读书笔记：彼得·德鲁克《认识管理》第18章 从人事管理到对人的领导

一、章节内容概述

员工承担责任需要能够做什么，愿意做什么?焦点必须置于工作岗位上，工作岗位是首要的。为了使熟练工人、非熟练工人、知识工作者、管理者、专业人员以及普通员工承担责任，管理者需要改变习以为常的计划与执行方式，而且必须使工作富有成效，必须提供反馈信息，

并构建持续学习机制。员工必须对自身的工作岗位和工作团队负责，这一点对三个群体而言尤为重要:新一代年轻的体力劳动者、从前工业化社会迁移出的劳工、知识工作者。员工承担责任也是拯救监工，并恢复其职能的一种方式。员工承担责任的范围需要扩展到工厂社区的相关事务。为了使员工能够承担责任，需要给予他们工作和收入的保障以及目的明确的安置。员工承担责任是缓解工资基金和资本基金之间矛盾的有效途径之一。雇员福利发挥什么作用?员工承担责任最终要求管理实践从人事管理走向对人的领导。

二、章节问题集

问题1：要使员工能够对自己的工作负责任，需要满足什么条件?

要使员工能够对自己的工作负责任，需要满足以下条件：

1. 目标明确：员工需要清楚地了解自己的工作目标和任务，以及这些目标和任务对于组织的重要性。这可以通过制定明确的目标、计划和预算来实现。
2. 组织支持：员工需要感受到组织的支持和鼓励，这可以通过提供必要的资源和培训来实现。同时，组织应该建立公正的激励机制，以奖励员工的优秀表现。
3. 沟通畅通：员工需要了解组织的目标和战略，以及他们的工作如何与组织的目标和战略相关。组织需要建立有效的沟通渠道，以确保员工能够获得及时、准确的信息。
4. 信任和尊重：员工需要感受到组织的信任和尊重，这可以通过建立良好的工作关系和营造积极的工作氛围来实现。同时，员工也需要被视为独立的个体，他们的意见和建议应该得到重视。
5. 培训和发展：员工需要不断学习和成长，以保持对工作的热情和动力。组织需要提供必要的培训和发展机会，以帮助员工实现他们的职业目标。
6. 参与和贡献：员工需要有机会参与决策和贡献自己的观点和建议。这可以通过建立有效的团队和委员会来实现，同时也可以通过鼓励员工提出改进建议来实现。
7. 监督和反馈：员工需要接受监督和反馈，以了解自己的工作表现和如何改进。组织需要建立有效的监督和反馈机制，以确保员工能够及时获得反馈并采取行动来改进自己的工作。

总之，要使员工能够对自己的工作负责任，需要在目标明确、组织支持、沟通畅通、信任和尊重、培训和发展、参与和贡献以及监督和反馈等方面满足员工的需要。

问题2：为什么员工应该被作为一种资源整合到计划过程中?

员工应该被作为一种资源整合到计划过程中，原因如下：

1. 员工是实现组织目标的重要因素：组织的目标是通过完成特定的任务来实现的，而这些任务通常需要员工来完成。员工的能力、态度、动机和行为直接影响组织的绩效。因此，将员工整合到计划过程中有助于确保他们在完成工作时具有正确的技能、知识和动机。
2. 员工参与可以提高他们的满意度和忠诚度：当员工参与制定计划并感到自己在组织中有更大的影响力时，他们通常会感到更加满足和忠诚。这种参与感可以激发员工的积极性和主动性，从而在实现组织目标方面发挥更大的作用。
3. 员工可以提供有关市场需求和竞争的信息：员工在工作期间与顾客和竞争对手有密切的联系。他们可以提供有关客户需求、市场趋势和竞争状况的信息，这些信息对于制定有效的计划至关重要。
4. 员工可以提供有关组织流程和改进的建议：员工对组织的流程和程序有深入的了解，他们可以提供关于如何改进这些流程和程序的建议。这些建议可以帮助组织提高效率、减少浪费和提高质量。
5. 员工可以协助实现组织的社会责任：组织不仅需要关注自身的经济目标，还需要关注社会责任。员工可以帮助组织更好地履行社会责任，例如通过参与社区服务、环保活动或公平交易等倡议。

总之，将员工整合到计划过程中有助于提高组织的绩效、员工的满意度和忠诚度，以及组织的可持续发展。

问题3：计划者与执行者之间理想的关系是什么?

