安全帽事件
台湾政治大学企管研究所入学试题
某一台湾大型企业成立于1967 年。成立之时待遇水平很高，同时对员工纪律要求甚严。
例如：规定所有员工中午十二时以前不得离开工作岗位前往用餐，违背规定者一律开除。
成立第一个月后某一天，总经理（专业经理人，其时年已五十岁）在厂区视察时，路过餐厅，看到一位年轻同仁（并不相识）独自在等待开饭领菜。总经理趋前质问，该名员工拔腿就跑。总经理立即向前追赶，但因体能缘故，无法追及，总经理乃脱下安全帽向该名员工扔去。
请对本个案中的种种事项及此事件对组织可能的影响加以评论
并提出管理上的建议。
分析如下：
一、管理沟通有多重要？
在MBA的知识金字塔体系中，管理学是基础，管理学基础之上是“产销人发财”，“产销人发财”之上是战略管理，这是金字塔的塔尖。这个金字塔就完整了吗？不，管理者是如何落地一个方案的呢？靠管理沟通。千辛万苦、千言万语、千方百计形成的方案，还要靠管理沟通，落地了才形成一个闭环。这是临门一脚的功夫。不论前面的工作做得不论有多么扎实，如果管理沟通没有做好，功亏一篑，行百里者半九十。就像在世界杯赛场上，不论前面赛前的战略规划有多么周密、开赛后的传球和配合有多么精彩，只要临门一脚的工作没有到位，传球的目标差一点没有达成，前面海量的准备工作基本全部都是无用功。
二、《管理沟通》学什么？如何学？
学什么？
在管理沟通中有两个阶段，第一阶段确定沟通的内容，第二阶段是确定沟通的方式，前者是沟通的“道”，后者是沟通的“术”。前者需要通过脉络思考的方法，在系统观和动态观的框架内，通过KIPA来厘清沟通的内容。后者主要是传播学的内容，从“沟通七要素”来提升沟通效率。
如何学？
在六大主题的讲授之中配合以百里挑一的个案，在互动中分析讨论个案，在理论与个案的实践中锻炼学员的KIPA。理论和个案是“鱼”，学习过程提升的是学员的“渔”。给了猎物，给了猎枪，还训练了寻找猎物痕迹、追踪猎物、伏击和瞄准一击而中达到组织绩效目标的全过程。
三、第一节课要点
第一节课的要求点非常多，这里只能根据记忆整理部分如下：
1、沟通的宗旨
沟通分为单次沟通、多次沟通、无限沟通三种。单次沟通中，理性人容易追求单次收益最大化，就像去海南吃海鲜大餐，如果监管不严大概率被宰。然而在多次沟通中和无限沟通中，追求累计沟通资产。就像海南的社区海鲜店，只要你去的时候不被识别为游客，是不容易被宰的，即使被认出是“大概率一生只来消费一次的过客”，也大概率因为商家的惯性而不被宰，因为社区海鲜店主要是靠“回头客”获得利润的。而旅游区的海鲜店，大部分的客户可能一辈子只来一次，服务得再好，也很难有回头客，所以宰客是理性的做法。但是，如果导游所在的公司有很好的品牌，或者导游有很好的个人品牌，商家在导游这里累计信誉资产，这就是符合无限博弈的沟通了，我们还是可以吃到性价比不输当地人的海鲜大餐的。大部分情况下，管理沟通面临的是多次博弈，因此积累沟通资产，是沟通的宗旨。
2、沟通全局观
a在组织内部把个人工作动机和组织绩效目标统一起来，实现动态均衡。
b在组织外部把组织目标和商业环境中要求的社会目标统一起来，实现动态均衡。
3、沟通动态观
具有动态观的沟通者不会只分析当下的人、事、环境以及三者关系有机组成的局，高效的管理沟通者眼中永远有三个局，当下的T0局，过往的T-1局，将来的T+1局。分析完三个局之后，再评估是否施加干预，让局往符合组织绩效目标的方向发展。
4、作为管理者的高效沟通者
