如何打造经营人才梯队
正安公司经历了整合重组，随着公司业务的扩展，面对新业态新挑战，正安公司在人才储备方面也越发捉襟见肘，根据集团公司中长期发展规划，沿着集团人才培养的“雄鹰计划”就建立人才梯队，进行如下思考。
在打造人才上，有一个“721”法则，即70%的能力提升来自实践，20%来自导师的帮助，10%来自理论的学习。因此，要多管齐下，全方位“量产化”打造卓越人才梯队。那么我们如何“量产”卓越人才呢？具体可以借鉴一下四个方面的做法：
一、师徒制：让新人快速上手
当主管问新员工：最近感觉如何？工作状态如何？和同事关系如何？很多新员工都会说：很好，一切都很好！但一两个月后，这些新员工就有可能跟我们说：领导，我要辞职，理由是不合适。我们问：为什么？他支支吾吾说：一直没搞清楚自己该干什么，对自己的工作也没有概念，特别是跨部门沟通很困难，不知道怎么寻求资源等。这时候，我们恐怕要蒙了：你之前不是说一切都好吗？那么，问题究竟出在哪里呢?
对于很多人来说，都缺少一个可以一直带领他们的人。因为有些问题，主管很难做到面面俱到，下属的一些话也很难直接到达主管哪里，这个时候就需要一个非上下级关系的赋能之人。而有这种关系的人自古以来都存在着，我们管他叫师傅，这种模式后来被称为“师徒制”。
所谓师徒制，就是给每一个新人指派一个师傅，教会员工入职当天的所有事情，有任何问题随时可以找他。三个月的新人“保姆计划”就是由师傅完成的。
二、储干制：把“苗子”打造成“干将”
所谓储干制：是为了培养中高层管理人员而设立的人才储备计划，从高校或者现有团队中筛选苗子，然后进行深度培养和训练，也叫管理培训生。我们也迫切需要招收大量管理培训生，并让他们把公司所有岗位都轮流工作一遍，比如客服、仓储、物流、采购、营销、市场、生产、加工财务等，每个岗位工作一段时间。其中接受各环节优秀人才，甚至外部专家授课，出席商务活动，定期写周报，反映发现问题。
把储干轮训后，由幕后推到前台，他做你看，由你来点评；有的时候，你做他看，先征求他的看法比较好；而有的时候，就让他犯错，之后再一起复盘和修正。储干计划，就是严格筛选“苗子”，严格训练，集训+实习+操练，类似魔鬼训练，必须将他们打造成“干将”，培养不成就淘汰。
三、打磨璞玉：把“潜力股”升级为“明星股”
璞玉行动，指的是公司把有潜力的员工变成有实力的员工，变成明星员工。
1、观察发现“潜力股”
那什么样的人是有潜力的呢？“潜力股”有较强的的学习能力，逻辑思维能力和沟通能力，最好拥有多元思维的能力。所谓多元思维能力，就是同事能容纳和接受两种或以上不同的观点，甚至相互矛盾的思维，也无碍他们的行事。就企业而言，员工之前的绩效、能力和态度，是确认是否有潜力的基本要求。
2、从战争中学习战争
有时宁愿选错也不错过，因为我们有实践行动来保驾护航。比如，给有潜力的员工安排有挑战性的工作，尝试新的高难度的任务。当然不是因为他们已具备这个能力才让他们去挑战，而是因为想培养他们，或者看到他们的潜能，只是没有被激发才让他们去挑战，或者他们具备了一些素质，依然有一些不足，只有放手让他们去干，才能把他们培养成才。这叫从实践中学习--“从战争中学习战争”。
在实战中，肯定会出现问题，这时上级领导可以再针对出现的问题给予恰当的反馈，并告诉他们在哪些地方还有改善的空间。双方通过沟通确认不足之处，并共同制定改善计划。之后，上级领导还应做好相关跟进工作。这种方式被称为“全真教”，其本质是把工作场景作为人才培养最重要的课堂。
3、安排系统课程培训
“从战争中学习战争”也需要“训战结合”。即针对实际工作场景，进行问题解决式培训。如同农工商时代的“瑞光小课堂”。有两种途径；
（1）建立内部培训体系
可以采用公司内部知识管理的方式，由各岗位、各部门表现优秀的员工，进行标准化建设和培训，让员工进行碎片化学习。这样即可以激发员工对各岗位的标准化建设，同时可以让公司各岗位了解其他环节的工作内容，促进公司内部沟通。
（2）外部专家培训
可以通过安排外部专家系统培训，最好是既有本领域、本行业的专业课程，又有跨领域、跨行业的非专业课程，腰围企业培养纵向和横向相结合的T型人才，而此复合型人才，再创新领域一般大有作为，同时培训可以安排结合公司战略和人才的实际需要，像做产品一样做培训，从客户的需求出发到满足客户的需求为止。
四、轮岗计划：让将才跨界变帅才
建立轮岗计划，让员工在多个岗位进行锻炼，通过跨界将其培养称为全方位的帅才。这一做法已称为企业培养人才的一种有效的方式，很多成功的公司如：IBM、微软、阿里、华为、京东等都已经在公司或跨国公司之间建立轮岗制度。
轮岗可以打破原有的岗位界限，可以激发创新，提高管理干部的适应能力和在不同岗位上的领导能力。那如何实施轮岗呢？公司可以针对高绩效员工、高潜力员工、后备培养对象。轮岗时要思考：团队中有谁适合参与人员轮换？想让这些人员调换到那些岗位上？调换后的职务真的适合他们吗？具体操作分三个步骤：
1、建立制度“保驾护航”
轮岗计划，首先要明确轮岗的资格、年限、比例、考核标准、风险管控及协调机制等相关问题。同时，最好预留1-2月的指导期。轮岗分批进行，以保障业务稳定的前提下，选择10%人数进行轮岗，经轮岗双方本人及岗位上级人员同意，逐步展开轮岗，以避免增加企业成本，降低短期工作效率及恶性人才竞争。
2、做好协调“扬帆出海”
协同是否到位，是轮岗成败关键。要建立轮岗定期协调机制，前任者对继任者面临的问题可提建议，并协助继任者共同解决，要让轮岗者从内心接收轮岗，这需要加强与轮岗人才的沟通和交流，要了解当事人的职业生涯规划及对轮岗的意见或建议。同时要详细阐述轮岗目的、相关安排及新岗位考核等。
3、即时培训“开足马力”
要让轮岗“新人”尽快熟悉新的工作环境和业务，并补充新的知识和新能力，使其对新岗位有足够的了解和信心。除了进行常规的业务培训外，还需要建立帮扶计划，让有经验的人“跟踪保护”轮岗人才一段时间，确保工作可以平稳过渡。安排轮岗时，可以内外结合，清公司高管和外部专家共同参与轮岗培训，将理论和实践相结合，也可以组织一些外部交流学习，以增见识、扩视野。一句话，要让轮岗人才在新的岗位上开足马力，而不是一段时间后就“偃旗息鼓”。
一个公司人才梯队的建设是牵一发而动全身的事情，需要公司上下联动，才能发挥作用，让公司有收益，员工有成长，团队有进步。