计划者与执行者之间理想的关系应该是相互合作、相互支持的关系。计划者应该提供明确的目标、计划和时间表，同时为执行者提供必要的资源和支持。执行者则应该严格按照计划者的要求和指示，积极、准确地执行计划，并及时向计划者反馈执行情况。

在这种理想的关系中，计划者和执行者应该相互信任、尊重和理解。计划者应该相信执行者能够按照计划准确地执行任务，同时也要尊重执行者的反馈和建议。执行者则应该尊重计划者的权威和决策权，同时也要理解计划者的决策意图和目标。

此外，这种理想的关系还要求计划者和执行者之间建立有效的沟通渠道和反馈机制。计划者应该及时了解执行情况，对执行中出现的问题和困难进行及时的调整和解决。执行者则应该及时向计划者反馈执行情况，对计划中的问题和困难提出建议和解决方案。

总之，计划者和执行者之间理想的关系应该是相互合作、相互支持、相互信任、尊重和理解的关系。只有这样，才能实现组织的目标和任务，取得最佳的绩效和成果。

问题4：为什么需要明确的权威?

需要明确的权威的原因在于，权威可以指引组织在复杂的环境中做出正确的决策，并帮助组织成员协调行动，以实现组织的目标。

首先，权威可以提供清晰的指导。在复杂的环境中，组织需要一个明确的决策制定者来指引组织的方向。权威的存在使得组织成员能够明确自己的职责和任务，并了解自己在组织中的角色。权威可以制定明确的计划和目标，为组织成员提供明确的方向和行动计划。

其次，权威可以促进协调和合作。在组织中，不同成员之间的协调和合作至关重要。权威的存在可以帮助组织成员更好地协调行动，避免冲突和矛盾。权威可以建立有效的沟通渠道，使得组织成员能够及时获取所需的信息和资源，并协调他们的行动，以实现组织的目标。

此外，权威还可以帮助组织成员更好地发挥自己的潜力。权威可以为组织成员提供培训和发展机会，帮助他们提高自己的能力和技能。权威可以鼓励成员之间的互相学习和交流，促进知识的共享和传承。通过权威的引导和支持，组织成员可以更好地实现自我提升和价值创造。

综上所述，明确的权威对于组织的成功至关重要。权威可以提供清晰的指导、促进协调和合作，并帮助组织成员更好地发挥自己的潜力。在复杂的环境中，一个明确的权威可以指引组织在正确的方向上前进，实现组织的目标和价值。

问题5：有哪些方法可以把工作丰富化观念应用到流水装配线任务中?

在流水装配线任务中，应用工作丰富化观念的方法包括：

1. 任务整合：将装配线上的任务整合起来，使员工能够了解到他们的工作对整个生产过程的重要性。这可以增强员工的责任感和投入程度。
2. 技能多样化：在装配线上引入多种技能，使员工能够执行不同的任务，这可以增加工作的挑战性和员工的参与感。
3. 信息反馈：为员工提供及时的信息反馈，使他们了解自己的工作表现和生产进度，这可以增强员工的工作动力和自我管理能力。
4. 培训和发展：为流水线员工提供培训和发展机会，帮助他们掌握新技能和知识，这可以提高员工的自信心和工作满意度。
5. 团队合作：建立团队合作的氛围，鼓励员工相互协作，共同解决问题，这可以增强员工的归属感和团队合作意识。
6. 工作轮换：定期将员工轮换到不同的岗位，使他们能够了解整个生产过程，这可以增强员工的全局观和协作能力。
7. 激励和奖励：为流水线员工提供激励和奖励机制，以鼓励他们积极投入工作，提高工作效率和质量。
8. 参与决策：让员工参与决策过程，使他们能够感受到自己的工作对整个生产过程的影响，这可以增强员工的参与感和责任感。
9. 目标设定：为员工设定明确的目标，并鼓励他们自我设定目标，这可以增强员工的工作动力和自我管理能力。
10. 反馈机制：建立有效的反馈机制，使员工能够向上级或相关部门反映问题，提出建议和意见，这可以增强员工的参与感和主人翁意识。

通过以上方法，可以将工作丰富化观念应用到流水装配线任务中，提高员工的参与感、责任感和满足感，从而提高生产效率和质量。

问题6：承担工作责任对哪三种员工群体尤为重要?

