现低水平且仅应用于新市场的技术，后来是如何威胁到成熟市场中的领先企业的？一旦颠覆性的架构在新市场中建立起来，持续的创新就会推动每个架构的性能沿着陡峭的轨迹发展，并使其很快就能满足现有市场中客户的需求。
任何一家服务于成熟市场的公司，只要其资源配置流程足够理性，都会选择高端市场，而不是相反。
在管理良好的公司中，中层和高层管理者都会支持那些看起来更具确定性的项目。
（感悟：有没有什么办法能从制度上解决那些支持创新的管理者的担忧？业绩、评价/名声、前途）
向正确的人提出正确的问题。对颠覆性技术的战略评估之所以经常中途夭折，就是因为管理者要么提出了错误的问题，要么向错误的人提出了正确的问题。
错误的问题：他们讲新技术的性能改进预期速度同成熟科技的性能改进预期速度混为一谈。按照他们的推理，只有新技术表现出超越现有成熟技术的潜力时，他们才会投入新技术的研发。
很多颠覆性技术永远不会超越旧有技术。真正重要的问题在于颠覆性技术轨迹与市场所需西能的对照。举个例子，大型计算机市场之所以萎缩，并不是因为个人计算机的性能表现超过了大型计算机，而是因为与文件服务器联网的个人计算机有效地满足了众多组织的计算与数据存储需求。
（感悟：武器有了，战场没了）
找到颠覆性技术的初始市场。在这一方面，管理者传统上所依赖的市场研究工具几乎没有用，因为在公司需要对颠覆性技术做出战略决策的时候，还不存在一个清晰的市场。
谁是未来的客户？产品性能的哪些方面对哪些客户最重要？价格定在多少才算合适？管理者唯有对产品及市场进行快速、反复以及低成本的实验，才能创建出相关的信息。
成熟的公司既不会，也不应该将资源引导到销售额相对较小的市场。
一家成熟的公司该如何探索颠覆性技术的市场？答案是让初创公司去做这件事。这些初创公司既可以是公司利用自有资金创建的企业，也可以和公司没有丝毫关系。
常见的情况是，成功的企业会以自己使用的财务标准来看待那些较小市场开拓者的表现。为了确保充分利用自身资源，这些公司在思考是否应该进军一个新市场时，总会自觉或不自觉地设置一个较高的规模门槛。这种策略必然导致它们行动迟缓。
要想避免小的先锋企业主导新市场，成熟企业的管理者就必须亲自去了解先关的行业动态。他们可以通过与技术人员、学术界、风险投资人士以及其他非传统信息源的月度会面来掌握这些新企业的进展。他们不能依靠公司的传统市场调研渠道，因为这些渠道本身并不具备对颠覆性技术的评估能力。
自有当颠覆性技术的利润率比主流低，而且它必须服务于一群新客户的独特需求时，起亚才有必要为其创建独立的组织。
保持颠覆性组织的独立性。
绝大多数的管理者会认为，一旦分支业务呗证明具有商业可行性，它就应该被整合到主流组织中。这种方法或许适用于持续性技术，但对颠覆性技术而言，将分支业务并入主流组织可能会有灾难后果。一旦独立和主流组织被融合在一起共享资源，内耗性的争论就不可避免：谁应该得到什么资源？是否或者合适从成熟产品中调拨资源？
公司必须给予颠覆性创新的管理者相应的权力，使其能够自由实现技术的全部潜力 ---- 即使这意味着主流业务最终会被“杀死”。对于公司来说，它必须愿意看到业务部门“死亡”。如果公司部自己动手“杀死”这些业务，竞争对手就会承担起这个使命。
在颠覆性革命发生时保持繁荣的关键不仅仅是承担更多的风险、进行长期的投资，以及打击官僚主义，还应当包括在特定组织环境下对战略性、颠覆性技术的管理。这种环境应当具有如下特征：订单虽小，但可以激发活力；市场虽不清晰，但公司敢于以低成本方式展开尝试；即便是在新兴市场，开销也可以低到获利的水平。
成熟公司的经理可以掌握颠覆性技术并取得非凡的成功。但他们若想在符合主流业务要求的前提下研发一项被大客户拒绝的颠覆性技术，那肯定会失败。这不是因为他们做了错误的决定，而是因为他们是在为一个即将成为历史的环境做正确的决定。
大公司管理者欠缺的，是他们无法像思考个人能力那样，对组织能力做出深入的思考。
伟大管理者的标志之一是他能够将正确的人与正确的岗位匹配，并且让雇员通过训练胜任其岗位。
