读书笔记：彼得·德鲁克《认识管理》第5章 企业的宗旨和使命
一、章节内容概述
每一家成功的企业，都立足于简洁清晰的企业理论以及据此设定的目标。然而，问题“业务是什么”的答案从来都不是显而易见的，为了找到正确答案，管理层必须从思考“谁是消费者(客户)”起步，并且通常会有多种消费者。管理层还必须思考“业务应该是什么”。最后管理层必须要思考哪种产品、服务、业务不再能够有效地满足客户需求而应该被抛弃。
二、章节问题集
问题1：为了确立经营战略，企业管理层首先需要思考的是什么问题?
为了确立经营战略，企业管理层需要思考的第一个问题是：“我们的业务是什么以及应该是什么？”。企业需要在使命和宗旨的角度下，设定关键目标，并且保持这些目标之间的平衡，同时确保这些目标与当前的竞争性需求和未来的竞争性需求保持一致。这是制定经营战略的基础。
此外，企业管理层还必须思考企业的经济绩效。经济绩效是企业的目的和存在的理由，也是衡量企业管理层工作成果的重要标准。无论是制定短期还是长期的经营战略，企业管理层都必须将经济绩效放在首位，并以此证明自身存在和权威的合理性。如果企业管理层不能创造经济绩效，不能以消费者愿意支付的价格供给所需的商品和服务，不能提高（起码是保持）掌握的经济资源的财富创造能力，那么就可以称之为失败。
同时，管理层还必须对工作和员工进行管理，以确保企业能够顺利运营并实现经济绩效。对工作的管理包括制定工作计划、安排工作流程、监督工作进展以及评估员工的工作表现等。对员工的管理则包括激励、培训、奖励和惩罚等措施，以帮助员工提高工作效率和质量，实现个人和企业的共同发展。
总之，为了确立经营战略，企业管理层需要综合考虑企业的使命、目标、经济绩效、工作和员工的管理等多个方面的问题，并制定相应的策略和措施，以实现企业的长期稳定发展。
问题2：计算机的出现对企业内进行决策的层级有什么影响?
计算机的出现对企业内进行决策的层级产生了深远的影响。在20世纪50年代初，当计算机刚刚上市时，很多人曾预测中层管理者将逐渐被淘汰，因为计算机能够自动化处理许多日常任务。然而，实际情况恰恰相反。在接下来的20年中，发达国家的中层管理者数量急剧增加，这些中层管理者在很大程度上成为决策者，而不再仅仅是高层决策的执行者。
计算机的出现和普及使得企业能够更快速地处理和分析大量信息，这使得各个层级的管理者都能够参与决策过程。这种趋势导致了企业内部的决策层级变得更加扁平化。也就是说，那些处于从属地位的人员，如研发科学家、设计工程师、产品规划师、税务会计师等，都能够在一定程度上参与决策过程。他们所做出的风险型决策往往对企业的绩效产生重要影响。这些人员的决策都基于某种企业理论，虽然这些理论可能并不非常清晰明确。
此外，计算机的出现还使得企业能够实现数据驱动的决策。通过收集和分析大量数据，企业能够更好地了解市场需求、消费者行为以及业务环境，从而做出更加明智和科学的决策。这种数据驱动的决策方式也使得企业能够更好地应对快速变化的市场环境。
总之，计算机的出现对企业内进行决策的层级产生了深刻的影响，使得企业内部各个层级的管理者都能够更加广泛地参与决策过程，同时也使得企业能够实现更加科学和数据驱动的决策方式。
问题3：西奥多·韦尔如何界定美国电话电报公司的业务?
西奥多·韦尔是美国电话电报公司（AT&T）的总裁，他在1907年至1919年期间担任该职位，任内开通了第一条横贯北美大陆的电话线，并实现了大西洋两岸的无线通信。在西奥多·韦尔的领导下，美国电话电报公司开始了一种被称为“长期投资”的策略，这意味着他们不仅仅关注当前的收益，而是考虑了未来可能的市场和技术趋势。
对于“业务是什么”的问题，西奥多·韦尔的答案是：美国电话电报公司的业务是通信。他认为，公司的产品不仅仅是电话机和电话线，而是通过电话网络提供的通信服务。因此，公司的目标是提供最优质的服务，并确保其在通信领域的领先地位。
为了实现这个目标，西奥多·韦尔采取了一系列措施。首先，他投资了研发，以开发更先进的技术和产品。其次，他扩大了公司的网络覆盖范围，使其能够覆盖更广泛的地区。最后，他通过收购和兼并来扩大公司的规模和影响力。
在西奥多·韦尔的领导下，美国电话电报公司成为了一个全球领先的通信公司，为人们提供了更快速、更便捷的通信方式。他的答案对于公司的成功起到了关键作用，并成为了“业务是什么”问题最长寿的答案之一。
问题4：谁有责任回答“业务是什么”?
