在带兵中管理者（带兵者）和被管理者（部属）是一对矛盾，带兵者处理以任何形式出现的管理和被管理矛盾时，效果是缓和、化解矛盾，而不是激化矛盾；带兵者能够使部属服从命令、听从指挥、令行禁止，能使表现积极的部属仍保持其优良作风，使表现消极的部属转变为积极态度，而不是更消极；带兵者能使部属心悦诚服、自觉服从领导，我们就说带兵者有高超的带兵艺术。
运用带兵艺术的根本目的在于使带兵者和部属建立相互的信任关系，能同甘苦、共患难，能同赴死。带兵艺术的最高境界是使部属心甘情愿、心悦诚服地服从领导，即使部属从内心自愿、自觉地想坚决完成任务、遵守纪律，不是因为怕被惩罚而完成任务、遵守纪律。
“慈不掌兵”，在作战、训练、工作和制度上，对没有完成任务、出了差错或违反了制度的部属，该批评的批评、该处分的处分，但要注意掌握分寸不使部属感到是“挨整”或是被“看死”。
忍绝不是无原则的忍，而是大事讲原则，小事讲风格。一是容忍部属与自己的不同意见，特别是对自己的抱怨，积极鼓励部属建设性地对带兵者说不，但是要教育部属注意提意见的方式和场合；二是容忍部属的短处，并鼓励部属犯“合理性错误”，即鼓励部属为了工作的创新而去冒一定的风险。一定要通过“忍”在连队创造“知无不言，言无不尽”、“言者无罪，闻者足戒”的宽松和谐的良好氛围。
带兵者要学会控制住自己的情绪，不要一看到令人恼火的事，就大发雷霆而不计后果。其实，要使自己不发火、不责怪他人并不难，只要平时养成一种超脱的胸怀，出了问题，多考虑自己的责任，并积极承担责任。
因为身为一个领导，不应该为了私人的感情而生气，但站在公众的立场上，在对某件事深思熟虑后，认为该发怒的，就应有愤怒的表示，绝不能畏首畏尾，没有坚定果敢的立场。
受到上级批评时，一是要正确对待批评，有则改之，无则加勉；应明确受到批评是正常的事情，正是因为有了批评，忠言逆耳利于行，才使我们不断发现自己的缺点和不足，并加以改进。二是如果领导的批评冤枉委屈了自己，不要过激反应而当面顶撞领导，应该理解领导要统管全局，对每一个部属的情况不可能完全清楚，因而应事后私下找领导解释清楚，消除误解；同时也提高自己的心理承受能力。带兵者应树立挨批评就会有进步的观念。
即使你受到不公正的批评时，也不要直接反驳，不妨试着用温和的、巧妙的方式使对方同意你的看法。而当你一旦错了，你就要诚恳地接受他人的批评，迅速而诚恳地承认自己的错误，给他人留下一个好印象。
“用争辩的方法，你不可能得到满意的结果；用让步的方法，你的收获会比你预期的要多得多。”巧妙的言行胜于雄辩。
要让部属感觉带兵者的正派：“我关心他们及单位的表现更甚于关心我自己的下一次提升。”
做人正直不等于傻。敢于在一切以党的事业和工作为最重的前提下，坚持自己的正确意见，不畏担责任、冒风险和领导的不快的正直，是党员干部，尤其是领导干部的基本素质。这和那种“炮筒子”、“二杆子”的傻是根本不同的。
做人聪明不等于圆滑。遇事有主见，能以正为本和很有度地处理好方方面面的关系的聪明，和那种遇事待人的八面玲珑的圆滑是根本不一样的。
做人随和不等于窝囊。人的威信不是靠争吵和吹胡子瞪眼才有的。待人随和能创造出宽松和谐的工作和生活氛围，增加单位的凝聚力。它和没有主见的窝囊是根本不一样的。
做人有傲骨不等于有傲气。有铮铮铁骨，有人格，不低眉折腰侍权贵，不为五斗米折腰的傲骨，和待人接物自高自大、看不起人的傲气是根本不一样的。
做人自信不等于自大。对自己的能力、为人等很有信心，相信自己只要努力，就能做好许多事情的自信，和自以为了不起、看不起人的自大是根本不一样的。
有雄心不等于有野心。有着远大的理想和抱负，想干一番大事业的雄心和对权力或名利有巨大而非分的欲望的野心是根本不同的。
使人感到幸福的是满足需要而不是欲望，要知道满足需要和满足欲望是不一样的。
需要是应该有，必须有，在一定条件下是能够满足的。欲望是对能给以愉快或满足的事物或经验的有意识的愿望和强烈的向往，它包括权欲、物欲、性欲等等，人的欲望是没有止境的，一个欲望刚满足，紧接着就会出现一个更大的欲望而又感到不满足，欲望永远满足不了。
“遗传是智力发展的基础，是内在的依据，环境是智力发展的外在条件，遗传决定一个人智力发展可能达到的上限，环境决定智力在遗传因素决定的可变化范围的实际水平，遗传素质越高，环境对智力发展的影响力越大。”