组织本身也是有能力的，而且独立于组织中的人和其他资源。
当一个组织面对重大变革（通常是某种颠覆性创新）时，对现有组织做出重大调整或许是最糟糕的应对方法。在视图改造企业的过程中，管理者有时会破坏支撑企业所需要的能力。
在推进重大变革之前，管理者必须准确地了解现有组织能承受和不能承受的组织变革类型。
要问自己如下几个问题：
1 我的组织是否拥有支持这项创新的合适资源？
2 我的组织是否拥有支持创新的合适流程？
3 我的组织是否具有支持创新的正确价值观？
4 什么样的团队和结构最能支持我们的创新工作？
有三个因素影响组织的能为（can do）和不能为（cannot do）:它的资源、流程和价值观。
一个流程在创建了执行某个任务的能力的同时，也确定了其没有执行其他任务的能力。
事实上，成功的一个令人亦喜亦悲的结果就是，当一家公司规模变大时，它就会失去进军小型新兴市场的能力。
在一家公司的初创阶段，很多任务的完成都要归因于资源，尤其是人力资源。一些关键人员的加入或离开会极大地影响这些企业的成败。然而随着时间的推移，组织能力的核心逐渐流向流程以及价值观。当人们有了需要重复处理的任务时，流程就开始出现了。随着商业模式的形成，何种业务应被赋予最高优先级也逐渐清晰，价值观就会凝聚。
决定一个组织优势与缺陷的因素并非一成不变，而是会随着时间的推移而发展。它们起源于资源，之后转向可见的、明确的流程和价值观，最后归于文化。
由于这些因素也明确了一个组织不能为的事项，因此在企业面对根本性变革问题时，这些因为也会成为企业的缺陷。
颠覆性创新是间歇性发生的，任何公司都没有处理它们的例行程序。
若没有公司首席执行官的细微观察，任何公司都无法成功应对颠覆性创新带来的挑战。
通常而言，金融分析师对资源的价值有着更为敏锐的直觉，但对流程的价值并无深刻的认识。
成熟公司之所以总是很难创新，是因为他们雇佣能力很强的人员，然后让这些人在组织结构中工作，然而这些组织结构的流程和价值观却不是为手头的任务设计的。在今天这样一个转型的时代，管理的主要职责之一就是要将有能力的人融合到有能力的组织之中。
对于客户不想做的事情，即便你把它变得再简单、价格再便宜，成功的概率也微乎其微。
观察消费者行为：在消费者用产品时观察和采访消费者，找出他们想要完成的任务，在此基础上构建可以更好地帮助他们完成任务的新产品或改进型产品。
除了少数人例外，人们需要或想要完成的每项任务都具有社交、功能和情感三个维度。
通过任务来定义的市场，通常远远大于以产品分类来划分的市场。
当创新型企业为一项尚无最优解决方案的任务设计产品和确定品牌定位时，就会出现新的增长市场。
理解并锁定任务，所索尼创始人盛田昭夫推行的颠覆性创新的核心所在。盛田昭夫从不做常规的市场调研。相反，他和他的助手们把大量精力花在了对人的日常生活的观察上。
许多广告都被浪费在一种错误的理念之上，即认为单凭广告就可以建立起品牌。
广告不能建立起品牌，但可以将一种品牌产品良好的任务完成能力广而告之。
事实上，多数知名品牌都形成于打广告之前。
在广告问题上，任何试图走捷径，或想要一蹴而就建立起高信誉度品牌的做法都是徒劳的。
用途品牌只针对特定任务，这意味着，如果一个用途品牌被延伸至针对不同任务的其他产品，其作为用途品牌的清晰含义也将随之消失。它会发展出一种完全不同的特征，变成一个背书品牌。
背书品牌可以向消费者传递一种质量可信赖的总体感受，因此在营销中具有一定的价值。
不同的任务需要不同的用途品牌。
用途品牌所提供的清晰价值仍然高于背书品牌所带来的一般性质量保证。
实际上，相比于卓越的产品性能，一个清晰的用途品牌往往才是更为强大的竞争壁垒。这是因为对于竞争对手来说，复制产品性能要比复制其用途品牌容易得多。
运营良好的企业之中有那么多既聪明又勤奋的管理者，可为什么总是难以创新？过分关注最大利润贡献客户，以及制造了太多无助于客户完成任务的产品，都是都这这一问题的主要原因。
阻碍成功创新的帮凶 ---- 对三种财务分析工具的错误运用。