“业务是什么”是一个非常重要的管理问题，最高管理层有责任回答这个问题。这个问题的答案对于企业来说具有战略性意义，它不仅决定企业目前的所有活动，也会影响未来的决策，甚至会影响企业的组织结构、战略目标、资源配置以及市场定位。
在最高管理层引入异议是非常重要的，因为对于“业务是什么”这个问题，答案并不是从“事实”中逻辑推导出的结论，而是需要通过判断力和勇气来寻找。同时，由于这个问题的答案可能会暴露出最高管理层内部的分歧和异议，因此，最高管理层需要认真思考并回答这个问题，而不是回避或避免它。
此外，虽然人人都有对于“业务是什么”的意见，但是管理层不应该只是听取这些意见。消费者的意见是回答这个问题的关键，因为消费者定义了企业的业务。因此，管理层需要将消费者的意见作为回答这个问题的起点。
总之，最高管理层需要认真思考并回答“业务是什么”这个问题，以确保企业能够正确地规划自身的路线并设立相应的目标。同时，他们也需要听取各方面的意见，尤其是消费者的意见，来完善对这个问题的回答。
问题5：界定业务的过程中，为什么来自组织内的异议非常重要?
在界定业务的过程中，来自组织内的异议非常重要，原因如下：
- 寻找“业务是什么”的答案是一个复杂且困难的过程，这个答案通常不是从“事实”中逻辑推导出来的，而是需要判断力和勇气的结果。这个过程很少遵循“众所周知”的现实，也不应在短时间内做出决定，而必然会经历痛苦与纠结。因此，异议的存在可以帮助组织避免仓促做出决策，从而更加全面地考虑所有可能的选择。
- 异议可以为组织提供不同的观点和视角，这些观点可能基于不同的假设和对公司业务现实及其环境的理解。这些不同的观点可以促进决策者对问题进行更深入的思考，并有助于形成更加全面和准确的答案。
- 异议也有助于确保最高管理层对“业务是什么”这个问题的重视程度。对于最高管理层来说，回答这个问题是他们的首要责任。异议的存在可以提醒他们这个问题的复杂性和重要性，并促使他们更加努力地找到有意义的答案。
- 异议还可以暴露最高管理层内部的分歧和异议。当管理层内部存在不同意见时，通过公开讨论和交流，可以促进不同想法之间的碰撞和交锋，从而帮助管理层更好地理解并解决这些问题。
- 另外，异议也有助于确保决策的正确性和有效性。在面临重大决策时，只有立足于不同的观点，才有可能做出正确、有效的决策。异议的存在可以增加决策的可选择性和灵活性，提高决策的适应性和应对能力。
综上所述，来自组织内的异议对于界定业务的过程非常重要。它可以提供不同的观点和视角，提醒管理层重视问题的复杂性和重要性，促进内部沟通和协调，增加决策的可选择性和灵活性，从而帮助组织更好地应对复杂多变的商业环境。
问题6：地毯行业如何成功地回答“谁是消费者”?
地毯行业的成功来自于其回答“谁是消费者”的策略。传统上，地毯制造商把业主视为消费者，但在20世纪50年代早期，地毯行业面临着衰退的趋势。然而，通过重新定义消费者，并采取相应的措施，该行业成功地逆转了衰退趋势。
在思考“谁是消费者”和“谁应该是我们的消费者”的问题后，地毯制造商意识到必须成功地让大批量建筑商成为自己的消费者。这是因为建筑商在建设新住宅时需要地毯，如果能够让他们觉得配备地毯能够有利可图，那么地毯的销售量就会增加。
为了实现这个目标，地毯制造商采取了几个关键的措施：
- 改变销售对象：从销售单块地毯转变为销售满铺地毯。这样，建筑商可以一次性购买整块地毯，而不是分块购买。
- 重新设计产品：使建筑商能够充当消费者（业主）的知情买家。现在，购房者可以选择各种图案和颜色的地毯，但基本上只有三种质量等级：“良”“优”“最优”。不同等级的费用差异反映在每月的按揭付款中，使得购房者在购买地毯时不会感到压力。
- 获得贷款机构的认可：为了让贷款机构，尤其是为房屋抵押贷款提供保险的政府机构认可地板覆盖物为房屋资本投资的一部分，地毯制造商做出了很多努力。这样，购房者可以在购买地毯时获得贷款，而无需立即支付全部费用。
通过重新定义消费者并采取相应的措施，地毯行业成功地逆转了衰退趋势，并在第二次世界大战后的美国经济中取得了显著的营销成就。这个故事告诉我们，“谁是消费者”的正确答案通常是若干客户，而要成功回答这个问题，需要深入思考并采取相应的措施。
问题7：对消费者而言，价格和价值有什么不同?
