168.相对而言，资本市场更喜欢快公司，发展速度缓慢的公司，公司内部和整个市场在看待它时难免都会焦虑。百姓网作为一家稳扎稳打的慢公司，您一定是有自己的打算的，问题是，如何说服公司的优质人才留下？用什么方式激励他们？
百姓网CEO王建硕
最根本的问题是，到底一个公司是不是为了资本市场存在的。
如果选择迎合资本市场，那是完全另外一条路。同时资本市场的波动性非常大，一年前趋之若骛的模式，一年后就门可罗雀。如果公司的价值是为了迎合资本市场，不但不能创造价值，而且优秀的人才是无法长期的留下的。
任何一家公司都有自己的文化，相信什么，找什么样的人都是多样的。所以我们也没有什么独特的吸引人和留人的招数，仅仅是坚持自己相信的，创造一个独特的自己喜欢的环境，自然有相信同样的东西，喜欢同样的环境的人加入。我们无法说服任何不是这样的人加入，也无法改变人，能做的只有坚持自己的，并且严格的选择一起走的人。
很多人都说百姓网是一个低调的公司，确实，我们一直坚持以效率为优先指标，而不是规模优先，也不着急扩张，我们把所有的成本砍到极致，把人数控制到公司可以存活的数量，因而保证了百姓网可以在持续盈利的情况下稳步扩张。所以，我们吸引的人才，很多都是这样低调、踏实、能干的人。
现在，市场上不缺钱，不缺主意，最缺的就是耐心。所有人都觉得我这个项目已经干了三个月了，怎么还没上市？是不是要换一个？这其实是很浮躁、不成熟的。最终，经济周期会让所有人都冷静下来，回归本质，创造价值。
169.用什么方法获得高质量用户，而不是成为一个泛泛社交软件？
脉脉CEO林凡
口碑从来都是获取高质量用户的最佳方式。脉脉刚上线时，最早是我的朋友在用，然后传播给朋友的朋友，在非常长的一段时间内，完全依赖于口碑传播获取高质量的用户。
与一些高价值渠道方的对接合作和相互背书也很重要。比如最近脉脉和滴滴顺风车的合作，很多顺风车的车主和乘客都是白领，一来大家有在车上进行社交的需求，二来通过脉脉这样的第三方平台，可以在一定程度上快速建立起彼此间的信任关系，所以大家很愿意在滴滴里绑定脉脉的职业资料，并由此成为脉脉的用户。这类合作方式，其实相当于是在帮脉脉的新增用户做过滤和筛选。
近两年来，大家都在谈论整个移动时代的红利逐渐消失，但对于任何一家仍然在这一领域内坚守的创业公司而言，其生存和发展的根本，仍然在于产品能否给用户持续提供足够独特的价值。持续、足够独特、价值，是你的产品区别于泛泛之辈的三个关键词。
170.脉脉作为职场社交平台，做了哪些特别的设计，能让个人通过脉脉建立职业品牌，让市场通过脉脉准确地发现人才？
脉脉CEO林凡
人的能力是全方面、多维度的，所以打造和展现个人职业品牌确实是有比较细致的学问。从我们目前的经验来看，主要是展现手段和曝光量：
1、展现手段：对于一些名校毕业、在知名公司工作过的白领来说，只要把头像设计的专业一些，公司和职位经过系统的认证，就能比较好地展现职业品牌了。对于没有这样经历的用户，如果能获得一些背景好的朋友的背书和推荐，那么同样也能展现职业品牌。
2、曝光量：如果用户在社区里，多产生一些有价值的内容，比如，你对行业事件、干货等等的深度点评，表达出实际能力，就会得到更多职场人的认可和转发，就会有足够的曝光量。也有一些人是通过结交好友的方式，增加自己在其他同行面前的曝光。
其实从更宏观的角度来看，企业竞争市场化的程度越高，城市化进程越充分，整个市场对人才的诉求就越高，这十年来趋势越来越明显（以前企业竞争主要靠老板能不能搞定某些资源，人才又集中在几个城市里）。尽早建立个人职业品牌，就会被更多的职场机会找到，更早拥有一个好的职业履历，迅速拉开和其他人的差距。
171.脉脉拥有很多的优质用户，这么庞大的“数据源”，如何挖掘其中的价值？
脉脉CEO林凡
如果只是单纯的“大数据”变现，大部分都很难形成规模化的商业价值。比如，一家招聘网站可以获取、沉淀、呈现大规模的用户简历和各种信息，但因为去招聘网站的用户目的和预期都很明确，动机和结果之间的反馈链条非常短，用户很难会被其它的诉求、以及相关度不太高的信息打动。所以这种模式很难吸引到除了招聘之外的公司和品牌来投广告。
相比而言，脉脉在需求和场景这两个维度上，都给用户提供了充分的铺垫。用户对脉脉的最大预期是职业品牌建设，而脉脉也提供了非常多和用户所处的行业极其相关的内容，同时用了多种形式来展现这些内容，用户在浏览这些消费行业内容的时候，有点类似于“购物”的消费场景，所以品牌广告之类的变现方式就会显得水到渠成。