- 现金流（DCF）和净现值（NPV）
- 将固定成本和沉没成本纳入未来投资评估
- 强调每股收益
多数管理者会将创新业务所能带来的现金流同什么也不做的默认情境进行对比。
在大多数情况下，竞争对手的持续性创新和颠覆性创新势必导致企业的财务业绩恶化。
现有企业的问题并不在于竞争对手比自己更有资金实力，而是在于它很难在完全成本和边际成本之间做出选择。
对于“你过得还好吗”这个问题，优秀经济学家的回答永远是“这取决于跟什么比”。
考虑到市场的惯性、竞争者的研发周期以及颠覆发生的典型速度，一个不做任何创新投资的公司通常会在第五年或者之后（也正是计算终值的时间点）加速衰落。
当新技术或者新能力已经成为未来竞争的必需，过分利用过去的优势就会让你走上错误的道路。
有太多的领先成熟企业在误用固定成本和沉没成本法则，企图依仗旧有的资产和能力延续昨日的辉煌。但这样做的结果是它们无法追随新进者和进攻者的脚步，开展可同样获利的投资。
颠覆性创新的持续发酵大大缩短了大型投资的竞争力寿命，许多投资不出三五年就已经变得过时。
（感悟：持续性创新投资）
（感悟：与其被他人颠覆，不如自我颠覆）
实际上，如果能逃开公开市场的关注，这些变革往往可以更为轻松顺畅地进行。
多数的传统委托人（我们指的是股东）本身就没有关注公司长期健康的动力。
在美国上市公司中，超过 90% 的股票由共同基金、养老金以及对冲基金的投资组合持有。这些组合中股票的平均持有时间不超过 10 个月。
我们认为多数管理者都兢兢业业、不知疲倦 地全身心投入工作，这不是因为他们获得了丰厚的报酬，而是因为他们热爱自己的工作。因此，将高管薪酬与股价绑定，并未影响到他们在工作上的时间投入、精力付出以及智力判断。但这确实会让他们将更多的努力投入到短期可见效的活动中。
具有讽刺意味的是，今天多数的所谓委托人本身也是代理人，他们代理别人的共同基金、投资组合、捐赠以及退休基金等。
我们现在面临的其实是代理人 ---- 代理人问题，即股票拥有者代理人的愿望和目标与企业经营代理人的愿望和目标之间相互冲突问题。
阶段审核式流程大多包含三个阶段：可行性研究、研发、产品发布。
阶段审核这种模式并不适合评估那些意在建立新增长业务的创新，多数公司之所以一直在使用这一方法，不过是因为他们没有其他选择。
通常，创新失败的根本原因并不在于没有提出一个重要的问题，而是在于得出了一个错误的答案。
改变商业模式是否得大于失？只有新商业模式能彻底改变市场或行业时，对这一问题的回答才是肯定的。
第一步是要认识到成功的起点绝非思考商业模式，而是要先找到一个能够满足客户需求、帮助其完成任务的商业机遇。
第二步是勾画蓝图，规划出公司将如何满足客户需求，并且从中获利。
第三步是对比新模式和现有商业模式，确认为了抓住新居与需要做出何种程度的变革。
所谓成功的公司，就是能够找到一种为客户创造价值的方法的公司。
盈利模式指的是公司在为客户提供价值的同时，如何为自身创造价值的具体方法。
盈利模式由一下要素构成：
- 收入模型：价格 X 销量。
- 成本结构：直接成本，间接成本，规模经济。
- 利润模型：在给定预期的销量和成本结构下，每笔交易所需实现的预期利润。
- 资源流转速度
关键资源是指向目标客户传递价值主张所需的人员、技术、产品、设施、设备、渠道和品牌等资产。
成功的企业都拥有成熟的运营和管理流程，以保证其在持续稳定交付价值的同时，可以不断实现规模的扩张。
（感悟：游刃有余）
客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程四个要素是所有商业的基石。
客户价值主张和赢利模式分别定义了客户和公司的价值，关键资源和关键流程则事关如何同时实现客户和公司的价值。
客户价值主张最为重要的属性在于其精准度，也就是它能够多么完美准确地帮助客户完成任务，除此之外再无其他。
人们完成特定任务的四个最常见的障碍：资金不足，缺乏途径，技能短缺，时间匮乏。
在很多时候，起关键作用的既不是关键流程也不是关键资源，而是这两者之间的相互关联。