对消费者而言，价格和价值是两个不同的概念。价格是商品或服务的价格，是消费者为了获得该商品或服务所必须支付的金额。而价值则是消费者对商品或服务的内在评估，是消费者认为该商品或服务所具有的值得购买的特征或利益。
具体来说，价格是商品或服务在市场上的交换价值，是受到市场供求关系、竞争等因素影响的。而价值则是消费者个人对商品或服务的认知和评估，是基于消费者对商品或服务的特性、品质、功能、品牌形象、可替代性等因素的考虑而形成的。
在购买决策中，消费者会综合考虑价格和价值。如果价格低于价值，消费者可能会认为这是一个值得购买的商品或服务；如果价格高于价值，消费者可能会认为这是一个不划算的购买决策。因此，消费者在购买商品或服务时，会根据自己的价值观和需求进行权衡和决策。
此外，消费者对商品或服务的价值认知也是动态的，会随着时间、环境、个人经验等因素的变化而发生变化。例如，对于一种新上市的商品，消费者可能不太了解其性能和品质，因此对该商品的价值认知相对较低。但是，随着时间的推移和消费者对商品的了解程度的提高，消费者的价值认知可能会发生变化，从而影响消费者的购买决策。
总之，价格和价值是两个不同的概念，消费者在购买商品或服务时会综合考虑价格和价值。对于企业而言，了解消费者的价值认知和需求是非常重要的，可以帮助企业更好地定位自己的产品和服务，并制定相应的营销策略来吸引消费者。
问题8：为什么成功的企业有必要慎重思考“业务应该是什么”?
成功的企业需要慎重思考“业务应该是什么”，原因如下：
- 成功往往会使导致成功的行为变得过时，继而塑造新的现实，并且最重要的是会带来若干特有的难题。因此，企业需要在成功后不断重新审视和调整业务战略，以适应不断变化的市场环境和客户需求。
- 成功的企业需要避免在取得成功后变得过于自信和固步自封。他们需要保持警惕，关注市场变化和竞争对手的动态，并持续改进和创新。
- 慎重思考“业务应该是什么”有助于企业发现新的增长机会和潜在的竞争优势。通过重新定义业务范围和战略目标，企业可以开拓新的市场领域，提高自身竞争力，实现持续增长。
- 思考“业务应该是什么”有助于企业及时调整战略，以应对市场风险和不确定性。当企业面临挑战时，能够迅速调整方向，找到新的发展机会，确保业务的稳定性和可持续性。
- 思考“业务应该是什么”有助于企业建立更加灵活和适应变化的组织架构。这样可以使企业更好地应对市场变化，提高决策效率和创新能力。
- 思考“业务应该是什么”也有助于企业培养高素质的管理团队。通过不断学习和提高，管理团队可以更好地领导企业实现可持续发展和长期成功。
总之，成功的企业需要不断思考“业务应该是什么”，以保持竞争力和适应性，应对不断变化的市场环境。这需要企业具备敏锐的市场洞察力和灵活的组织架构，以及高素质的管理团队。
问题9：回答“业务应该是什么”问题的起点是什么?