由于每个人的基本素质，都是由多种复杂的要素组合而成的，在不同的时间，不同场合，不同的外在条件的诱发下，每个人的行为表现，都会受到一种（或若干种）居主导地位的要素的影响和支配，从而呈现出前后不一的表象，这就如同河流一样，有时狭窄，有时宽阔；有时奔腾，有时平缓；有时清，有时浊；有时冷，有时热；有时顺流，有时逆流。
在一个单位当领导，如果大部分下属都对他有意见，至少说明他没有领导的艺术，不适合当领导。
不要轻易改变对一个人的看法。轻易改变对一个人的看法，极有可能就伤害了别人或受了别人的骗。
要使犯错误的部属铭记：一是要对他所犯的错误进行恰当的惩罚；二是不会轻易放弃他，会给他以改过自新的机会，不会轻易让一个部属掉队。
当领导的履历经验 对当领导不是很重。 有许多人30年的领导经验很可能仅仅是一年经验的30次重复，领导工作的年限并不说明领导经验的质量，而领导艺术水平的高低很大程度上是基因决定的，有很大的天生的成分。
带兵者首先要不屈不挠地提升团队的水准，利用每一个机会去评估、指导，以建立部属的自尊、自信。通常拥有最优秀人才的军队才能夺取战争的胜利，带兵者需要在以下三个方面投入大量的时间和精力： 你必须评估——确保将适当的人放在合适的岗位，使优胜劣汰，提升强者； 你必须指导——指引、表扬、批评及帮助下属在每一个层面进； 你必须帮助部属建立自尊、自信——大量鼓励、关心及奖赏。给予部属机会去发挥潜能，并愿意创新以实现梦想，这是成功团队的动力。
你必须看并被看。 不管你领导谁，你不能整天只坐在办公桌后面去领导。你必须去看那些你领导的人，并让他们看到你。你必须不断地走动，去视察部队，联络感情，鼓舞士气。 通过看和被看到，你可以（1）了解你的部队中每天发生事情的第一手材料。（2）帮助那些需要帮助的人。（3）从那些可以提供帮助的人当中得到帮助。（4）发现真正的问题所在。（5）发掘你不知道的机会。（6）表扬和肯定那些应该得到表扬的人。（7）纠正或约束那些需要纠正或约束的人。（8）使你的话得到迅速的传播。（9）把你的远见（梦想）传播给整个部队。（10）保证每个人都理解你的目标。
对部属建立合理的期望。 皮格马利翁效应认：（1）领导者期望从下属身上得到什么，和以什么样的方式对待下属，很大程度上决定了下属的表现和事业发展；（2）高水平领导者的特点是，他们有睿智对下属建立更高的、且合理的能力期望值，并使下属自愿去努力实现；（3）下属经常做他们认为能干的事情。 如果领导者期望从部属中得到更多的东西，你的部属很可能就会给你这些东西，要知道部属都在变化和成长，人无压力不成长。同时，领导者对部属的期望也应有一种客观的态度，其原则是目标通过努力，最终能达到。领导最重要的职责之一是确立部属的行为标准、期望值。标准定得太低，则对个人和单位都是一种浪费；如果定得太高，一个人不能达到，你就会毁掉这个人或单位。定期望值理想的办法是，循序渐进，稍稍够一下就能达到，不能老是达不到。
带兵者个别时候可能会遇到部属的顶撞。部属顶撞自己时，一是要冷处理，避免正面冲突，不能当场大发雷霆，否则更不好收场；二是避其锋芒，可先回避一下，或让别人先把他拉开，等他冷静下来后，再找其谈心，消除误解，并让和其关系好的骨干做他的工作；三是要主动地用真情实意去贴近部属，了解到顶撞的真实原因后，耐心地化解矛盾；四是如果是带兵者自身有失误，就诚恳地向其道歉，这样做“精诚所至，金石为开”；五是矛盾化解后，要尽快用行动使其相信领导仍然是能信赖的好领导，从而放下包袱，轻装前进；六是遇到顶撞多从领导自身找原因，检查自己的领导方法和工作方法有什么不妥，因为一般部属都不愿意得罪领导，一旦部属顶撞了领导，就往往是“冰冻三尺，非一日之寒”了。
敏锐地洞察部属群体性的心理和动态，是一个优秀带兵者必备能力之一 身为领导，布置工作必须使部属接收到明确的信息，才有可能使部属真正对工作负责。在布置工作问题上美军有一套思维方法（5W2H法）可借鉴 ：为什么要做（Wh），具体做什么（What），什么人来做（Who） ，什么时候做（When），什么地点做（Where），怎样能做好（How），程度是什么（Howmuch）