在创建新商业模式的过程中，制度、指标以及规范往往是最后才涉及的要素。只有在新产品或服务落地得到检验之后，这些要素才会完全浮出水面。提前设计这些内容是不对的。在最初的阶段，商业模式必须具备随机应变的灵活性。
成熟企业不应该轻易进行商业模式创新。通常而言，它们可以在无需改变商业模式的情况下，创造出扰乱竞争对手的新产品。
那么何时才是进行商业模式创新的最好时机？简单地说，就是“当现有商业模式的四个构成要素都亟须重大改变的时候”。
下面五种战略情境常常会要求企业变革商业模式：
- 出现了通过颠覆性创新满足大规模潜在客户需求的机会。
- 出现了把新技术商业化或者在全新市场充分利用现有技术的机会。
- 企业有机会聚焦于此前未获得重视的待解决任务。
- 当对低端市场颠覆者的防御变成一种必需。
- 当竞争基础发生转变，企业必须做出回应时。
无故涉足新商业模式只会浪费时间和金钱。
根深蒂固的习惯和现有的流程阻止了任何改变游戏规则的尝试。
在任何企业中，对核心模式的根本理解通常会逐渐淡化于机构记忆的迷雾之间，却会长存于以保护现状为目标的制度、规范以及指标中（例如，“毛利率必须达到40%”）。它们构成了阻碍新模式在现有企业中扎根的第一道防线。
在实现赢利之前，成功的新业务通常会对其商业模式进行四次左右的修改。尽管一个经过深思熟虑的商业模式创新过程可以缩短这一周期，但现有成功企业必须要容忍初期的失败，并且要根据需要进行路线调整。
我们对具有新商业模式的企业的建议是，要对增长又耐心（以便于发现市场机会），但要对赢利有紧迫感（以尽早确认该模式的有效性）。能否赢利是验证一个商业模式是否可行的最佳早期指标。
资源存在于企业之外（公司可以一夜之间消失，但其资源任然会存在）。
事实上，收购企业商业模式所带来的增长潜力，要远远大于收购一家企业的资源。
提升溢价的最确定方式是改进产品或者服务，当然，这些产品和服务必须仍然具有发展潜力。
在那些无须很高市场占有率便可以获得成本竞争优势的行业，过度的规模扩张并不能缩减成本，反而有可能增加成本。
（感悟：制造业，例如汽车厂不可能无限扩大）
向“被收购”客户售卖的都是客户已在购买的产品，为了交叉销售而进行的收购一般都难以成功，只有个别的例外。
只有当消费者需要在同一时间、同一地点购买不同产品时，这些意在向新客户销售多种产品的收购才会获得成功。
让公司股票价格上涨的并非盈利增长本身，而是其相对于投资者预期的增长。一个公司的股票价格包含了关于其预测业绩的多种信息，并最终体现为一个折算为净现值的数字。
利润率意外增长的最可靠来源是颠覆性的产品和商业模式。
颠覆性公司所提供的初期产品要比现有企业的产品更简单、更实惠。
它们（颠覆性公司）在低端市场站稳脚跟之后，回继续转向生产性能更佳、利润率更高的产品，从一个级别的市场转向另一个更高级别的市场。
投资分析师可以看清的是一个企业在其目前所处市场的发展潜力，但他们无法预见颠覆者会如何随着其产品的改进而进入高端市场。正因如此，它们总是低估了颠覆性企业的增长潜力。
（感悟：当市场痴迷于寻找下一个独角兽，创新企业的价值就会被高估）
一旦不再有可以征服的新市场，该公司的股价就开始趋于平稳。
同质化往往遵循一种可预测的模式。随着时间的推移，专有的集成性解决方案会转变为模块化的无差异化解决方案，价值链中的最具利润的点也因此转移变化。
如果一家企业发现自己正在以此方式同质化，那么收购将无法改变其赢利模式的产出。实际上在这种情况下什么方法也无力回天。相反，处于这种形势中的企业应该转向“有利润的地方”，即价值链中可获取未来最佳利润率的那个点。
一个更好的策略其实是关注价值链中正在变得去同质化的地方。
一项收购的“正确”价格既不是由卖家设定，更不是由投资银行家所期待的最高出价者决定，合适的价格只能由买方确定，因为它取决于收购的目的。
收购历史上的众多灾难性后果，正式源于未能正确理解被收购公司的价值，并且错误地进行了整合。