未来，脉脉最需要做两件事，一是继续不断强化需求、场景这两个商业变现前提；二是找到更多的、能把需求和场景完美融合的卖点。比如，通过用户的行为分析，预测出用户可能有学习、跳槽、招聘、合作、融资的需求，并在恰当的场景下，为该用户展现相应的服务：招聘、培训、融资等等，这将是脉脉商业变现的更高级形态。
172.请问您作为寻聘人才这方面的佼佼者，在发现企业目前所遇到的问题，找能力属性与企业契合度高的高管时，主要看重哪些方面？是研究他们之前的经历吗？对于我们普通公司而言，怎样才能多快好省地招到能力与问题契合度高的人呢？
Spencer Stuart大中国区科技互联网行业的高管人才寻聘负责人Ken Qi
我们招聘人才，特别是高管人才，都是为了短期解决业务/运营或者技术问题，中期实现业务/运营或者技术目标，远期帮助公司的业务/运营或者技术的远景，以此从业务倒推需要什么样的组织与岗位，以及需要什么样的经验与能力来实现。
经验是打勾打叉的必选，没有就不能通过，比如必须有B2B的解决方案销售经验或者有会计证等。能力是通过评估来判断，核心只能基于他们过去的经历、取得的成就来判断他的能力，来推断他是否能够胜任并完成招聘岗位所需。
我们不会基于任何候选人的知识或者了解，包括任何假设性场景性理论性的面试问题的回答来判断该候选人的能力，任何书本上、互联网上可以通过学习回答的面试问题都是加分项，而非能力判断的必选项，我们最终只能也应该给予对候选人能力的判断来招聘。
正如我上述而言，业务匹配到岗位，岗位匹配到所需经验与核心能力，然后通过经验迅速匹配到目标人才池，通过经验筛选，通过能力评估，是最快速找到正确的所需高管人才的不二法门。
173.您做的人才寻聘的服务，是否能够理解为招聘市场的高端服务升级？在您的服务产品中，如何让用户切身体会到您的这份独特价值、并且愿意为此付出不菲的花费呢？
Spencer Stuart大中国区科技互联网行业的高管人才寻聘负责人Ken Qi
如果只是问客户你要找条件1、2、3的人，猎头公司通过人才库与人脉圈，甚至是LinkedIn找到可能人选，并将人选推给客户，作为一个简单的“人才资料”的二传手，这在国内可以有成千上万家猎头公司提供此类服务，没有差异没有增值很难取得增值价格。
但是如果你对客户的行业与业务有深入的了解，可以帮助客户梳理他的战略与业务模式，并且匹配到相应所需要的未来的组织能力与架构岗位，推演到岗位职责与所需人才的经验能力，同时在寻聘中可以评测该候选人，并且事后证明你的给客户的咨询建议与对候选人的评测是正确的，该候选人事后确实帮助客户的成功，这个自然可以收到增值与预付的费用。因为相对找不到或者找错高管所带来的机会错误成本，同时比较客户所期望达到的业务愿景汇报，付给猎头的费用是小头。所以总结而言，必须提供业务增值+寻聘增值，才能收取增值价格。
174.以前听过一个空降的职业经理人，需要三个月甚至更久的时间来与公司的员工和部门磨合，那么在寻找核心高管或者合伙人的时候，怎样判断企业与高管之间的匹配度呢？
我们做过调研，有些高管加入公司后会失败的原因，主要是文化融入。所以，特别是在跨界跨文化与空降的寻聘中，除了我们60年不变的黄金法则：业务来推导，然后通过经验来筛选，能力来考评，背调来验证以外，必须再额外增加两个维度：初创精神、学习能力与文化特质，这两个维度需要成为跨界寻聘的额外必选评估维度，才能帮助客户找到合适的可以跨界或者可以空降的候选人。比如：初创精神就是具备企业家气质，喜欢创新愿意冒险，极具好奇心而乐于学习，愿意加入一家规模小但有创新有梦想的公司，一起all in打造未来。
175.在国有企业派遣制与聘用制并行，大多数人安于现状的形势下，如何调动员工积极性参与到电子商务的工作中？如何做好新老员工的协作？
国有企业中人才济济，既有稳健性人才，也有开拓性人才。对于互联网+和电商类等新业务，需要建立一个相对隔离于原有企业文化、用人机制、激励机制的企业特区来推进。
优秀员工长时间没有晋级，是技术骨干的，可以增加技术等级薪酬，也可以给予技术攻关类任务；对于管理类人才，可以轮换岗位，也可增加年底绩效的方式，予以激励。东航电商筹建与运营过程中，外部招聘员工比例超过90%。新老员工的协作，传帮带和专业培训各有优势，基于不同企业文化，基于企业培训机制和能力，基于业务发展的成熟度等等因素，各有侧重。