高效的管理沟通者都是内方外圆的，有人情味，能够在“法”的底色上，充分考虑“情”的元素，找到符合“理”的解决方案，最后通过沟通落实下去。既维护了“法”的权威，又充分考虑了当事人的心理接受度。既立了规矩给所有人看，规定神圣不可侵犯；通过一个一个事件对所有人进行了教化。在冷冰冰的规定基础上，让所有人理解规定是保护所有人的长远利益的，还要充分发挥人情味，在执法的过程中完成教化。这样的规定不仅解决了本次的问题，还没有因为解决问题的时候创造一个新的更大的问题，还给组织打了疫苗防御了一些问题，最后还未无限沟通博弈正向积累了沟通资产。
四、安全帽事件
1、还原与穿越
还原与穿越的原则，不是让个案没有讨论的空间，而是增大个案的讨论空间，增大参与者的两难和纠结。比如在《安全帽事件》中，我们不能假设提前吃饭的员工是屡犯者，那就没有什么讨论的，按照制度开除了就是，但是这样就锻炼不了脉络思考和KIPA。这里我们把这名员工还原为一名公司唯一的口译人才，因为下午要提前接待外宾，在直属主管的授权下提前吃饭。
2、找到两难太极图
左不罚，右开除，中间摆太极。极左是彻底的“情处理”，即极致的考虑个人情况，100%的体当事人难处，体现公司的人情味。极右是彻底的“法处理”，证据确凿，依规处理，直接开除，以儆效尤。我们穿越还原的时候，不要把环境变量指向两极，而是要落在中间，这样才有互动讨论的空间，才能锻炼脉络思考的能力。
3、利益相关人分析
a犯事员工
如果按照前面的还原，目前的过失是在总经理询问时“条件反射式”地拔腿就跑。补救办法是，不能再逃避问题，现在应该第一时间把事情原委反馈给授权他提前吃饭的直属领导。
b员工主管
个案中的过失是考虑不周，虽然理由十足充分，但是这样有员工提前吃饭而没有被开除，这样没有考虑其他所有人的想法。如果事出紧急，那么就要让提前吃饭的员工给食堂人员和力所能及地的让所有看见他提前吃饭的人做解释，或者拿一份有签字和正式盖章的条子。这样看到董事长，也不会跑了，董事长也不会丢安全帽了。
现在只能第一时间，带着跑掉的员工去找董事长认错。员工门外等候，主管先去说明情况和认错，至于是否有错和错的严重程度，交由总经理定夺。员工看情况，等主管消息再决定是否见总经理说明来由。
如果员工马上要接待外宾了，就先主管去说明情况，如果打电话更快，就先打电话简要说明，再当面解释。
c企业
“提前吃饭，就要开除”，这一条显然是不符合常理的，量刑不合理，刑大于罪。如果合情合理，那么就要把解释公布出来。惩罚如此严格死板，需要做一些特殊情况的要求，这样这个规定才有生命力，才能落实下去，让人心服口服。
d董事长
丢安全帽，是有失风范的。接下来需要如何把这件事由坏事变成好事。现在后悔丢了安全帽已经没有什么意义了，现在要基于当下已经发生的事情，把这件引起广泛注意的事情继续发展成对组织目标有益的事情，才是正确的方向。怎么办呢？首善必奖，首恶必罚。总理发现有人提前吃饭，上前质问，了解情况，这本身是没有什么问题的。但是年龄大了，体力不支，乱了手脚丢安全帽肯定是不对的。认错也没有什么必要。现在调查取证还原事实真相，官方渠道进行说明和公示发布说明是必要的。在此过程中，要维护公司规定的权威性，还要充分考虑主管和员工的起心动念是符合组织绩效目标的，这份积极性值得保护。接下来，不能不罚，也不能开除。可以开会讨论，锻炼下属脉络思考的能力，集思广益，取得中高层认同的同时把这件事处理得妥妥当当。主管有象征性的扣奖金，当事人留厂查看。总之拿出一份，既合情又合规的合理的处理办法。
e其他人
如果没有说明，有人犯规，又没有公示说明。这件事模糊而又重要的事情，就会在公司滋生谣言。
4、如果又有一人提前吃饭，怎么办？
如果没有极其特殊的情况，是冒失的寻找政策缝隙、以身试法的人，直接开除了，以儆效尤。
打磨日志
叶兴东2022年12月1日17:07:00 V1.0 完成第一稿
叶兴东2022年12月2日08:56:41V1.0完成第1次打磨