（感悟：如果收购不成功并没有对原有企业造成严重的生存危机，那么即使收购失败，问题也不大。阿里有数不清的收购失败的案例，但是一点也不影响阿里作为中国互联网界的龙头）
说到底，并购与否取决于一个事物是自己做更快、更省事（在有足够时间和资源的条件下），还是去直接买来用更方便划算。
“不要把极具赚钱潜力的业务外包出去”这样的结论说起来很简单，但实际上，现有的行业竞争模型很难预测出来行业价值链中最具赢利潜力的地方。
成熟企业的技术进步速度必然会超过客户的技术接受能力，从而为创业公司取代现有企业创造了机会。
领先企业总是过于关注高端市场的创新，以满足最为苛刻但也最具营利性客户的需求。但这样也使它们错过了颠覆性创新。
产品发展阶段不同，公司竞争也不相同。在早期，当产品的功能尚不能满足关键客户的需求时，公司竞争的根本在于产品性能。后来，伴随着技术的改进、主流客户的需求得到满足，公司竞争被迫转向便捷性、定制化水平、价格以及灵活性。
这种不同阶段的竞争差异，要求无论是在企业还是在行业层面，都需要有不同的组织结构。
当技术进步超出主流客户的需要时，企业必须设计出模块化产品，公司成功的关键再也无关综合性。实际上，从速度、灵活性以及价格方面看，此时综合性已然变成一种竞争劣势，而去综合性也相应地成为行业新趋势。
成熟的运营公司曾经是 MBA 的主要雇主，但现在他们越发感到这些毕业生太过昂贵，根本无法融入企业的薪资结构和职业道路。
在职培训计划是模块化、定制化的课程，其内容是根据管理者和学生所面临的具体问题量身定制的。这类课程可能不会像 MBA 战略课程那么全面，但由于它能更好地满足学生的即时需求，因此往往对学生和雇主更有用。
（感悟：在职培训趋势）
通常来说，当产品性能已变得足够优异时，其所运用的技术也会变得足够成熟，从而满足促进价值链分离所需的条件。
一旦组件实现了模块化，消费者的关注重点从性能转向便利性和交付速度，游戏的规则就会发生彻底的改变。
在产品性能尚不完善的阶段，设计和制造最终用途产品的企业往往是最大的赢家。
颠覆并非一个单一事件，相反，它是一个持久的过程。
要想知道颠覆性创新的导弹是会让你阵亡、擦伤，还是不会给你带来任何影响，你需要做如下几件事：
- 确定颠覆者商业模式的优势
- 确定自己的相对优势
- 评估哪些条件会助力或阻碍颠覆者在未来利用你目前的优势
可拓展核心是颠覆性商业模式的内涵之一，它指的是颠覆者能够在保持其业绩优势的同时进军高端市场，发现更多的客户。
成功的企业家总是会考虑自己可以为客户做些什么，并从中寻找到商业机会。
当一项颠覆性业务在你做同样的工作时提供了明显的优势而没有劣势时，颠覆将是迅速而彻底的（例如在线音乐对 CD 的替代）。但如果颠覆者可拓展核心的优势无法适应你的任务，它的劣势又非常大，那么颠覆就会非常缓慢，难以迅速完成。
这五个能够阻止颠覆发生的障碍，从易到难，分列如下：
- 动量障碍（客户习惯于现状）
- 技术实现障碍（现有技术已经够用了）
- 生态系统障碍（需要商业环境的变化来克服）
- 新技术障碍（改变竞争格局所需的技术还不存在）
- 商业模式障碍（颠覆者必须采用你的成本结构）
为什么轮船仍然载货，为什么 DVD 未能彻底颠覆电影院？对许多人来说，这些问题的答案其实是显而易见的。但是，有时我们只是事后看的一清二楚，但当面对颠覆时，我们却经常犯糊涂。
在我们看来，确定一家公司帮助其客户完成任务的最佳方法，就是综合运用广泛的调查、访谈、焦点小组和亲身观察等方法。
一旦了解了客户选择你的最主要目的，评估颠覆者可拓展核心的优劣势对你现有业务的影响也就变得非常容易。
接受一种新的竞争范式从来都不是一件容易得事。它常常迫使我们承认生意上将会有不可避免的损失。
应当用自己的颠覆性创新去应对颠覆者。
现有企业对现有客户的关注，会通过企业内部流程制度化，这使得即便是高级管理者也无法将投资转向颠覆性创新。
快速的颠覆与其他的颠覆没有本质区别，它们没有不同的因果机制，因此也无须不同的反应机制。
颠覆理论现在不能解释有关创新或商业成功的一切，以后也永远不可能。还有太多其他的力量在起作用。