承担工作责任对以下三种员工群体尤为重要：

1. 新员工：新员工通常对公司的业务流程和企业文化不太熟悉，承担工作责任可以让他们更好地融入团队，熟悉工作流程，并逐渐适应公司的节奏和要求。对于新员工来说，承担工作责任是成长和发展的机会，也是获得认可和信任的方式。
2. 转岗员工：转岗员工通常需要面对新的工作领域和挑战，承担工作责任可以帮助他们更快地适应新岗位，发挥自己的才能和潜力。对于转岗员工来说，承担工作责任是实现自我价值和提升职业发展的途径。
3. 高层管理者：高层管理者是公司的重要决策者和管理者，他们的决策和管理直接影响到公司的业绩和发展。承担工作责任可以让高层管理者更加关注公司的整体利益和长远发展，更好地发挥自己的领导和管理能力。对于高层管理者来说，承担工作责任是实现自我价值和提升职业发展的途径，也是获得下属信任和支持的方式。

问题7：在过去的半个世纪中，什么趋势削弱了监工的地位和重要性?监工岗位如何能够恢复原有的重要地位?

在过去的半个世纪中，多种趋势削弱了监工的地位和重要性。首先，随着技术的进步，许多工作已经被自动化取代，这使得监工的许多传统职责已经不再必要。其次，全球化和信息化也促进了组织的扁平化，许多监工的决策权力和职责被上移至更高的管理层面，或者被下放至基层员工手中。此外，组织越来越注重团队合作和员工参与决策过程，这也使得监工的权威性受到挑战。

要恢复监工岗位的重要地位，可以考虑以下几点措施：

1. 重新定义职责：重新定义监工的职责，使其更注重协调、沟通、解决问题和提供指导，而不是单纯地监督和控制。
2. 提高技能水平：为监工提供更多的培训和发展机会，提高他们的技能水平，使其能够更好地适应现代化的工作环境。
3. 建立良好的沟通机制：建立有效的沟通机制，使得监工能够更好地与员工、上级和其他部门进行协作和沟通。
4. 实施公正的奖惩机制：建立公正的奖惩机制，对表现优秀的监工进行奖励，对表现不佳的监工进行适当的惩罚。
5. 加强组织文化建设：通过加强组织文化建设，提高员工的归属感和责任感，使得监工能够更好地发挥其作用。

总之，恢复监工岗位的重要地位需要从多个方面入手，包括重新定义职责、提高技能水平、建立良好的沟通机制、实施公正的奖惩机制以及加强组织文化建设等。

问题8：哪种工作社区性质的活动能够为工人提供发挥领导力的机会?

在社区性质的工作中，为工人提供发挥领导力的机会的活动有很多。以下是一些例子：

1. 工会活动：工会是工人表达自己意见和需求的重要平台。在工会活动中，工人可以通过参与决策、组织活动、谈判工资和福利等方式发挥领导力。
2. 社区组织：参与社区组织的工人可以有机会在组织中担任领导角色，例如成为委员会成员或领导者，这可以培养他们的领导能力和组织能力。
3. 工艺和手工艺活动：工艺和手工艺活动不仅可以让工人发展技能，同时也可以让他们学习团队合作和解决问题的能力。在这个过程中，他们可能会面临领导角色，例如指导其他工人或协调团队工作。
4. 体育和娱乐活动：参与体育和娱乐活动的工人可以发展领导力，例如成为队长或领导者，负责协调训练、制定战略和带领团队。
5. 教育和培训：通过参加教育和培训课程，工人可以发展自己的技能和知识，同时也可以学习如何成为更好的领导者。这些课程可能会涉及领导力和管理方面的内容，帮助工人了解如何有效地领导团队。

总之，社区性质的工作中有很多机会可以让工人发挥领导力。这些机会不仅可以帮助他们发展自己的技能和能力，同时也可以让他们更好地了解自己的潜力和价值。

问题9：关于员工的稳定性和流动性方面，美国各类组织的状况如何?