盖洛普公司进行的一项研究表明，在那些提出离职的员工中，有65%的人实际上是要离开自己的老板，对老板的人品或领导作风有意见。 美军对要求提前退出现役士兵的问卷调查表明：排在第一位的原因是他们觉得自己没有受到尊重；第二是觉得自己没机会参与到整个组织的生活和决策中去；第三是觉得自己的意见没有受到重视；第四是觉得自己付出的劳动没有得到相应的回报；第五才是嫌薪水太低。由此可见，部队留人心并不是一定要靠特别高的待遇。
部属最深层、最本质的需要是渴望被尊重、被重视、被认可，在平等的用人机制下，超越自我，更新自己，进而按照自己的兴趣、特长，充分发挥自己的特别潜能取得成就，实现自己的价值和梦想，而不是金钱、物质待遇。要尊重每一名部属的需要、梦想等的个别差异，确认这些差异，欣赏它并将其转化为团队的动力
层次管理即从上至下一级抓一级，各级各司其职，每一级对上一级负责，每一级的每一个人都有明确的责、权、利。班里能解决的事，就不要上报到排里；排里能解决的事，就不要上报到连里… 这样做一是能调动下一级的工作积极性和主动性；二是能使上一级减少工作量来多思考相对的全局性的事物；三是能使下一级在更下一级的人面前有一定的威信；四是避免对某一下级部门的业务不非常熟悉而盲目指挥。
毛泽东指出：“领导者的责任，归结起来，主要地是出主意、用干部两件事。”因此，带兵者该放手的要放手，不能事必躬亲，应侧重于成事而不做事，避免越俎代庖。 作为一名主官，“应当把自己注意的重心，放在那些对于他所指挥的全局说来最重要最有决定意义的问题或动作上，而不应当放在其他的问题或动作上。”对于那些该排、班管理的问题，就应当放手叫他们去管，不要事无巨细事必躬亲，乱插杠子。
每次分配任务，安排工作，都要问问自己，能否找到责任人。如果作战任务或工作任务没完成，板子能不能打到具体责任人身上，对提高工作效率至关重要。
一个成功的领导者，并不需要事必躬亲，而是通过适当合理的授权，增强部属的责任感，让下级充分发挥积极性、主动性和创造力，激发下属的工作情绪，增长才干，培养人才，使上级领导的思想意图为群体成员所接受，从而实现自己的目标。
带兵者首先要自知“我的长处是什么？我的弱点是什么？”自己擅长的可以自己来干，不擅长的就授权让别人去干，然后设法向被授权的人学习。 你指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人合适
要用看得见、听得见、摸得着东西来描述它，以便让部属真正了解你的意思；
要注意的是，被授权人应该对结果负责，而不是对方法、手段负责。他们具体用什么方法、手段完成任务由他们自己决定。 高明带兵者应做到“大权独揽，小权分散，办也有决，不离原则”，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正显示出一个带兵者的授权艺术的高低。 善于授权的带兵者是通过信任下级，给下属提供充分加入有意义工作的机会，来刺激下属的工作意识。带兵者对下属的看法要积极，要有“多给他们一点”的态度，激发下属产生“核聚变”，挖掘潜力，让众多大脑都开动起来，充分发挥下属的技能和才干。 成功的带兵者善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题：（1）预期的结果是什么？ （2）如何以最佳方法获取预期的结果？ （3）哪一项任务应当授权哪一个下属去完成？（4）何时需要检查工作进展，全局工作进展如何？（5）工作中遇到的问题应如何帮助下属解决？（6）最后结果如何争取？
美国著名企业家玛丽·凯在《用人之道》一书中这样说：“绝不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则。你无论批评什么现象或者批评哪个下属，也得找点值得表扬的事情留在批评前和批评后，这叫作‘先表扬，后批评，再表扬’。” 如果工作态度消极被动的人员在单位占上风，则往往是带兵者的管理方法和工作作风有问题，一般是带兵者和部属沟通不够，不了解部属对自己的期望，没有满足部属的合理需要，以至积怨越来越多造成的。要使部属心悦诚服地服从领导，领导就应尽可能地了解部属真实的需要和期望，进而加以因势利导，这是一个单位形成良好工作局面的前提。