颠覆理论可以大大提升我们在新兴企业前景预测方面的准确性。
那么，如何才能成为一个眼光敏锐的管理理论消费者，选出最适合企业特征的管理实践原则呢？首先要理解优秀管理理论的构成，然后明智地评估你眼前的各种理论。不要管这些理论的来源，你需要的只是一个最适合你的理论。
优秀理论的价值至少体现在两个方面。首先，它们帮助我们做出预测。其次，健全的理论帮助我们解释现在，让我们理解正在发生的事情以及原因。
只有仔细观察和描述现象的广度和复杂度，我们才能建立优秀的理论。有些研究者只是浮躁地观察了几家成功企业，找到了一些普遍的实践原则或特征，就觉得自己可以写一篇文章或出一本书来阐释所有企业的成功之道，但实际上他们可能只会得出一些糟糕的理论。
不要将积极的研究成果视为最后结论。唯有研究人员通过改进理论来解释此前不能解释的现象，我们才能收获理论的进步。
优秀的理论有权变的特征，它不仅定义何种行为会导致何种结果以及原因何在，也会说明这种因果机制在不同的情境下会怎样产生不同的结果。
构建更优秀的理论是一个没有终点的使命。
不幸的是，许多管理研究人员过于关注公司的成功之道，却忽略了对失败的研究。痴迷于研究成功的公司及其“最佳实践”，是管理领域总是来来回回充斥着陈词滥调和各种时髦术语的主要原因，也导致许多管理学思想局限于早期理论，无法发展到下一阶段。
（感悟：只知其然，不知其所以然，就容易导致失败）
在良好的医患关系中，医生通常可以分析和诊断出特点病人的问题，并有针对性地开出治疗处方。相比之下，管理者与那些研究和撰写管理学文章的人之间的关系却颇为遥远。
风险投资家所做的能决定成败之事，是以少量出资来帮助企业一步步摸索出可行的战略。
公司资本所做的效果较差的事情通常是一开始就向一家新企业注入大量资金，使其在更长的时间内执行错误的战略。
选择一份职业并获得成功，不过是实现人生目标的一种工具。但如果没有目标，人生势必空洞无趣。
你如何配置自己的时间、精力以及才华等资源，决定了你会有何种人生战略。
想清楚你到底要如何评价自己的一生，并坚持将这种标准落实到每一天的生活中，你就一定能拥有成功的人生。
没有告诉他应该思考什么，而只是告诉他思考的路径。相比于我，他们会以更具洞察力的方式解决自己的难题。
第一，我如何确保自己拥有快乐的职业生涯？
第二，我如何确保自己与配偶及家人的关系是幸福的持久源泉？
第三，我如何保证自己不会有牢狱之灾？
费雷德里克·赫兹伯格：人生的强大动力并不是源自金钱，而是源于获得学习的机会，在责任中成长，能够为他人做贡献，以及拥有获得他人认可的成就。
从事商业所获得的奖赏，远远不及成就他人所带来的满足感。
抱着“就这一次”的心态做错事的边际成本看起来很低，因此充满诱惑，却让你忽视了这条路的最终方向所在。
极度渴望成就的人，一旦有了更充裕的时间或者多余的精力，便会下意识地将其投入到追求短期利益的活动之中。
即便与家人的亲密有爱关系才是幸福最强大、最持久的源泉，那些追求卓越的人还是会下意识地偏重于事业，而忽略了对家庭的投入。
富有远见的管理者需要有拨云见日般的敏锐洞察，也能够推进必要的企业方向调整。但另外一件重要的事情是说服那些尚未看清变化的员工，让他们能够齐心协力往一个方向前进。
父母让孩子配合的最简单方法就是使用权力工具。但当孩子到了青少年时期，这一工具就会失去效用。
父母应该在孩子还小的时候就在家庭内部培养起一种兄弟姐妹相互尊重、尊从父母教导，并且择善而从的天然文化。
家庭和企业一样，也需要塑造文化。文化既可以主动营造，也可以在不经意间形成。
谦逊者的一个共同特点：它们都有着强烈的自我认同，它们都清楚自己是谁，并且认可自我。
谦逊并非出于自我贬低的行为或态度，而是出于对他人的尊重。
如果你认为只能从比你聪明的人身上学到东西，那么你的学习机会讲相当有限。
如果一个人总是对他人表现出随意、轻慢乃至贬损的态度，他必然是一个缺乏自我认同感的人。这样的人需要通过贬低他人来获得对自我价值的认可。
---- 2022-10-06