在文档中，关于员工的稳定性和流动性方面，美国各类组织的状况可以从以下几个方面进行概述：

1. 大型公司：
   • 西尔斯公司：在20世纪二三十年代，西尔斯公司成为最早依靠市场营销方法站稳脚跟的工商企业。然而，到了20世纪60年代末，该公司面临危机，其中一个主要原因是管理层未能重新定义公司的业务和市场需求。
   • 美国电话电报公司：在20世纪60年代末之前，西奥多·韦尔的答案一直指导着公司的经营，堪称“业务是什么”问题最长寿的答案。然而，随着时间的推移，管理层未能适应市场变化，导致员工流失和业绩下滑。
2. 中小企业：
   • 杜邦和通用汽车：在20世纪二三十年代，皮埃尔·杜邦和阿尔弗雷德·斯隆在杜邦公司和通用汽车公司为新型“大企业”制定了组织原则，并开发出制定企业目标、企业战略和战略规划的系统方法。这些公司的员工相对稳定，但由于组织结构的变革和市场需求的变化，员工的流动性也在增加。
3. 政府部门：
   • 第一次世界大战后的铁路公司：美国的铁路公司一直在危机中挣扎，并且几乎完全得不到公众的支持成为其最大的弱点。其中一个主要原因是管理层未能重新定义公司的业务和市场需求。这种情况影响了员工的稳定性和流动性。
4. 跨国公司：
   • 联合利华：在同时期的欧洲，荷兰和英国企业合并的策划者最终促成了联合利华公司的诞生，并为其设计了一种时至今日仍可能是最先进的跨国公司结构，解决了跨国公司在规划和营销方面遇到的难题。员工的稳定性和流动性在这类公司中通常受到多方面的影响，包括文化差异、组织结构的变化以及市场需求的变化等。
5. 非营利组织：
   • 大学和研究机构：这些组织的员工通常具有较高的学历和专业知识，他们的流动性相对较低。然而，如果组织未能提供适当的发展机会或满足他们的个人需求，员工的流失也可能增加。

综上所述，美国各类组织的员工稳定性和流动性受到多种因素的影响。组织的战略定位、市场需求、组织结构以及员工发展机会等因素都会影响员工的决策。为了提高员工的稳定性和忠诚度，组织需要不断调整战略和结构，关注员工的需求并提供良好的发展机会。

问题10：为什么企业向员工分派利润达不到预期效果?

企业向员工分派利润达不到预期效果的原因可能有多方面。以下是一些可能的原因：

1. 利润分配机制不合理：企业的利润分配机制可能存在缺陷，例如缺乏透明度、不公平或不稳定，这会导致员工对利润分配的不满和不信任。
2. 员工对利润分配的认识不足：员工可能不了解企业的盈利情况和利润分配政策，或者对企业的经营状况和财务数据缺乏了解，这可能导致他们对利润分配的期望不切实际或存在误解。
3. 员工对利润分配的期望值过高：员工可能对利润分配的期望值过高，认为自己的贡献与获得的回报不成比例，或者认为企业应该将更多的利润分配给他们。这种期望可能与企业的实际盈利情况和利润分配政策不符。
4. 缺乏有效的沟通：企业与员工之间缺乏有效的沟通，可能导致员工对利润分配的理解不足或存在误解。例如，企业没有向员工解释清楚利润分配的政策和程序，或者没有及时向员工反馈利润分配的结果和解释。
5. 利润分配与员工绩效不匹配：企业的利润分配可能与员工的绩效不匹配，例如，某些员工可能获得了高额的奖金或福利，而其他员工则没有得到相应的奖励。这种不匹配可能导致员工的不满和不公平感。

为了解决这些问题，企业可以采取以下措施：

1. 完善利润分配机制：企业可以制定更加公平、透明和稳定的利润分配机制，以确保员工获得合理的回报。
2. 加强员工培训和教育：企业可以加强对员工的培训和教育，提高他们对利润分配的认识和理解，以帮助他们建立合理的期望值。
3. 建立有效的沟通机制：企业可以建立有效的沟通机制，及时向员工反馈利润分配的结果和解释，以增强员工对利润分配的理解和信任。
4. 优化绩效评估和奖励机制：企业可以优化绩效评估和奖励机制，确保员工的绩效和贡献得到公正的评估和奖励，以提高员工的满意度和积极性。

问题11：员工的福利应该是什么以及应该做什么?