无论在什么情况下，不要轻易对你的部属失去信心，相反，要尽一切力量去培养部属，帮助他们成长。你的部属总比你想象的更加敏锐，他们知道你为他们做了什么，即使你不想让他们知道。他们会敏锐地感觉出你在真心关心他们的成长进步，进而感激于你。要通过为部属创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励鞭策，提供指导和支持的过程满足部属成长的需要。
作为带兵者就是不能在背后轻言部属的缺点，部属如果有不可饶恕的缺点也一定要开诚布公地当面指出，决不可背后嘀咕。即使要评价部属的不足，也一定要实事求是、客观公正，在措词上一定要十分注意，更不能轻易下“人品不好”、“素质太差”等有人身攻击倾向的结论。否则，部属得知后会恨你一辈子，而你也将失去部属的信赖。在背后嘀咕别人不仅是不道德的，也是很愚蠢的做法。 带兵者要随时记住：处理“人的问题”不能靠心血来潮和激烈的情绪，而是要靠合情、合理、合法和系统的方法来解决。
每一个部属都可以很容易地从你对他们的态度中，看出你是否仁慈，是否真的关心、体谅他们；是不是把他们当作一部机器——有用的时候用着，没用的时候就一脚踢开 任何用人行为，要想顺利进行下去，都必须同时具备两个先决条件：第一，领导者愿意使用下属；第二，下属愿意接受上级的使用。在某种意义上说，后者比前者显得更重要，难度也更大。 根据心理调查资料分析，下属对领导者的企望和要求，按照由低到高的排列顺序，主要有以下四个层次的心理追： （1）追求安全——企望领导者公道正派，光明磊落，不整人，不害人，不落井下石，不嫉贤妒能，不栽脏陷害，当自己偶有过失时，不把自己当“替罪羊”抛出去。应该说，这是每个下属对领导者都会提出的起码的企望和要求，因而属于最低层次的心理追。 （2）追求温暖——企望领导者能关心自己的疾苦，及时帮助自己解决生活上和工作上遇到的各种困难，为自己提供起码的工作条件和生活条件。有时候，由于受到本地区、本单位财力和物力的限制，一时难以解决自己遇到的困难，但只要领导者能够表示一下关心，自己也就感到组织上的温暖了。显然，这属于下属的较低层次的心理追求 （3）追求信赖——企望领导者能够充分理解自己，信赖自己，十分放心地让自己参与各种重要的组织管理活动，把一些比较重要的工作交给自己，经常听取自己提出的合理化建议，并能够对自己说一些“知心话”。显然，下属对领导者提出的这些企望和要求，并非人人都能得到满足，它已经属于较高层次的心理追求了
（4）追求事业——企望领导者和自己情趣相投、志同道合，能够为自己获取事业上的成功，提供一切方便条件，甚至企望领导者在必要的时候，为自己的尽快成才承担一定的决策风险。不难看出，这是少数雄心勃勃的下属对领导者提出的最高层次的心理追求。
我们要对部属的兴趣、爱好、家庭、重视的事以及梦想等都要表现出真心的兴趣，尤其要记住每一个部属的名字、生日，并通过信件、走访等方式问候他的家人，向他的家人介绍他在部队的进步与成就等。 比感兴趣更重要的，就是要把真诚的关心表示出来。没有什么比真诚地关心部属能更有效、更有价值地提高亲和力了。 那些敢于承担最大风险的人才能得到最深的爱和最大的成就。
最有效的感动部属的方法就是，用你的诚意去感动他，感化他，让他明白你真的需要帮助，他在你心目中的地位无人可以取代。哪怕对有矛盾的人也要以诚相待，因为有矛盾的人如果以诡计对付，则积怨会越来越深，最终甚至会成为不共戴天的仇人；而有矛盾仍以诚相待，时间长了矛盾和仇恨会渐渐淡化；以诚相待化解矛盾的前提是要心底无私天地宽。人总是有感情的，他不可能对你的诚意无动于衷。
对一个人来说，最重要的莫过于真诚地让他人感到他的存在是最有价值的、无可替代的：大多数人选择朋友都是以对方是否真诚而决定的。带动部属的秘诀之一是：引起对方自发自觉的精神，心甘情愿地去做，心悦诚服地接受领导。
“人类所有的情绪中，最强烈的莫过于‘渴望被人重视’”。 首先要赞美对方最在乎、最引以为自豪之处；其二，赞美要具体有依据，要“确有其事”；其三，不要盲目吹捧你不了解的人 真诚的关怀，诚意的表扬，善意的批评，使部属感到被领导者重视，是使部属自觉服从领导的重要因素。