回答“业务应该是什么”问题的起点是思考企业的宗旨和使命。企业的宗旨和使命是定义企业业务的基础，而消费者是中心议题，因为消费者定义了企业的业务。管理层必须重视企业的产品或服务，但更重要的是理解消费者心目中产品或服务的真正地位。认真思考“业务是什么”问题最重要的时刻就是企业取得成功的时候，因为成功往往会使导致成功的行为变得过时，继而塑造新的现实，并且带来特有的难题。企业要在市场竞争中获得成功，就必须持续创新和改进，以适应不断变化的市场需求。因此，思考“业务应该是什么”问题的起点是理解企业的宗旨和使命，并将消费者作为中心议题，同时关注市场趋势和竞争环境，不断进行创新和改进。
问题10：举例说明人口变化对企业组织的影响。
人口变化对企业组织的影响是一个复杂而多维度的过程。以下是一个具体的例子，以美国市场为背景，探讨人口变化如何影响企业组织的战略定位和运营方式。
在20世纪初，美国的人口结构以工业城市的蓝领工人为主，这使得西尔斯公司（Sears Roebuck）能够通过邮购和清单方式，以物品销售为中心，成功地控制了关键制造商，确保了公司所需商品的质量、大规模分销体系所需商品的数量以及消费者所需商品的低价。这种模式一直持续到伍德将军和罗森沃尔德时期，进一步加强了西尔斯公司对制造商的控制。
然而，随着时间的推移，美国的人口结构发生了变化。受过高等教育的年轻家庭逐渐成为消费的主力军。这个变化使得西尔斯公司的原有战略定位受到了挑战。这些年轻家庭对商品的需求不再仅仅满足于传统的物质需求，而是更加注重商品的质量和个性化。
面对这一挑战，西尔斯公司需要重新审视其业务定位和市场策略。首先，公司需要了解目标客户的需求和行为模式，以便更好地满足他们的需求。其次，公司需要重新审视其产品线和服务，以提供更加个性化和高质量的产品和服务。最后，公司需要重新定义其与供应商之间的关系，以便更好地控制商品的质量和数量。
在这个过程中，西尔斯公司需要不断创新和调整其战略定位。例如，公司可以尝试通过大数据分析和人工智能技术，预测消费者的需求和行为模式，以便更好地定制产品和服务。此外，公司还可以尝试通过与小型制造商合作，生产更加个性化和高质量的产品，以满足年轻家庭的需求。
总之，人口变化对企业组织的影响是多方面的。企业需要不断调整其战略定位和运营方式，以适应市场的变化和客户的需求。只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中保持领先地位并获得持续的成功。
问题11：索尼公司认识到并满足了消费者的哪些需求?
索尼公司认识到并满足了消费者的以下需求：
- 轻便、可靠、便宜且便于携带的设备。这主要体现在索尼公司的便携式晶体管收音机产品上。在当时，年轻人和其他人在野餐、露营和其他短途旅行中不得不使用笨重且昂贵的设备，如重达若干磅的留声机或带电池的电子管收音机。索尼公司通过开发轻便、可靠、便宜的便携式晶体管收音机，成功地满足了这一需求。
- 对于企业来说，仅仅了解消费者需要什么还不够，更重要的是要弄清楚消费者尚未得到满足的需求。索尼公司通过市场分析发现了这一尚未得到满足的需求，并采取了相应的措施来满足它。
综上所述，索尼公司通过深入了解消费者的需求，成功地开发出了符合消费者需求的产品，从而在市场中站稳了脚跟。
问题12：为什么企业需要有计划地抛弃一些当前成功的产品?
企业需要计划地抛弃一些当前成功的产品，主要原因有以下几点：
- 适应市场需求的变化：随着时间的推移，消费者的需求和偏好可能会发生变化。如果企业不及时调整产品线，以适应新的市场需求，那么即使过去成功的产品也可能变得不再受欢迎。因此，企业需要定期评估其产品组合，并决定哪些产品需要继续投资和改进，哪些产品需要逐步淘汰。
- 保持企业竞争力：企业要想在激烈的市场竞争中保持领先地位，需要不断推出新的产品和服务。如果企业过于依赖过去成功的产品，可能会失去创新的动力和竞争优势。因此，企业需要定期更新其产品线，以保持其竞争力和市场地位。
- 避免资源浪费：如果企业继续投资和生产过去成功的产品，可能会导致资源的浪费。因为这些产品可能已经不再符合市场需求，或者企业已经有了更好的替代产品。继续投资这些产品可能会占用宝贵的资源，而这些资源可以用于开发新的产品和服务。
- 应对法规和政策变化：随着时间和政策环境的变化，企业可能需要对其产品进行调整以满足新的法规和政策要求。如果企业不及时调整其产品线，可能会面临法律风险和合规问题。
总之，企业需要计划地抛弃一些当前成功的产品，以适应市场需求的变化、保持竞争力、避免资源浪费和应对政策变化等。这需要企业进行充分的市场调研和产品规划，以确保其产品线始终与市场需求保持一致并符合政策要求。