员工的福利应该包括以下几个方面：

1. 薪酬福利：包括基本工资、绩效奖金、年终奖、股权期权等，以及与业绩相关的激励制度。
2. 健康保险：包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险等，为员工提供全面的保障。
3. 培训发展：包括职业规划、技能培训、晋升机会等，帮助员工提升自身能力，实现个人价值。
4. 节日福利：包括带薪年假、带薪病假、婚假、产假、丧假等，以及各种节日礼品和庆祝活动。
5. 工作环境福利：包括良好的办公环境、健身设施、免费咖啡茶水等，提高员工的工作效率和舒适度。

除此之外，员工还应该享有以下福利：

1. 劳动保护：包括安全培训、劳动保护用品等，保障员工的生命安全和身体健康。
2. 文化娱乐：包括团队建设、员工旅游、文艺活动等，增强员工的凝聚力和归属感。

总之，员工的福利应该是全面的、人性化的，不仅要满足员工的基本需求，还要考虑员工的职业发展、心理健康和生活质量等方面。通过制定合理的福利政策，可以提高员工的工作积极性和创造力，增强员工的忠诚度和企业竞争力。

问题12：为什么福利方法被认为仅仅是暂时的权宜之计?

福利方法被认为仅仅是暂时的权宜之计，主要是因为福利措施往往不能解决根本问题。福利政策通常是为了缓解贫困、失业和社会不平等带来的压力而制定的，但这些政策并不能从根本上解决这些问题。福利政策可能仅仅是提供了一种临时的解决方案，而没有真正解决导致贫困和失业的根本原因。因此，福利政策可能需要长期的努力和改革才能实现真正的社会变革。

问题13：为什么认为人事管理是一种真正的管理职能会产生误导?

认为人事管理是一种真正的管理职能会产生误导，主要是因为这种观点忽视了管理的其他重要方面，而将管理简化为人事管理。实际上，管理是一个涵盖广泛领域的复杂过程，包括规划、组织、领导和控制等基本管理职能的执行。人事管理只是其中的一部分，主要关注员工的招聘、培训、评价和福利等方面。

如果过于强调人事管理作为管理的唯一或核心职能，可能会忽略其他重要的管理过程，例如战略规划、市场营销、财务和运营管理等。这些职能对于组织的成功至关重要，如果被忽视，可能会导致组织在竞争激烈的市场中失去优势。

此外，将管理简化为人事管理也可能导致管理层与员工之间的紧张关系。如果管理层只关注人事问题，可能会忽略员工的情感和需求，导致员工感到被忽视或不被重视。这种情感上的疏远可能导致员工的工作满意度降低，生产率下降，甚至可能引发员工流失。

因此，将人事管理视为管理的唯一职能会产生误导，因为这忽略了管理的其他关键方面。有效的管理需要平衡和整合各种职能，以确保组织的整体运营效率和员工的满意度。只有在全面考虑各种因素并实现平衡的情况下，组织才能取得成功。

问题14：比较把人作为成本和把人作为资产的两种观点。

把人作为成本和把人作为资产是两种截然不同的观点。

把人作为成本的观点，通常基于经济学的考虑。在这种观点下，员工被视为企业的成本，他们的工资、福利和其他相关开销被视为企业的负担。这种观点主要关注企业的财务表现和利润，而较少关注员工的个人发展和满足感。这种观点在某些情况下可能导致员工感到被忽视或不被重视，从而影响他们的工作积极性和效率。

而把人作为资产的观点，则更强调员工的价值和潜力。在这种观点下，员工被视为企业最重要的资源之一，他们的技能、经验和知识是企业的重要资产。这种观点注重员工的个人发展、培训和激励，以帮助员工发挥他们的潜力并取得成就。这种观点有助于提高员工的满意度和忠诚度，从而提高企业的绩效和竞争力。

两种观点的差异在于关注点不同。把人作为成本的观点主要关注企业的财务表现，而把人作为资产的观点更关注员工的个人发展和满足感。在实践中，企业需要平衡这两种观点，既要关注财务表现，也要关注员工的个人发展，通过有效的员工激励和管理策略来提高企业的绩效和竞争力。