轻诺寡信是带兵者树立威信的大忌。许诺而不兑现，部属会认为领导者在欺骗他，引起部属的失望进而怨恨甚至愤怒。要知道“你可以欺骗人一时，但不能欺骗人一世；可以欺骗一部分人，但欺骗不了所有的人。”没有十分把握的事情，绝不能打100%的保票。有几分把握，就实事求是地说几分。部属一旦听你说“抱歉，这件事我没有十分的把握，可是我会尽力为你争取的（当然要真的去为部属尽力争取）。”一般都会理解领导已经尽心尽力了，或者是领导有领导的难处和苦衷，即使事情没办成，部属也不会怨恨领导，甚至还会觉得领导真诚。
请专注地对待进见你的下级，要把自己与每个部属的每次碰面都当作当时最重要的事情来处理。做为领导，你应该不断向下属传达的一个信号就是：他们对你很重要。 切勿轻视、命令或谴责部属，要把部属当成你精诚合作的伙伴，而并非你的仆役或至亲。高高在上的领导是激励不了任何人的，只能遭到部属的怨恨。
荣誉共享，责难独。 凡是遇到有利的事情，要注意分配；凡是遇到有名的事情，要注意分。要使每一名部属视死如归、英勇牺牲，而没有一个远大的革命理想是不可能的。因此作为一名高层带兵者，要有赋予每一名部属工作和战斗的伟大意义的能力，有勇气和耐心使不可能变为可能的魄力。
应常想“如果我处在他的处境下，我会怎么想和怎么做？”因此，如果你认为发生事情的原因有一定的道理，或许你会理解同情他。换句话说就是带兵者要设身处地地考虑问题，进而较全面了解部属的观念和愿望，在考虑了对方的想法的前提下，然后对症下药、因势利导，把自己思想优异的一面融化进去，设法使对方自然而然、心悦诚服地接受你的想法，欣然接受你的批评或意见。 要想成为一名成功的带兵者，必须学会从部属的角度来看待你的单位。只有这样，你才能发现真正的问题，并且在这个过程中帮助部属解决问题。
几乎每个人都希望得到别人的同情，小孩子会迫不急待地叫别人看他手腕上的伤口，大人也是一样——喜欢把所遭遇的困难挫折挂在嘴上。为什么会这样呢？因为自怜是一般人的通病。”
带兵者要善于倾听。这是因为，首先要准确地了解一个人真实想法，最直接、最简单的方法就是使对方多说话，倾诉者话多了自然就容易有意无意地流露出真实想法。 不了解影响下属行为的种种动机和需要，带兵者就不可能有效地控制和因势利导下属的行为。 带着“他心里到底怎么想的？他到底为什么不答应？真正的理由到底是什么？”等问题去倾听。
多问问题，听他们怎么说。”卡内基又说：“如果你不赞同他，你可能会很想打断他的谈话。不过，最好还是不要做这样危险的事。如果他们心中还有许多意欲一吐为快的事，他们多半也不会注意你的。何不保持开放地耐心倾听？真诚地鼓励他们淋漓尽致地表达他们的想法吧！” 会说的不如会听的。善于倾听的人，说服力最强 领导讲话时，切忌官腔十足，空话、套话一大堆，这样你的听众会耐不住性子，你的讲话持续时间越长，听众对你的反感越强。
社会心理学家研究表明，一个单位的新领导如果要想顺利地被部属所承认和接纳，必须恩威并举，即在感情上有亲和力，并且还要有地位上的权。 而权威来自带兵者在行使职务权力时的正确作为，亲和力来自对部属的真实情感。要提高说服力，亲和力和权威力都缺一不可，即要恩威并举，如果两者不能相辅相成，就不容易收到说服的应有效果。
一旦发现可能有误解时，及时真诚地把想法摆到桌面来解释清楚，因为人的思维有惯性，时间长了容易越想越偏，误解越来越深，最终积重难返。如果误解已根深蒂固地形成，花几倍的时间也难以消除很深的隔阂。 罗伯特·塔克说：“强迫手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。”而“被动地服从”去实施决策目标，只能是低效，甚至零效、负效，只有“主动地支持”，才能发挥人的主动性创造性，获得高效益术
中层岗位的带兵骨干，既要有带动部属的能力，也要着眼大局，考虑上级领导的处境，要充当部属和上级领导之间的桥梁，适当调整两者之间的关系 作为称职的带兵者，绝不能采取“一边倒”的态度，而要在关键问题上，如实全面反映情况，使上级领导放弃不完全实际或过分的要求，从而调节上下级之间的关系性。